国企区域市场经理岗位竞聘发言

国企区域市场经理岗位竞聘发言

尊敬的各位领导、各位评委、同志们:

大家好!

今天,我站在这里竞聘区域市场经理这个岗位,心情既激动又忐忑。激动的是,公司给了我们这样一个公平竞争、展示自我的平台,让每一个愿意干事、想干成事的人都有机会站出来;忐忑的是,我深知这个岗位的分量和责任,知道这不是一个坐办公室喝茶看报的闲差事,而是一个需要真刀真枪拼刺刀的前沿阵地。

我为什么来竞聘这个岗位?不是因为现在的岗位干得不顺手,恰恰相反,我在现在的岗位上干得还不错。但我总觉得,一个人在一个地方待久了,容易产生惰性,容易用老经验解决新问题。而市场拓展这个活,最忌讳的就是按部就班、吃老本。市场是活的,每天都在变化,竞争对手也在变化,业主的需求也在变化。如果我们的思维和能力跟不上这种变化,今天做得好的区域,明天可能就丢了。所以,我选择跳出舒适区,到市场一线去接受检验。这不光是对自己的一次挑战,更是我想为公司做更大贡献的一种方式。

今天,我想围绕"锤炼过硬本领,勇挑发展重担"这个主题,从三个方面向各位领导和评委汇报我的思考和打算。

一、我对区域市场经理这个岗位的理解

在准备这次竞聘的过程中,我反复问自己一个问题:区域市场经理到底是干什么的?这个问题如果回答不清楚,就算竞聘成功了,也干不好这个活。

第一,我认为区域市场经理不是一个单纯的"投标专员"。有些同志把市场拓展简单理解为搞信息、做标书、跑开标,认为只要把标投中了、把合同签回来了,任务就完成了。这种理解太窄了。区域市场经理要做的事,远远超出一个具体项目的范畴。他要研究区域发展战略,要读懂地方政府的规划意图,要建立和维护多层次的客户关系,要协调内部资源形成拓展合力,要在没有项目的时候创造项目机会。这才是完整的市场拓展。

第二,我认为区域市场经理不是一个"传声筒"或者"二传手"。总部给了政策就往下传,项目有了信息就往上报,这样的角色谁都能干。真正的区域市场经理,必须是一个能够独当一面的"操盘手"。要有独立判断能力,什么项目该跟、什么项目该放,什么条件能答应、什么条件不能松口;要有资源整合能力,能把公司内部的设计、施工、投资、运营等资源串起来,给业主提供一揽子解决方案;要有谈判协调能力,能在复杂的利益格局中找到平衡点,把项目谈下来、把合同签得好。

第三,我认为区域市场经理不是一个"临时工"。有些同志把区域拓展当成一个短期任务,派到哪个区域就去待两年,项目干完就换地方。这种心态注定做不好区域深耕。真正的区域市场经理,要有"扎根"的意识。要把自己当成这个区域的"主人",而不是"过客"。要沉下心去研究这个区域的经济结构、发展规划、政府运作方式,要真心实意地跟地方政府、平台公司、合作伙伴交朋友、建信任。信任这个东西,不是简单就能建立起来的,需要时间积累,需要项目检验,需要一点一滴的付出。

第四,我认为区域市场经理不是一个"孤胆英雄"。市场拓展不能靠一个人单打独斗,必须善于调动和整合各方资源。向上,要争取公司的政策支持和资源倾斜;向下,要带好拓展团队,培养拓展骨干;横向,要跟生产系统、技术系统、财务系统密切配合,把"以干促揽"的文章做足。一个好的区域市场经理,一定是善于"借力"的人,而不是什么事都自己扛的人。

基于以上理解,我认为区域市场经理的核心职责可以概括为四句话:吃透区域市场,维护核心客户,整合内外资源,实现滚动发展。这四句话,就是我如果能够竞聘成功,要努力去做的事。

二、我竞聘这个岗位的优势和不足

任何一个人竞聘一个岗位,都要想清楚两个问题:我凭什么能干这个活?我还有哪些地方需要补课?

第一,我有比较扎实的一线经验。我参加工作这些年,大部分时间都是在项目和拓展一线度过的。我当过技术员,知道图纸怎么画、现场怎么干;我做过项目经理,知道工期怎么排、成本怎么控、队伍怎么带;我也在市场拓展岗位干过几年,知道怎么找信息、怎么对客户、怎么做标书。这种从技术到管理、从生产到拓展的复合经历,让我对建筑企业的运作有了比较完整的理解。这种理解有什么用?用处就在于,我跟业主谈项目的时候,不光能谈商务条件,还能谈技术方案、谈施工组织;我跟公司内部协调的时候,能听懂生产系统和技术系统的难处,不会提出不切实际的要求。

第二,我对区域深耕有自己的思考和认识。这几年我在工作中一直在观察和思考一个问题:为什么有的区域项目一个接一个,有的区域却始终打不开局面?我发现,做得好的区域,都有一个共同点,那就是有一个或者几个关键的人在那里扎下了根。他们熟悉当地情况,跟业主建立了长期信任,项目干得好、后续跟得紧。而那些做得不好的区域,往往是打一枪换一个地方,项目干完了队伍撤走了,什么都没留下。这个认识告诉我,区域拓展最核心的不是一时的合同额,而是能不能建立起可持续的拓展生态。这个理念,如果我竞聘成功,会贯穿到我整个工作当中。

第三,我有敢于碰硬的劲头和韧劲。市场拓展这个活,看着光鲜,实际上是个苦差事。被拒绝是常态,看冷脸是家常便饭,辛辛苦苦跟了半年的项目最后被别人拿走了,这种打击不是每个人都能承受的。但我这个人有个特点,越是难的事越来劲。我觉得,做市场就得有这种心理素质,脸皮要厚一点,心脏要大一点。一次不行就两次,两次不行就三次,只要不放弃,总有机会。

最大的不足,是我对某些区域市场的熟悉程度还不够深。虽然我在市场拓展岗位干过几年,但市场的区域性很强,每个省份、每个城市的市场规则、政府运作方式、竞争格局都不一样。如果到一个新的区域去开拓,我需要一个学习适应的过程。但我相信,以我的学习能力和工作习惯,这个过程不会太长。我也有信心在最短的时间内摸清情况、进入状态。

还有一个不足,是我在投资类项目和新的商业模式方面的经验还有欠缺。现在市场拓展越来越需要"投建营"一体化的思维,传统施工总承包的空间越来越窄。这方面我需要加强学习、尽快补齐短板。但我也有一个优势,就是我不懂的地方愿意问、愿意学,不会不懂装懂。

三、如果我竞聘成功,我打算怎么干

这个部分是今天的重点。如果我能够担任区域市场经理,我将从以下几个方面开展工作。

第一,把研究区域、吃透区域作为第一课。到一个区域去,不是马上就开始跑项目、找信息。第一件事,是静下心来研究这个区域。我要弄清楚几个问题:这个区域的"十五五"规划重点是什么?政府工作报告里提到了哪些重大工程?财政状况怎么样,项目资金有没有保障?这个区域的竞争对手有哪些,他们各自的优势和劣势是什么?我们公司在这个区域已经干了哪些项目,口碑怎么样,业主有什么评价?这些问题不搞清楚,就像打仗不看地图,方向都找不准。我给自己定一个目标:到岗第一个月,不急于跑项目,先把功课做足。要走遍区域内的主要城市,拜访关键部门,摸清基本情况。一个月后,要拿出一份区域市场分析报告和年度拓展计划,把目标定清楚、把路径想明白。

第二,把拓展客户、建立信任作为核心工作。项目是短暂的,客户关系是长久的。我在工作中有一个体会,很多时候业主选择哪家单位,不完全看资质、看报价,很大程度上看的是人。看跟你打交道舒不舒服、放不放心,看你答应的能不能兑现,看你的队伍好不好配合。这就是信任。建立信任没有捷径,只能靠一件一件的事去积累。首先,要做到高层定期互访。主要领导每年至少要去拜访一次地方政府和重点业主,把战略层面的关系定下来。其次,要做到中层常态互动。业务部门之间要保持经常性沟通,信息对称了,很多问题就迎刃而解了。再次,要做到基层密切互助。项目现场的服务保障要做到位,业主有需求第一时间响应,有困难第一时间协调解决。还有一点很重要,就是要把每一次高层对接的成果落到实处。不能领导见完面就完了,要有专人跟进、专项落实、专门反馈。这样才能把高层互访的效果最大化。

第三,把以干促揽、滚动拓展作为根本策略。干好一个项目,就是最有效的市场开拓。这一点我有深刻体会。很多时候,一个新项目的机会,就是在干上一个项目的过程中产生的。业主看你干得好,有了新项目自然会想到你。反过来,如果一个项目干砸了,影响的不是这一个项目,而是整个区域的市场信誉。所以,我会把很大一部分精力放在协调生产系统上,确保每一个在建项目都能保质保量、按时履约。要建立项目现场与市场拓展的联动机制,项目团队不仅是生产者,也是市场信息的情报员、客户关系的维护员。项目经理要成为区域拓展的重要力量,项目技术骨干要成为跟业主沟通的技术支撑。我要推动建立这样一种机制:每个项目部都要有拓展指标,每个项目骨干都要有拓展意识。现场和市场,不能是两张皮,而要是一盘棋。

第四,把整合资源、形成合力作为关键抓手。区域市场经理不是一个人在战斗,背后是整个公司的资源支撑。关键是怎么把这些资源用好、用足。内部资源方面,我要主动协调公司的技术系统,在项目策划阶段就介入,给业主提供增值服务,用技术优势赢得业主信赖。要协调投资系统,在投资类项目上主动作为,帮业主设计商业模式、解决资金难题,从"建设者"变成"合作伙伴"。要协调公司各业务板块的力量,把房建、市政、公路、水利等资源整合起来,给地方政府提供一揽子解决方案,增强谈判的筹码。外部资源方面,要善于借力,跟设计院、金融机构、咨询公司建立稳定的合作关系,构建拓展生态圈。要重视跟地方国企的合作,发挥各自的优势,抱团发展。

第五,把带好队伍、培养人才作为长远之计。区域拓展不是一两个人能撑起来的,必须有一支过硬的团队。如果我竞聘成功,我要把团队建设放在非常重要的位置。要配强配优区域拓展力量,把那些想干事、能干事的人吸引到拓展一线来。要打破论资排辈,大胆起用年轻人,给他们