国企改革三年行动经验交流合集15篇

国企改革三年行动经验交流材料

国企改革三年行动经验交流材料1

能源集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，扎实推进习近平总书记"四个革命、一个合作"能源安全新战略落实落地，深入实施国企改革三年行动，强基础、增活力、促发展，探索建立符合地方能源公益类企业实际的公司治理体系，不断提升治理效能。

一、深化落实"两个一以贯之"，持续完善公司治理

一是在公司治理中全面加强党的领导。充分发挥党组织"把方向、管大局、促落实"作用，严格落实党委会第一议题制度，制定全面从严治党工作清单和责任清单，推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节，实现制度化、规范化、程序化。集团及各级子企业全部完成"党建入章"，修订完善集团党委会前置研究事项清单，明确了7个方面35项前置事项，组织制定并动态完善法人治理主体"1+3"权责表，完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则，确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制度优势更好地转化为治理效能。

坚持和完善"双向进入，交叉任职"领导体制，各级子企业党

组织书记和董事长由一人担任实现100%。二是全面实现集团和所属企业董事会应建尽建、配齐建强。有效发挥董事会"定战略、作决策、防风险"作用，持续推进国有独资公司董事会规范建设，实现集团董事会和战略投资、提名、薪酬与考核、审计和风险控制四个专委会外部董事占多数，推动董事会规范运行和科学决策。制定实施《加强子企业董事会规范建设落实董事会职权工作方案》，推动8家重要子企业落实董事会职权。

纳入国企改革三年行动的32家应建董事会所属企业全面实现"应建尽建"；29家企业实现外部董事占多数，占比91％。33家所属企业推行经理层任期制和契约化，96名经理层成员100%实现经理层任期制和契约化。三是建立健全董事会向经理层授权管理机制。制定实施《董事会对经理层授权管理办法》和《董事会对经理层授权决策事项清单》，加强授权事项跟踪落实和监督管理，加快形成高效规范的经营管理机制。经理层充分发挥"谋经营、抓落实、强管理"作用，集团自2016年以来连续

6年被国资委评为经营业绩考核A级企业，长期主体信用连续3年获得双评AAA级。指导子企业制定授权管理制度，32家已建董事会企业中，29家制定实施了董事会向经理层授权管理制度，占比91%。

二、以优化内控体系为抓手，推进管理体系现代化

一是强化顶层设计持续完善制度体系建设。制定实施《规章制度体系建设管理办法》，动态发布集团管控清单，搭建起以公司章程为基础，分级分类覆盖全生命周期的规章制度动态管理体系，实现制度建设"年初有计划、定期有督办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、年度有汇编"工作闭环。目前集团规章制度共17类254项。二是深入系统开展诚信合规体系建设。坚持系统筹划组织建设诚信合规体系，制定实施《诚信合规管理办法》和《诚信合规手册》，集团系统全员签署《诚信合规承诺书》。全面深入开展合规专项尽职调查，梳理形成外部《合规义务清单》270余项，形成《规章制度合规审查报告》和《合规风险诊断报告》，深入抓好整改落实和完善提高。指导各所属企业全面开展合规管理工作，筑牢合规管理基石。三是全面构建特色化风险防控体系。扎实推进风险管控质量工程，形成覆盖集团系统一本内控手册、一套制度汇编、一套流程表单的"三个一"工作成果，搭建形成多维度立体化的风险防控体系。建设集团会计服务、创新服务、档案服务、资产管理、审计、法务六个中心，通过管理输出和资源共享模式有效提升职能管理水平。建设集团招标采购平台，推动规范管理和降本增效，有效防控经营管理风险。

三、发挥国有股权代表作用，规范投资企业股权管理

一是健全完善股权管理制度。制定《参股企业管理办法》，明确加强参股企业党的工作、审慎开展参股投资、加强参股国有股权管理、强化监督问责等4个方面的主要措施。制定实施

《投资企业股东会、董事会、监事会会议管理细则》，持续强化"三会"管理。建立参股企业重大事项决策部门联审机制，形成集团决策建议并督促落实。建设集团投资企业股权信息管理系统，实现全资控股和参股企业工商、三会、股权、董监高等信息动态管理，规范投资企业股权管理。二是充分发挥股权代表和财务总监作用。制定《委派股权代表管理办法（试行）》，健全完善股权代表任职履职要求和考核管理机制。制定实施《委派总会计师管理办法（试行）》《外派财务总监管理办法（试行）》，持续完善控参股企业总会计师、财务总监委派管理体系，3年来完成选派全资及参控股企业股权代表300余人次。定期组织外派股权代表会议，分析派驻企业生产运营和风险管控等情况，充分发挥股权代表监督作用。三是加强对参股企业的审计监督。建立参股企业股东联合审计机制，对参股企业进行内部审计，揭示经营管理中的问题和风险，提出改进建议。抓实专项监督，与重点参股企业高管进行纪检谈话，提高企业领导人员法治意识和责任意识，维护国有资产权益。

国企改革三年行动经验交流材料2

集团坚决贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，在深入实施国企改革三年行动的过程中，持续完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，推动中国特色现代企业制度更加成熟定型，推动企业高质量发展。2021年，集团新签合同额3.53万亿元，实现营收

1.87万亿元，利润总额突破千亿元大关。

一、明确法定权责，抓好三个治理主体建设

一是深入推进在完善公司治理中加强党的领导。修订公司章程、党组工作规则等基本制度，厘清党组与董事会、经理层权责边界，切实防范前置不充分和前置泛化问题。建立上下贯通的规则框架，各级党组织靠前就位，统筹本单位公司治理机制建设，推动各治理主体权责清单在决策事项、决策额度、决策程序等方面闭合交圈、无缝衔接。审定36家子企业党组织工

作规则及清单，"一企一策"提出400余条修订建议，各级党组织一级抓一级、层层抓落实，将改革要求纵贯到底。二是着力推动董事会规范运作。修订董事会及专门委员会议事规则，

切实提高议案酝酿和会议决策质量。规范子企业董事会运行，编制《子企业董事会工作规则》，指导子企业完成董事会议事规则及权责清单修订，严格执行"全体董事和全体外部董事双过半出席"等要求，推动董事会运作更加专业尽责、规范高效。统筹子企业特点、外部董事专长，对外部董事实行4人编组，

每组任职不超过3家，针对性开展小组制委派，强化董事会运作的经验集成和外部董事履职的交流互鉴。加强外部董事的制度建设，出台外部董事履职保障系列制度，为外部董事履职创造良好条件。强化董事会服务保障体系建设，集团总部和58家

"应建"子企业董事会秘书、董事会办公室已全部配齐。三是

充分保障经理层行权履职。制定董事会授权管理办法，强化与"前置事项清单"的有效协同，推动授权事项更加科学合理。

修订总经理办公会议事规则及权责清单，2021年集团召开总经理办公会30次，审议议案296项，其中授权决策议案占比42%。落实经理层向董事会报告机制，董事会听取并审议总经理年度及年中工作报告，总经理每半年向董事会报告授权行权情况。

二、强化协调运转，抓好三个关键环节完善

一是落实党组织前置研究讨论程序。严格落实党组织对重大经营管理事项的前置研究讨论程序，推动更加聚焦"四个是否"。强化党组织前置研究讨论与董事会审议决策的有序衔接，

建立党组织成员与董事会成员的会前沟通机制，确保董事会在决策中充分理解党组织意图。集团党组2021年全年召开党组会

46次，审议议案265项，其中前置研究事项占比16.2%。二是

畅通多维度决策前沟通网络。健全会前沟通机制，规范召开专门委员会，视需要召开外部董事专题沟通会，由责任部门就议

案事项进行专项汇报并接受问询。建立定期汇报机制，全年召开9次经理层专题汇报会，反馈5份管理建议书23条意见，外部董事召集人与董事长、总经理定期交换意见。完善专题调研机制，组织开展外部董事专题调研，探索大规模集体调研及小规模"结对子"调研相结合，推动外部董事多渠道深入了解公司实际情况。三是健全多层次授权管理体系。推动母子公司差异化授放权6大类30项（含股权收购、项目投资等），对公司治理成效好、经营业绩优的子企业加大授放权力度，更多通过董事表达股东意志，推动子企业自主经营决策。深化落实子企业董事会职权，出台落实子企业董事会职权工作方案及操作指引，坚持"分类实施、分步推进、分级落实、鼓励探索"，在重要子企业及改革专项工程企业中先行实施。加大董事会对经理层授权，对每类可授权决策事项注重授权平衡，既有效发挥经理层功能作用，避免授权不足导致履职空间过小；又确保董事会保留适宜决策权限，避免授权过度导致相关责任缺位。

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三、锚定治理成效，抓好三个核心要素落实

一是把握改革推进的章法节奏。坚持循序渐进，按照从平滑进入合规运行，到信息对称提高管控效能，再到精准授权赋能子企业三个阶段推进。强化宣贯引导，通过专题培训、集体学习、点对点沟通等方式，指导子企业积极适应董事会改革后的新变化，创新实践推进公司治理制度持续迭代升级。注重总体统筹、因企施策，出台《子企业公司治理结构管理办法》，明确各类型企业公司治理的结构设置及运行安排。二是紧盯落地见效的关键少数。增强党组织领导班子成员多重身份意识，特别是注重厘清党组织书记、董事长、总经理在不同治理主体中的角色定位，确保公司治理机制运行效能。加强外部董事履职指导，新设外部董事管理部，配置专职履职联络员，发布《外部董事履职指引清单》，开展外部董事"任前集训"和"一对一交底"，每月举办1期外部董事沙龙、每季度召开1期外部

董事座谈会、每半年举办1期董事及董事会秘书培训班、每年

度开展1次述职评价。三是涵养公司治理的文化氛围。凝聚有效共识，集团党组成员与子企业主要负责人逐一沟通，通过细致交底和谈心谈话，认清底层逻辑，理清改革机理，廓清思想障碍。倡导和而不同，既对董事会进行统一评价，增强外部董事作为董事会成员的责任心，又对外部董事进行差异评价，确

保外部董事保持独立性。突出示范引领，3家单位入选国有企业公司治理示范企业，增树7家单位为中建集团公司治理标杆企业，积极创新实践，加速经验集成，推动企业治理水平显著提升、改革发展活力显著增强。

国企改革三年行动经验交流材料3

公司以落实国企改革三年行动为牵引，统筹推进"双百行动"、区域性国资国企综合改革试验、对标世界一流管理提升行动等改革专项工程，探索打造卓越管理治理体系，初步形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。2021年，公司总资产9386亿元、净资产3678亿元，全年实现

营业收入2421亿元、利润总额296亿元，规模效益实现"双提

升"，位居《财富》世界500强第396位。

一、全面推行"卓越党建"模式，确保党的领导融入公司治理各环节

深入落实"两个一以贯之"，坚持把加强党的领导和与完善公司治理一体推进，切实发挥国有企业党委"把方向、管大

局、促落实"的领导作用。一是全面加强党的领导不动摇。规

范和完善公司章程中党建工作内容，推动全系统378家独立法人企业"党建入章"全覆盖，巩固和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位。出台党委会议事规则、党委研究决定事项清单和研究讨论重大经营管理事项清单，"先党内、后提交"

成为重大事项决策固定程序。二是压实主体责任不放松。严格

落实"双向进入、交叉任职"领导体制，推行企业党委书记和董事长"一肩挑"、纪委书记兼监事会主席模式，保证党的组织领导体制全覆盖。建立党委领导、纪委统筹，纪检监察、监事会、财务总监、审计、风控、内控等监督资源协同联动的"六位一体"监督体系，实现党内监督与法人治理监督有机融合。

三是党建引领发展不偏航。严格落实第一议题学习制度，细化

工作举措，明确落实成效，有效发挥党组织领导作用。将党建工作纳入企业"十四五"发展战略规划和年度重点工作，作为硬指标、硬任务加强督办考核。实施"卓越党建"工程，培育"党建"+"园区楼宇""产业服务""重大项目"等特色品牌，推动党建与经营业务相融互促、服务国家战略落地实施。

二、探索完善"卓越治理"经验，构建以章程为核心的规章制度体系

坚持以章程为准则管理企业，持续完善公司治理体系，不断提升管理治理效能。一是建立章程"动态化调整"机制。通过章程明确界定出资人、党委会、董事会、监事会、经理层等

治理主体职责权限，并根据政策环境、监管体制、转型发展等

形势变化，动态修订完善公司章程、议事规则和配套制度，确保公司规范运作有法可依、有章可循。二是推进实施"治理型

管控"模式。结合子企业所处行业特点、法人治理完善程度、

市场化水平等因素，"一企一策"指导企业完成章程修订，并在章程中明确股东会、董事会决策事项和具体标准，通过派出股东代表、股权董事在股东会、董事会上行权履职，确保出资

人意志在企业重大事项决策过程中得到贯彻执行。三是率先探

索"差异化管控"路径。对于新收购的民营上市公司，以差异

化管控方式参与公司治理，建立以章程为根本准则、董事监事履职为重要抓手、重大事项沟通为必备程序以及紧急情形干预为兜底保障的"3+1"治理体系，既维持了企业自主经营权和企业家精神，又保证了国有股东不缺位、不错位、不越位，促进企业高效融合发展。

三、着力推进"卓越董事会"建设，加快从规范管理向卓越治理迈进

持续推动董事会规范、专业、高效运作，有效发挥董事会

"定战略、作决策、防风险"功能作用。一是优化董事会成员结构。结合公司战略规划和主业方向，聘请金融专家、资深律师担任外部董事，建立外部董事占多数，内部董事、专兼职外部董事合理搭配、规模适中、专业互补的董事会。二是保障董事会规范高效运作。重点把好董事会运作"时间关、程序关、沟通关、质量关、督办关"五道关口，积极组织外部董事到基

层企业和重点项目调研，为董事履职和发挥作用提供支撑；支

持董事独立客观发表意见，形成"开放包容、质疑辩论、务实高效"的董事会文化，确保重大决策科学审慎。三是加强子企业董事会建设。按照国企改革三年行动方案部署要求，推动105家各级子企业董事会应建尽建、配齐配强完成率达100%，外部董事占多数完成率达100%。结合授权放权改革，推动公司总部及子企业充分落实董事会职权。从顶层设计、战略决策、组织管理、能力建设、评价考核等5方面入手，全面加强子企业卓越董事会建设，切实提高治理效能。

四、建立健全"卓越管控"体系，激发释放企业内生动力和发展活力

对标世界一流找差距、补短板，建立科学规范、系统完备、运行高效的管理治理模式。一是突出授权放权。学习借鉴淡马锡先进经验，坚持放活与管好相结合，层层"松绑"提高经营

决策效能。市国资委加大授权放权，将投资、产权变动等多项决策权授予企业；董事会对经理层加大放权，大幅调高投资、借款、担保等10个方面决策权限；"一企一策"授予子企业更大的自主决策权限，极大提高了决策效率、激发了企业动力。

二是突出人才强企。坚持"市场化选聘、契约化管理、差异化

薪酬、市场化退出"原则，构建"选育用留"全链条人才工作

体系。全面完成25家下属商业类企业经营班子整体市场化选聘，

434名经理层成员全部签订任期协议、经营责任书，任期制和契约化管理实现全覆盖。强化考核刚性约束，依据考核结果兑现薪酬、决定是否续聘，有效解决管理人员"能上不能下、能进不能出"的问题。三是突出激励约束。坚持业绩与市场"双对标"，构建"以业绩为导向、增量利润分享为主、收入能高能低"的激励约束机制。公司总部高管人员实行差异化考核、强制化分布，大幅拉开薪酬差距。"一类一策"推动子企业对标行业先进，建立超额利润分享、员工跟投、重大项目节点考核、限制性股票等长效激励约束机制。

国企改革三年行动经验交流材料4

集团始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面落实"两个一以贯之"，持续深化国企改革三年行动，推动党的领导与公司治理在融入上下功夫、在结合上做文章、在发展上求实效，制度优势不断转化为治理效能。

一、强化顶层设计，完善公司治理结构体系

一是提高政治站位，把牢公司治理正确方向。始终把学习贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神作为重大政治任务，制定《深入贯彻落实习近平总书记重要指示批示实施办法》，动态完善《习近平总书记重要指示批示汇编》，形成18个专题、

988条学习清单。切实引导各级党组织和广大党员内化于心、外化于行，把牢公司治理正确方向。二是理清脉络结构，清晰公司治理逻辑链条。规范各治理主体权责，理顺并形成党的领导融入公司治理的层层逻辑。定总纲，制定《关于集团在完善公司治理中加强党的领导的实施意见》；精授权，清晰公司章程和股东大会对董事会授权；理脉络，制定《关于进一步完善公司议事决策机制的指导意见》；指路径，制定《"三重一大"

决策制度实施办法》及《"三重一大"事项决策权责清单》；明规则，确定党委（常委）会、董事会、总经理（总裁）办公会各自议事规则；细条目，细化党委（常委）会、董事会、总经理（总裁）办公会的议事清单。通过理清逻辑关系，各治理

主体行权层层递进、逐级细化，构成完整治理体系。三是把握

关键环节，畅通公司治理行权路径。聚焦决策、执行、监督三

大环节，厘清党委与其他治理主体关系。决策环节，重大经营管理事项必须经党委前置研究讨论；执行环节，以督查督办推动经理层落实公司党委意见建议，依法保障经理层依法行使经营管理权。监督环节，形成党内监督为主导，纪检、巡视、审计、监事会等各类监督有机融合的"大监督"体系。

二、创新体制机制，明晰公司治理实践路径

一是推动"全面融入"，构建以章程为基础的制度体系。集团及所属二级子企业全面完成党建工作要求入章程；制定公司《权责手册》，涵盖权责事项490项，实现对关键事项和关键节点全覆盖；制定《关于加强和改进混合所有制企业党的建设工作的指导意见（试行）》等配套制度30多项，实现相对控股企业党组织和党建工作制度全覆盖，探索在境外混改企业建立前方党小组，以组织前移推动风险前置。推动战略规划、经营计划、商业模式全面贯彻党的路线方针政策、落实高质量发

展要求。二是推动"交叉任职"，夯实党的领导体制支撑。推

动二级子企业党委书记、董事长全部由一人担任，专职副书记进入董事会且不在经理层任职。推动符合条件的121户子企业全部实现董事会应建尽建，外部董事占多数比例达100%。坚持党管干部原则与董事会选聘经理层有机结合，在经理层选聘考

核中邀请董事参加、听取意见建议，有效调动各方积极性。三

是细化"权责清单"，确保党对重大事项把关定向。制定《"三重一大"决策制度实施办法》《"三重一大"事项决策权责清

单》，修订完善《党委（常委）会议事规则》《董事会议事规则》《总经理（总裁）办公会议事规则》以及议事目录清单，规范党委发挥作用的方式，推动各治理主体决策事项权限具体化、规范化、程序化。

三、融入中心工作，提升公司治理效能

一是强化党委决策贯彻执行。明确经理层落实党委（常委）会意见建议、研究决策或组织实施重要事项的职责，全面推行经理层目标任务管理办法，构建部门、事业部、子企业全覆盖的目标任务管理体系，实现目标任务动态编制、控制、考评，确保公司党委部署执行到位、考核到位。二是强化重大专项问题推进。公司党委系统梳理公司发展中的重大难题，动态成立若干专项工作组，制定解决处置方案，通过加强指导、统筹优

质资源，确保对重大问题重点跟踪、及时跟进。2021年，集团党委针对重点工作成立了"八大专项工作组"，其中针对振华重工高质量发展，研究制定《关于推动振华重工高质量发展的实施意见》，工作组专题跟进，推动振华重工运营指标大幅改

善。三是强化党的领导全级次穿透。树立大抓基层的鲜明导向，

坚持"一项目一阵地""一支部一堡垒""一领域一标杆""天鲲号"党支部入选中央企业第二批基层示范党支部；提炼出"党建+脱贫攻坚""党建+区域发展""党建+一带一路"等多种类型党建模式和经验。创新"三保四创两提升"基层党建工作载体，推动党建与中心工作同频共振、互融互促。

国企改革三年行动经验交流材料5

集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入实施国企改革三年行动，持续完善公司治理机制，加强子企业董事会建设和规范运作，建立健全以资本为纽带、股权为基础、董事为依托的治理型管控模式，实施分层分类精准授权，依法保障子企业经营自主权，引领企业释放出新活力新动能。2021年，实现净利润同比增长43%，利润总额同比增长30%，连续11年入围世界500强，排名第177位。

一、坚持"两个一以贯之"，在完善公司治理中加强党的

领导

一是厘清权责边界。全面系统梳理各治理主体之间权责关

系，明确党委、董事会和经理层的13种行权方式，按照党委"定"和"议"两条脉络梳理形成21类、170个"三会"决策事项清单，清晰确立了党委会在党的建设和"三重一大"事项的研究决定和前置把关权，构建"重大事项+日常经营事项"的决策层级和"党委把方向-董事会作决策-经理层抓落实"的流程机制，以党委为重心构建出权责法定、权责透明、协调运转、有

效制衡的公司治理机制。二是党委前置把关程序化。全面落实

"党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大事项的前置程序"要求，重大经营管理事项的董事会议案材料中均列示党委前置研究意见，并将党委会纪要等材料作为附件与议案一并提交，确保董事会各项决策符合党的路线方针政策，不断提升公司治

理效能和科学决策水平。三是完善组织机制和闭环管理。在各

级子企业全面实施党委书记与董事长"一肩挑"、党委专职副书记进入董事会，外部董事占多数等组织机制；对二级子企业"三重一大"决策建立监督系统，对决策制度、决策会议、决策事项进行规范化、标准化汇总集成，实现"三重一大"事项的全流程管理。

二、实施治理型管控，提升企业治理效能

一是集团董事会强化对外部董事的履职支撑。建立外部董事的会前沟通机制，对重大投资及资产重组等事项提前与董事沟通，或组织外部董事深入项目现场调研，与子企业领导班子及一线员工面对面交流，掌握一手资料、促进科学决策。开好现场会议，营造各抒己见、畅所欲言的议事氛围，使每位董事独立、充分表达个人意见，在充分讨论的基础上进行表决。2021年，集团公司董事会召开13次，每次董事会会议均邀请国资委有关厅局领导、集团纪委书记列席指导，充分保障董事会发挥

作用。二是有效保障经理层行权履职。董事会制定了对总经理

的授权管理办法，建立了6类39项授权事项清单，对授权原则和程序等进行了规范，经理层行权履职效能显著提升。对董事会授权经理层事项，总经理在召开办公会决策前，与董事长充分沟通达成一致意见。除因工作特殊需要外，董事长不列席总经理办公会。建立经理层报告机制，由总经理定期向董事会报告授权事项的决策和执行情况，实现对授权事项的有效监督。明确董事会议案必须由经理层汇报，既保障经理层履职行权，

又强化经理层对董事会的责任。三是子企业董事会加强规范运

作。以股权关系为基础加强子企业董事会建设，全级次458家

子企业100%完成董事会应建尽建、外部董事占多数，其余子企业设立执行董事、提高经营效率。对建立董事会的子企业，集团公司出台指导意见，细化"会前会中会后"各操作环节，指导子企业董事会规范运作。选派长期担任企业负责人的同志与职能部门中青年负责人共同担任同一企业的外部董事，通过"传帮带"加快建设高素质外部董事队伍。

三、完善精准化授权，激发企业发展主动性

一是对二级子企业"一企一策"、分类分阶段加大投资授权。综合考虑不同子企业的发展阶段、公司治理水平、资产负债率等多种因素，结合投资项目是否主业、是否列入年度投资

计划、是否境外投资、是否成熟产业等不同类型，进行分类分阶段授权。同类项目不同子企业间的授权额度最大相差约15亿元，既促进了优秀企业聚焦主业更快发展，又管控了一般企业

的投资风险。二是对相对控股混合所有制企业实施差异化授权。

对相对控股、治理规范的混合所有制企业实施差异化授权，经理层差额选聘、业绩考核、薪酬兑现均授权相关子企业董事会主导开展，上级党组织事后备案；对纳入年度计划的主业投资

项目，由相关子企业董事会依据公司章程决策，国有股东不再事前审批。三是坚持授权动态管理。对各类授权事项坚持"可授可收"，形成闭环管理。比如，对差异化管控企业，适时开