经验交流：坚持“四强化、四推动”以深化改革促进企业转型发展

经验交流：坚持"四强化、四推动"以深化改革促进企业转型发展

公司认真贯彻落实深化改革三年行动，积极探索党建工作与生产经营融合的新路径，抓班子、带队伍，转风气、聚合力，强基础、谋转型，改革发展成效逐步显现，生产经营指标再创历史新高、企业改革持续深化、机制不断完善，转型发展取得实效。

一、强化党的领导,推动深化改革战略落地

公司党委坚持强化党对企业深化改革的领导，确保改革方向不偏、改革战略有效落地。

强化思想引领。公司党委坚持学懂弄通习近平新时代中国特色社会主义思想，利用党委会、中心组学习、党课等形式，强化理论学习，邀请广东省军区原司令员盖龙云、广州市委党校、广州大学马克思主义学院及行业专家授课，开展现场践学研讨，深入学习党的二十大精神。编印公司领导班子成员中心组发言材料汇编，推动学习成果转化。

强化政治引领。坚持"把方向、管大局、保落实"，认真落实"第一议题"机制。利用党委会深入学习习近平新时代中国特色社会主义思想、关于国资国企改革发展党建的重要论述、最新重要指示批示精神，持续推动新思想武装到项目、落实到一线，用新思想立起统领企业发展的魂、指导各项工作的纲。修订完善《党委会议事规则》等制度办法，印发《城建公司工程项目党组织委员会议事规则》，从制度上规范项目党组织履行参与决策、组织发动、保证监督职责。

强化发展引领。提出公司"十四五"期间实施"五定"发展战略、坚定"五化"发展方向、推进"五大工程""五个一流"建设、实现"五个提升"的总体工作思路，不断强化对战略发展目标及举措宣贯，督促推进"十四五"战略规划及三年滚动计划落实，确保企业转型发展方向不偏离。

二、强化党建融合,推动深化改革保障有力

公司党委坚持把党建融入中心工作，突出实践特色，把党建活动作为融入企业改革管理的重要载体，为深化改革提供了坚实保障。

强化组织融合。修订公司党建责任制考核评价办法，完善"五双""双聚"党建活动方案，签订党建工作责任书，督促落实"三会一课"制度、党组织委员会议制度、党支部书记季度写实制度、党建工作任务清单制度，编制业务工作标准化手册，推动党建工作管理标准化。先后与广州地铁、广州大学黄埔研究生院、光谷中华投、东湖高新区检察院、中国铁设等开展联创共建活动，促进了经营管理。

强化思想融合。开展"思想大解放、发展大对标、系统大培训、管理大提升"四大活动，通过"学习研讨、调研对标、查摆问题、整改提升"四个环节，实现"五破五立五提升"，先后组织对标中建三局华南公司等，举办城建大讲堂，邀请中建三局商务管理专家围绕房建专业大商务体系建设进行授课，有效促进了项目效益提升三年行动、大商务体系建设等重点工作。

强化业务融合。以"五双"党建活动为载体，推动党组织和党员明岗位、知责任。发挥党员创新工作室作用，引导党员积极参与创新创效活动，2022年完成项目科研立项10个、专利申报11个、工艺工法编报7个。开展党支部书记谈发展系列活动，提升支部书记提素质、强管理、谋发展的能力。

强化文化融合。举办"喜迎二十大、聚力再出发"企业文化节系列活动，定期编辑出版《和合城建》期刊，制作城建公司企业形象宣传片。近年来先后有《开展"五双"党建活动推动转型发展》专期专刊刊发。《"双心行动、幸福企业"党建品牌工程创建实践》获第二届工业企业管理创新优秀成果奖。

三、强化创新驱动,推动深化改革提质增效

公司紧紧围绕集团公司发展战略，抓好深化改革、创新驱动、提质增效三项重点任务，推动公司高质量发展。

以"三集中"为抓手，推动公司资源集约共享。一是片区财务集中。成立武汉财务集管项目部，进一步优化财务资源配置，加强财务队伍建设，提高项目财务管理水平，对节约公司财务资源、降低财务人工成本及项目间接成本、规范会计核算标准、提高会计信息质量、规避财务风险发挥了积极作用。二是片区商务集中。组建公司武汉片区商务集中管理中心，明确工程算量、业务指导、人才培养等职能。完成对光谷42小项目类似工程成本分析工作，通过梳理武汉地区8个类似工程项目的工程造价、降造及利润情况，开展项目经济指标、利润率等数据进行分析，为项目投标提供了有力支撑。三是片区供应链集中。成立武汉区域供应管理项目部，统筹协调武汉片区项目物资设备采购供应，进一步优化资源配置，加强物资设备全周期管理，扎实推进物资区域集采实施。推动签订17个采购租赁框架协议，相比同区域在建项目物资采购价格降低5%，进一步节约项目成本。

以"三化"为原则，推动项目管理公司建设。认真落实集团公司"工程公司管总、专业化分公司主建、项目经理部主战"总体要求，结合城建公司实际，以经营生产一体化为目标，推动项目管理公司组建。一是坚持差异化发展。根据公司"十四五""五定五化"发展战略及集团公司对公司改革发展的定位，结合公司主营业务及人力资源现状，以在建房建、市政、城轨、迁改等项目为主体，将原有区域项目部重组整合为主业和发展方向各不相同的专业化分公司，实现了主业优势强、辅业支撑强的"一体两翼"发展格局。二是坚持区域化整合。在组建专业化分公司时充分考虑区域因素，发挥深耕市场多年及区域经营优势，以区域化为主导整合成立三个项目管理公司，实现了区域化与专业化的结合。三是坚持系统化管理。提出专业化公司建设要突出"五有"，即有能力、有规模、有效益、有文化、有信誉。结合实际制定了20余项配套制度，提高了系统管理水平。

以"三个标准化"为重点，推动项目管理系统提升。结合城建公司实际，开展标准化管理建设。一是公司后台管理标准化建设。公司后台各部门根据职能分工及文件制度，编制出台部门标准化工作手册及部门职工任务分工矩阵"一张表"，细化到工作岗位，做到岗责匹配，推动后台管理标准化。二是项目管理公司标准化建设。各项目管理公司结合专业特点，进一步梳理项目管理公司管理制度，形成符合专业发展特点的综合管理手册，从全流程规范项目管理公司，实现按制度管人管事管项目的目标。三是项目现场管理标准化建设。编制出台房建市政项目标准化管理手册、安全管理标准化手册、商务管理标准化手册，用标准化手册规范现场管理，用标准化、流程强化现场监督。积极推动项目群管理，克服公司人力资源有限、房建市政专业人员不足的现状，通过完善相应的管理制度和考核配套机制，调动了项目管理团队积极性，实现了降本增效。目前公司9个项目管理团队，负责25个在建项目实施，项目进展情况比较理想。

以"三项制度"改革为关键，推动企业管理活力提升。按时完成经理层任期制和契约化管理签约，实施劳务工ABC类管理，定期开展分类定级及考评工作，实行动态管理；开展社会化人才引进工作，2021年以来先后从中交、中建及中铁等系统内外引进成熟专业人才23名，有效缓解了专业技术及管理人员短缺状况；在公司打破全员"薪点制"薪酬体系，根据行业特点，实施差异化薪酬管理办法，形成了公司后台部门薪点工资制、项目经理期薪、经营人员业务提成制、市场招聘人员协议薪酬制等多种薪酬体系；开展全员全过程绩效考核，强化业绩导向，以价值贡献拉开差距，2022年考核中，直管项目部项目经理薪酬最高的是最低的2倍。开展城建公司人才队伍现状调研摸底，制定菁英人才工程实施方案，有效地推动人才队伍建设。

四、强化风险防控,推动深化改革行稳致远

公司党委坚持把防范化解企业管理风险作为重中之重，注重把党组织监督体系与企业监督体系深度融合，在防范企业风险、增强企业管控力上发挥积极作用。一是强化党纪组织监督，以党风廉政建设推动企业正风肃纪。落实党委主体责任，与各单位签订党风廉政建设责任制，推动新时代廉洁文化"六个一"活动收到实效。与东湖高新区检察院共同在滨湖项目开展企检共建活动，推动项目"一安两优"目标实