公司关于2022年以来“三重一大”决策制度执行情况的自查报告
公司关于2022年以来"三重一大"决策制度执行情况的自查报告
综合办公室（董事会办公室）：
根据省委巡视反馈意见及整改要求，按照集团《关于严格执行"三重一大"决策制度的通知》部署，公司高度重视、迅速行动，组织综合办公室牵头，联合纪检、内审、财务、经营、成本合约与法务等职能部门，对2022年1月以来本级及各分（子）公司"三重一大"集体决策执行情况开展全面自查，并对前期巡察整改事项落实情况同步开展复查复核。现将自查情况报告如下。
一、高度重视，精心组织部署自查工作
公司党委将落实"三重一大"决策制度作为管党治企的重要政治责任，将本次专项自查作为回应省委巡视整改要求、推动制度规范执行的重要契机，摆在突出位置抓紧抓实。2025年12月23日，公司召开2025年第21次党委（扩大）会，专题组织开展"三重一大"决策制度集中学习研讨，公司党委委员、中层以上管理人员、各级党组织书记等40余人参加。
2026年1月6日，公司综合办公室牵头召开专题部署会，向总部各部门、分（子）公司传达通知精神，明确自查范围、方法步骤和责任分工，统一推进节奏。各分（子）公司按要求开展自查并提交报告，1月31日综合办公室联合相关职能部门及4家分（子）公司，聚焦2022年以来全部"三重一大"事项，特别是项目承包模式、团队确定、管理费标准、履约保证金等关键环节，开展了重点核查与全面互查互纠。各分（子）公司同步通过集中领学、要点解读等方式开展专题学习，将通知精神传导至公司、项目部各层级，推动全员熟知规则、严格执行、落实到位。
二、制度建设与总体执行情况
公司于2024年5月修订印发《贯彻落实"三重一大"决策制度实施细则》，进一步明确重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用四类事项范围与量化标准，细化议题申报、党委前置研究、会议决策、纪要归档、督办落实全流程，形成了较为完善的制度框架。各分（子）公司结合实际制定了配套实施细则和议事规则，制度体系基本健全。
（一）决策事项总体执行情况。2024年，公司本级召开党委会21次审议议题226项，召开董事会4次、股东会3次审议议案9个；2025年召开党委会21次审议议题273项，召开董事会4次、股东会7次审议议案15个。2024年以来，公司累计审议涉及成本管控的"三重一大"议题164项，涵盖项目实施团队管理、资金收缴与风险处置、采购供应链、法律事务及制度建设等关键领域；涉及重大项目投标、承包模式、经济责任人确定及管理费核定的议题共170项（中标项目55个）。各分（子）公司方面，水利水电工程公司2022年以来共召开党总支会议174次，审议议题1143项；路桥市政工程公司2022年以来涉及"三重一大"事项共562项；北[*]公司2026年1-9月召开专题会议22次，集体决策事项40项，所有决策事项均遵循民主集中制原则执行。
（二）决策程序规范性总体情况。上述事项均按照"三重一大"决策制度执行决策程序，落实议题征集、"第一议题"学习、审议议题前置讨论研究、民主集中决策、主要领导末位表态、决策事宜公布并督办等流程，基本做到会前有通知、会中有记录、会后有纪要，决策前期酝酿较为充分，决策过程规范有序，决策结果公开透明。一是坚持会前协商沟通，重大议题做到会前交换意见、充分酝酿、统一思想；二是坚持落实"第一议题"制度，将习近平总书记重要讲话重要精神列为会议首项学习内容；三是坚持逐项表决，一事一议、一事一表决；四是坚持"一把手"末位发言，凡属集体讨论决定的事项，书记在其他班子成员发表意见后最后表态发言，杜绝"一把手"先定调；五是做好会议资料收集整理，会议纪要均有党委委员签字，所有资料保密存档。
三、自查发现的主要问题
对照省委巡视整改要求和集团制度标准，结合各层级自查情况综合研判，公司在"三重一大"决策制度执行方面仍存在以下五个方面的薄弱环节，问题客观存在，不回避、不遮掩。
（一）个别事项存在先实施后审议的情况。部分符合线下招采条件的项目，存在先行启动招采、后补充提交党委审议的情形，决策程序与业务操作出现倒置。如[*]某厂改造系列项目，分公司决策时间与公司党委审议时间存在明显时差，审议前部分材料已进入线下招采环节，不符合"三重一大"前置决策要求，暴露出部分单位效率优先、程序意识不强的问题。
（二）前置研究与会前论证质量参差不齐。部分项目--含履约保证金支付等资金类事项--议题会前调研不够深入，可行性分析、风险研判、备选方案不够完善，前置研究材料偏简略、支撑资料不完整；个别议题征求一线技术人员、项目部职工意见覆盖面不足，会前酝酿不够充分，甚至存在会前未能形成统一意见、导致会上讨论时间过长、决策效率受到影响的情况。
（三）议事记录与档案管理精细化不足。个别会议记录只记录表决结果，班子成员逐一讨论发言内容记载不够翔实；少数场次末位表态环节文字记录不够完整；部分归档材料要素不齐全，个别请示条线分管领导未签字（现已补充完整），附件归档不及时问题仍有发生，全程追溯性有待进一步强化。各分（子）公司标准化水平参差不齐，会议纪要格式规范性和业务条线提请议题文本统一性尚有提升空间。
（四）决策执行跟踪反馈机制不够健全。"决策-交办-督办-反馈-销号"全链条管理执行不够到位，存在"重决策、轻执行"倾向。针对部分重大项目投标后续进展及经济责任人履职情况，常态化跟踪反馈机制存在缺失，未定期收集项目执行过程信息，也未及时向决策机构反馈执行中出现的问题，导致决策执行效果未能得到有效监督与评估；个别事项决议落实滞后，未能及时预警纠偏。
（五）制度宣贯向基层项目部延伸不到位。学习培训主要集中在公司本部班子与部门，对项目部一线管理人员、分包业务经办人员开展"三重一大"制度培训频次不足。部分基层人员对事项认定标准、议题上报流程、前置研究要求掌握不清晰，基层事项上报不规范问题偶有发生；个别项目管理人员对是否达到"三重一大"决策标准把握不准，存在对涉及金额边界理解不清的情形。
四、问题原因分析
上述问题的产生，原因是多方面的。思想上，部分人员对"三重一大"决策规范性与风险防控重要性认识不深，在任务紧急时效率优先思维有时凌驾于程序合规之上，重业务推进、轻程序规则的倾向在一定范围内仍然存在。制度执行上，对决策流程要求执行力度不够，把关不严，未能及时纠正执行偏差，议题会前审核把关机制不够细化，对会议材料完整性、支撑资料审核缺少标准化清单。监督管理上，决策实施阶段缺少刚性跟踪督办机制，对决策执行进度、落实效果的动态管控不够到位，风险防控与监督队伍专业素养有待提升，纵向监督覆盖有待深化。
五、整改措施及整改计划
针对自查发现的各类问题，坚持即知即改、标本兼治，建立问题台账，实行销号管理，逐项制定整改措施，明确整改责任人和完成时限，确保全部整改到位、整改见效。
（一）严格规范议题申报时限，确保决策程序前置到位。严格落实议题预审制度，凡提交党委会审议的事项，必须在项目落地或启动前完成审议，严禁先实施后补议。对涉及履约保证金、重大项目资金、线下采购等资金类紧急议题，研究建立应急审议通道，明确最长审议时限，兼顾合规与效率。由综合管理科牵头，每月梳理需上会决策的事项清单，提前提醒相关条线和分管领导启动决策程
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