国企改革三年行动工作总结、2022年央企国企工作总结-53篇(第12/17页)
"聚焦主业，紧盯省部级以上科技项目攻关，主动向基础研究领域进军。"山东黄金集团党委常委、副总经理裴佃飞表示。
经过不断努力，他们完成了了多项国家重点研发计划："深部金属矿绿色开采关键技术研发与示范"完成课题验收，"金属矿深竖井井壁结构与围岩控制关键技术"通过绩效评价等，这都为未来企业高质量发展提供了充足的技术储备。
山东黄金在深井采矿技术方面实现了行业领跑。在建井深1915米的亚洲第一深矿井山东黄金三山岛副井开工建设，为金属矿山深井建设奠定了良好的技术基础；绿色提金技术取得新进展，尼尔森重选-浮选联合绿色提金新技术成功替代了氰化炭浆工艺，为绿色矿山建设提供了全新思路。
随着数字经济时代到来，山东黄金紧盯数字变革创新要求，为建设本质安全矿山提供技术保障。
2018年，山东黄金在三山岛金矿全面推进国际一流示范矿山建设，提出了打造"智能型、生态型、效益型"矿山的建设总体思路。在智能矿山建设方面积极开展5G+智慧矿山建设，通过新网络、新技术、新应用建设，挖掘矿山发展新引擎，实现产业数宇化。
2020年，三山岛金矿"国际一流示范矿山"全面建成。三山岛金矿在0至负
960米地下主斜坡道，实现了5G网络全覆盖，信号绵延覆盖地下总长10公里的采矿主通道。
作为国内累计产金过百吨用时最短的黄金矿山，三山岛金矿成功打造了电机车无人驾驶、碎石机、凿岩台车远程操控等自动化系统，建设全球矿业首个华为大数据平台，实现了数据管理制度化、规范化、资产化。通过深入探索，智能矿山数字化转型成效显著，该矿累计减少现场作业人员276人，年可新增直接经济效益约8000多万元。
"采用现代高新技术提升传统产业，推动矿山采掘向安全、高效、经济、绿色发展，这是推进数字化、智能化矿山的目标，也是矿业走向未来、实现可持续发展的必然选择。"三山岛金矿党委书记、矿长侯成录表示。
山东黄金将数字化转型作为新旧动能转换的重要手段，加速开展全方位、全角度、全链条的数字化转型，积极培育发展新动能。
以国际一流示范矿山建设为契机，山东黄金加快推进以智能生产、卓越运营、共享服务为主攻方向的数字化矿业转型工程，开发出了智慧管控、智慧安全、智慧能源等丰富的应用场景，全面提升了矿山数字化、网络化、智能化水平。工业物联网、大数据、人工智能、5G通信、可穿戴技术、机器人、数字孪生等前沿技术与企业需求深度融合，以"打造全球黄金矿业数字化转型先锋"为目标，开启数字化转型"加速度"。
"随着山东省新旧动能转换、国企改革工作的展开，山东黄金对以信息化促企业提质增效、赋能企业高质量发展的作用更加明确。"山东黄金集团党委常委李小平表示。
三、聚焦"双碳"的绿色动能
建设绿色矿山，是深入贯彻新发展理念、推动矿业企业转型升级、实现高质量发展的必由之路。
近年来，山东黄金深入贯彻落实习近平生态文明思想，将"绿水青山就是金山银山"理念融入"生态山金"建设，持续加大投入，实现了经济效益与生态效益有机统一，率先成为国内首家绿色矿业集团。
"山东黄金将绿色低碳融入矿产资源开发利用全过程，以最小的生态扰动获取资源价值最大化，以最彻底的末端治理还原和再造绿色矿区生态环境，打造中国生态矿业品牌。"相关负责人介绍说。
当前，山东黄金所属27座在产矿山全部进入国家或省级绿色矿山名录，5家冶炼加工企业全部进入国家绿色工厂名录，6个勘查项目全部进入国家绿色勘查示范项目名录。
"十四五"期间，山东黄金将着力打造一批生态矿山，让绿色生态成为山东黄金新的一道底色。
2022年2月，新城金矿累计产金过百吨，成为全国第6家、山东黄金第4家累计产金过百吨的黄金矿山。作为全国矿山企业中唯一的"国家环境友好企业"，百吨矿山的实现为新城金矿标注了新的历史方位，也赋予了新城金矿更大的责任和使命。
据了解，传统尾矿处置是将尾矿排放至尾矿库，随着矿石处理量不断增加，传统尾矿处置方式面临尾矿库容不足、维护成本高等难题。打破传统思维、创新处理模式成为刻不容缓的课题。"新城金矿尾矿综合利用项目是山东黄金'生态矿山'建设的重要一环，其本质就是将尾矿这种一般固体废物经加工后变成其他行业的原材料。"新城金矿党委书记、矿长蒋万飞介绍说。新城金矿从2019年开始探索"生态矿山"的建设方案，经多方考察，钾钠长石作为陶瓷、玻璃的最主要原材料，市场缺口大，而新城金矿尾矿的钾钠长石含量接近60%，是优质钾钠长石的原材料，最终确立了尾矿作为钾钠长石原料的可行性。
经过3年的探索与研究，尾砂综合利用项目实现了变废为宝、高效利用，这不仅促进了绿色低碳生产方式与新发展格局的完美融合，还可根据原料市场的变化调整生产线，通过持续的科技创新，生产出市场所急需的建材、玻璃、陶瓷等原料产品。
尾砂综合利用项目成为"生态山金"理念的一次有益实践，更是推动绿色低碳高质量发展的一次发力。"未来，我们将坚持生态优先，推进绿色矿业发展，探索具有区域辐射力和国际影响力的国际一流绿色生态矿山标准体系。"蒋万飞表示。
近年来，山东黄金还推出了涵盖勘查设计、施工、检查、验收、土地恢复等全过程的闭环式绿色勘查模式。面对地质勘查行业绿色勘查建设无标准依托、无经验遵循、无成熟先例的现实情况，山东黄金地勘集团先行先试、主动攻关，在山东、内蒙古两地率先打造完成区域内首个绿色勘查项目。
一系列改革深入开展：推进集团层面组织架构变革；全方位布局黄金全产业链、新能源新材料等产业；重点关注铜、银、铅、锌、锂等战略性有色矿产资源，逐步优化产品结构；打造黄金产业链金融服务平台，推进产业基金设立，实现产业换挡提速。
"山东黄金将牢记'走在前、开新局'嘱托，牢牢扛起稳增长、作贡献的
责任担当，持续深化国企改革，实现更高质量、更可持续、更有效率的发展。"满慎刚表示。
下一步，山东黄金将专注黄金及其他有色金属业务、黄金产业金融业务，聚焦科技发展、资源勘查、并购整合、产业链延伸四大重点领域，全方位锻造核心竞争优势，为实现"再造一个山金，进入世界500强"的战略目标集聚新动能。
鞍钢国企改革三年行动工作总结
党的十八大以来，鞍钢深入学习贯彻习近平总书记关于国企改革发展的重要论述和对鞍钢"凤凰涅槃、浴火重生"的重要要求，聚焦企业高质量发展目标，解放思想、突破藩篱、聚力攻坚、蹄疾步稳，推动重大改革举措层层落地，改革活力竞相迸发、改革红利持续释放，为深化国企改革贡献了"鞍钢智慧"和鞍钢实践。
一、转变集团管控模式，从"管企业"到"管资本"
从"管企业"向"管资本"转变，实施"两权"（所有权与经营权）分离，建立现代企业制度，建立企业自主经营、自我发展体制机制是国企改革的必由之路。
2012年12月28日，鞍钢启动规范董事会建设工作，迈出了向产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度转变的关键一步。
2013年，鞍钢正式确立"适度集权、合理分权、系统监控"的战略管控模式，形成了集团统一领导下的"区域子公司+非钢产业板块"战略管控型组织架构，突出集团总部战略管控角色定位。鞍钢将所属企业细分为核心业务、专业化业务和服务型业务3类，对其实施分类管控、分类考核、分类授权、分类发展，让各类企业成为真正的市场主体。
2014年2月份，鞍钢出台了《鞍钢集团深化改革指导意见》，随后印发了《鞍钢集团深化改革实施方案》，鞍钢在"十三五"期间的深化改革指导思想、原则、目标和主要任务正式明确。一系列具有破冰意义的改革政策和举措的落地，彰显了鞍钢敢啃硬骨头、勇踏深水区、将改革进行到底的勇气和决心，为集团公司实施战略结构和管控模式调整奠定了坚实的体制机制基础。
2016年6月份，鞍钢以"简化、瘦身、放权、搞活"的改革思路，启动实施完善战略管控模式下的差异化管控体系建设。2016年8月底，鞍钢出台了《关于完善鞍钢集团战略管控模式下差异化管控体系的指导意见》，创新运用"1+M+N"
（"1"即集团统筹出台指导意见，"M"即集团层面改革举措及配套机制，"N"即子企业层面改革举措及配套机制）模式统筹推进四大核心体系（职能体系、授权体系、监督体系、制度体系）建设，进一步提高决策效率。仅用3个月时间，鞍钢就在集团层面全面完成战略管控模式下四大核心体系的构建完善，子企业层面逐级有序承接，并继续向单元企业拓展深化改革成果。
鞍钢积极规范董事会建设，进一步完善法人治理结构，确保总部"大脑"决策科学、高效。鞍钢出台了《关于规范子企业法人治理结构的决定》，优化子企业董事会构成，形成了外部董事占多数的董事会结构制度；成立董（监）事办公室，健全完善董（监）事履职绩效与企业经营业绩挂钩考核评价机制。鞍钢以《鞍钢集团核心业务权限规范》为基础，落实治理主体权责，厘清出资人与子企业、董事会与经理层的决策权限，建立各治理主体之间的工作关系与业务流程；建立完善"三重一大"（重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金使用）决策制度和重大事项风险评估与合规审查机制，明确"三重一大"事顼的权责界面及决策规则，构建科学高效、运转协调、有效制衡的治理机制。
鞍钢通过转变集团管控模式，明确股东、董事会、经理层行权边界和方式，进一步放权，明确"集团总部管资本、子企业管资产、制造单元管生产"的3级管控架构，同时在集团层面搭建人力资源、财务、审计等共享平台，实现资源要素集中管理、高效配置、集成共享。通过一系列实质性变革，鞍钢逐步破解了制约企业发展的深层次问题，企业管理体制和运行机制发生了深刻变化，转型发展的动力和活力也被源源不断地激发出来。
二、深入推进市场化改革，激发微观主体经营活力
2015年8月份，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，明确指出市场化改革是新一轮国企深化改革的出发点和落脚点。
鞍钢准确把握市场化改革的核心要义，以"授权放权"为突破口，按照"放权、授权、取消"3种方式，针对核心业务类、专业化业务类、功能性服务型公司，建立差异化逐级授权体系，实现"一企一策"，激发微观主体的经营活力。
2017年，为破解"外部市场化、内部非市场化"的瓶颈问题，鞍钢出台了
《关于进一步落实各级企业市场主体地位完善市场化经营机制的工作方案》，从规范法人治理结构、完善授权及监督体系等方面细化24项工作，推动各级企业市场主体地位落实。
2017年12月15日，鞍钢取得了改制后的营业执照，正式由全民所有制企业整体改制为国有独资公司，名称由"鞍钢集团公司"变更为"鞍钢集团有限公司"。至此，鞍钢公司制改制任务全部提前完成。
2018年，鞍钢实现出资人所有权和企业法人经营权的分离，推动各级企业真正成为干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减、企业能生能死、资本
能进能出的"五能"和自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的"五自"市场主体，为鞍钢推动市场化改革向纵深发展创造了有利条件。
2018年，鞍钢在总结朝阳钢铁等试点企业实施契约化管理实现扭亏为盈的经验基础上，在集团范围内全面推行契约化管理，运用"1+M+N"模式，逐级推动契约化管理体系建设，紧紧把握经营者"管理契约化、身份市场化"2个关键环节，构建具有鞍钢特色的契约化制度体系，逐级签订年度目标责任状，设置差异化考核指标，明确权责，强经营者业绩考核结果与职务任免、薪酬收入的刚性联动，压实从子企业到单元企业、产线（作业区）、工序等各级机构生产经营主体责任。
如何进一步发挥朝阳钢铁的示范引领作用，打造更多的改革"尖兵"？2020年7月20日，鞍钢召开改革工作会议暨朝阳钢铁市场化改革经验推进会，明确要求各级企业和党政负责人确定一项改革任务，并在当年末对改革工作进行督查评估、量化排名，剖析负面典型，强化鞭策作用，将市场化改革进行到底。
领下"任务书"、画好"路线图"，鞍钢各子企业以"效益有改善、员工有获得感、企业发展可持续"作为推动改革的出发点和评价改革的落脚点，发扬斗争精神，加快改革步伐，一大批市场化改革"尖兵"涌现--鞍钢矿业东鞍山烧结厂曾是国资委挂牌困难企业，2018年末累计亏损约10亿元。通过学习"朝阳经验"、实施三项制度改革，该厂按照市场化标准确定契约化经营目标，全面构建内部竞争上岗机制，一跃成为鞍钢基层厂矿"处僵治困"的标杆。
攀钢鸿舰公司由于机制僵化、业务单一等原因，企业生产经营持续多年陷入困境，是攀钢的"亏损大户"。攀钢在该公司开展非钢单位"自主经营、独立运行、自我发展"管控模式试点，助其摘掉了连年亏损的"帽子"。
本钢北营公司提出"合规+授权+同利+精益"8字方针，机构大幅压减，作业区优化率达40.9%；工区制试点单位管理B级及以上岗位缩减30%，在效益、效率、活力等方面均取得了历史性突破，扭转了长期亏损的局面。
在三项制度改革中，鞍钢在坚持德才兼备用人要求的同时，握指成拳、重点攻坚：一是坚持以业绩决定用人。鞍钢深化干部人事制度改革，着力去"身份化、行政化"，推动领导人员分级分类管理，多年来领导人员优化调整退出499人。二是坚持以效率决定用工。鞍钢全面建立市场化用工机制，以每年劳动生产率提高不低于10%为目标，持续推动人力资源优化，多年来在岗职工减少6.04万人，减幅达36%。三是坚持以效益决定薪酬。鞍钢突出业绩贡献导向，打
破"高水平大锅饭"，实行"高目标、高激励"机制，子企业负责人年度薪酬兑现差距最高达9倍，同岗位一线员工月度收入差距最高超过5000元。
一系列市场化改革动真碰硬，让"能力决定位置、员工市场化流转、贡献决定薪酬"在鞍钢成为常态，利益固化的藩篱被破除，职工活力被充分激发，企业发展动力进一步增强。
三、实施国企改革三年行动，为新鞍钢建设注入澎湃动能
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发展永无止境，改革亦是如此。2020年，国资国企改革迎来标志性节点-
-2020年6月30日，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，明确了此后3年国企改革的"任务书"和"施工图"。
深化改革，征程再起。鞍钢把实施国企改革三年行动作为重大政治任务和中心工作，发布《鞍钢改革三年行动实施方案》，围绕"集团战略管控体系更加成熟、现代企业制度更加健全完善、市场化经营机制更加灵活高效、布局结构更加科学合理、创新发展动力更加强劲、党的领导更加坚强有力"六大改革目标，抓重点、补短板、强弱项，先后研究改革议题172项，分解制定9个方面76项改革任务、140条改革举措，发布《鞍钢改革三年行动实施方案工作台账》，全面建立"党委负责制、工作专班制、任务清单制、督导评估制"的抓落实工作体系，明确具体责任人，实施清单化管理，推行挂图作战；建立改革评估机制和在线督办系统，真正把党的十九大对国企改革的要求落实落地。
3年来，鞍钢按照"可衡量、可考核、可检验、要办事"的要求扎实推进国企改革三年行动。首先，坚决落实两个"一以贯之"，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，加强子企业董事会建设，落实董事会职权，保障经理层依法行权履职，健全现代企业制度体系。鞍钢所属128户"应建企业"实现了董事会建设、外部董事占多数"两个100%"。
其次，完善领导人员管理制度，全面推行经理层任期制契约化管理，加快推行职业经理人制度，全面推进用工市场化，完善市场化薪酬分配机制，灵活开展多元多层中长期激励机制，"两制一契"（任期制、聘期制、契约化）完
成率达到100%。
再其次，推动国有资本向优势企业和关键领域集中，清理退出不具备优势的非主营业务和低效、无效资产，"两非"（非主业、非优势业务）剥离任务完成率达到100%，完成国企改革三年行动主体任务。
最后，推动"科改示范企业"市场化改革和"双百企业"综合改革。鞍钢工程技术公司获评为"双百标杆企业"，鞍钢矿业公司、攀钢积微物联获评为"双百优秀企业"。
"闯"出新局面，"改"出新活力。鞍钢聚焦国企改革三年行动重点任务，攻坚克难、真抓实干，取得了一系列重要阶段性成果和改革实效，为新鞍钢建设注入了澎湃动能。
鞍钢推进国企改革三年行动得到国资委充分肯定，鞍钢在国资委2021年度央企改革三年行动重点任务考核中获评为A级，在51家A级央企中排第9位。
四、解决历史遗留问题，让企业"脱下棉袄游泳"
党的十八大以来，鞍钢聚焦深化改革目标，加快解决历史遗留问题，实现了轻装上阵。
"办社会"曾经是国企计划经济时期"抱在怀中"的任务职能，然而，随着市场经济时代的到来和国企改革不断深入推进，历史遗留问题渐渐变成国企一年四季穿在身上的"棉袄"，让鞍钢始终放不开手脚，制约了企业高质量发展。为剥离办社会职能和解决历史遗留问题，鞍钢推出了一系列政策措施，实现了"脱下棉袄游泳"。
"三供一业"（供水、供电、供热和物业管理）分离移交是剥离国企办社会职能的重要内容，也是国企改革的重要组成部分。2018年底，鞍钢抓住国家实施相关改革政策带来的机遇，将"三供一业"正式移交地方。
厂办大集体改革一直是国企改革的重点和难点问题。2020年，鞍钢发挥央企优势，构建加强党的领导、思想工作、培训、宣传、维稳"五位一体"保障体系，克服重重困难，举全集团之力推动厂办大集体改革和退休人员社会化管理，让集体企业职工"老有所养、病有所医"，主办企业轻装上阵参与市场竞争，改制企业以新活力成为地方经济新的增长极，退休人员实现"现有待遇不降低、感情纽带不会断、服务水平有保障"。
2020年12月23日，鞍钢与辽宁省鞍山市签署《鞍钢厂办大集体改革改制企业股权划转协议》和《支持鞍钢厂办大集体改制企业发展协议》，110多户实施
重组改制的企业股权正式划转鞍山市。至此，鞍钢累计安置集体企业职工和集体退休人员15.2万人，安置完成率达99.56%，鞍钢厂办大集体改革基本完成。同时，鞍钢退休人员社会化管理移交任务也已完成，22.5万名国企退休人员社会化移交完成率达到99.98%，居央企前列。
2021年，在妥善解决"三供一业"、厂办大集体改革、退休人员社会化管理这三大历史遗留问题后，鞍钢成功重组本钢，成为中国第二大、世界第三大钢铁企业。我国至此形成了"南有宝武、北有鞍钢"的钢铁产业新格局。
深化改革不仅是决定鞍钢命运的关键一招，而且是助力"共和国钢铁长子"实现"凤凰涅槃、浴火重生"的动力之源。在2022年《财富》世界500强榜单上，鞍钢跃升183位，列第217位，是排名上升最快的企业。
改革风劲催潮涌，奋楫扬帆开新局。面向未来，鞍钢将继续以踏石留印、抓铁有痕的精神把改革进行到底，为加快建设高质量发展新鞍钢和世界一流企业带来新活力，为实现中华民族伟大复兴的中国梦做出属于鞍钢的新贡献。
海垦控股集团国企三年行动工作总结
海垦龙江红橙园里，馥郁的丰收滋味弥漫；海垦草畜蛋鸡工厂中，自动化生产线实现智能养殖；各大农场公司里，职工乐业传来欢声笑语一幅幅海南农垦高质量发展的画卷徐徐铺展。党的十八大以来，海南省农垦投资控股集团有限公司（以下简称海垦控股集团）以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，将殷切嘱托全面落实在海南农垦大地上，成为海南农垦上下踔厉奋发、笃行不怠的主旋律和最强音。
非凡十年，改革筑基，发展蓄力，海垦控股集团以"垦区集团化、农场企业化"改革为主线，贯彻落实"八八战略"，用改革创新重新定义了"农垦力量"，成为全国新一轮农垦改革中改革力度最大、进度最快的垦区，并在垦区集团化、农场企业化、社会职能属地化、土地规范化管理等方面为全国农垦改革探索出一系列可复制、可推广的经验。
在海南自贸港建设这一千载难逢的历史机遇面前，海垦控股集团奋力谱写海南农垦改革的"后半篇文章"，着力在高质量发展上闯出新路子，在构建新发展格局中展现新作为，在继续深化农垦改革，推进城乡与垦区一体化协调发展中彰显新担当。
展现新作为，迈出新步伐，海垦控股集团正奋力书写新时代的高质量发展新答卷，为海南自贸港建设注入强大动力。
一、改革为基，激发前进新动能
2015年11月《中共中央国务院关于进一步推进农垦改革发展的意见》对深化农垦改革作了全面部署。
深化改革，对于海南农垦意味着什么？
3个数字，能说明海南农垦改革背后涌动的澎湃激情：海南农垦是全国第三大垦区，占有海南岛五分之一的土地，有着全省十分之一的人口。这样庞大的组织改革，牵一发而动全身。
可以说，对于广大海南农垦人来说，改革之路如同大海行船，海平面上风吹浪涌，海平面下暗流涌动。在这样的环境下保稳定、推改革、求发展，有时就像在刀尖上跳舞，无疑需要极大的魄力。
2015年以来，海南农垦坚决贯彻党中央国务院和省委省政府的决策部署，推动以垦区集团化、农场企业化为主线的新一轮农垦改革。
本轮改革剑指社企不分、政企不分、产业单一、土地"三过"等疴疾，着力回答好"如何深化改革""如何转型发展"这两大攸关海南农垦前途命运的问题。
回眸这一轮改革历程，海南农垦各项举措蹄疾步稳、积厚成势、成效突出。
一是区集团化，农场公司化改革迈出关键一步。在原省农垦总局和原农垦集团的基础上，组建省农垦投资控股集团有限公司，彻底解决"两张皮"问题。全面完成农场转企改制，实现从政社企混合实体向完全市场主体转变，迈入市场化改革的快车道；
二是在全国首创设"居"，社会职能属地化改革迈出决定一步。海南在全国首创以设"居"的方式来承接农场社会管理职能，垦区农场共设"居"82个，政府以委托授权或购买服务的方式承接垦区20多个大类110多个小项的管理和公共服务职能。同时，海南农垦完成垦区医院、教育机构等顺利移交。卸下包袱、轻装上阵；
三是"八八战略"全面启动，产业发展和园区建设风生水起。聚焦天然橡胶、南繁育种、商贸物流、畜禽海产、热作农林、果蔬、资源开发、旅游康养和金融服务八大主业板块，形成一批主业突出、竞争力强的产业公司，实现高质量发展；
新生的海垦控股集团应对市场大潮，勇立潮尖，一项项改革新举措应声落地，一个个产业新项目高速建设，一件件民生新愿景接连实现，构建了愈发清晰的发展蓝图。
一组数据成为鲜明印证：资产总额增长2.46倍，达到902.82亿元；营业收入增长52.22%，超过251.11亿元；利润总额增盈10.43亿元，达到9.12亿元；职工年人均工资性收入增长110%，实现5.37万元自2016年以来，海垦控股集团扭亏为盈，实现持续盈利，整体实力显著增强。
改革没有终点，只有连续不断的新起点。2021年起，海垦控股集团持续推进新一轮改革，围绕"国企改革三年行动"部署，以整合归集资源、专业化经营、主业突出为原则，聚焦改革创新，扫除体制机制障碍，针对下属企业业务发展缺乏统筹、资产分散、同质化竞争突出等难题，将52家二级企业整合成35家，其中产业公司17家、农场公司18家。整合后农场公司保持盈利。下一步，海垦控股集团将持续深化改革，切实加快农业全产业链建设，履行好保障国家天然
橡胶战略资源安全、南繁育种等战略任务，扎实做好稳价保供等工作，做强做优做大热带特色高效农业，推动海南农垦实现高质量发展，力争成为海南农业现代化的引擎性、支撑性龙头企业，为建设具有世界影响力的中国特色自由贸易港贡献海垦力量。
二、发展为要，产业集群建链条
恒温恒湿的鸡舍凉爽舒适，智能给料系统自动喂食，鸡粪被机器自动清理并传送烘干制成环保有机肥--位于澄迈福山镇的海南农垦300万只蛋鸡全产业链（一期）项目，汇集了省内最新的最先进生产设备。
瞄准草畜产业现代化转型，海南农垦草畜产业集团有限公司布局一批现代化、规范化、智能化养殖项目，仅海垦蛋鸡项目（一期）一年满负荷运转可产鲜鸡蛋可达1.6万吨。
现代化项目快速推进，海垦控股集团发展新旧动能转换不断提速。
近年来，海垦控股集团秉持"农垦姓农"，赋予"八八战略"新内涵，在海南自贸港建设中找准主攻点：以打造"现代农业大基地、大企业、大产业和打造现代农业领域航母"为目标，加快农业全产业链建设。
围绕这一目标，海垦控股集团坚定不移持续深化市场化改革，建立更加灵活高效的经营管理机制，深入推动业务单元整合及区域整合工作，以促进各产业聚集。
2021年以来，海垦控股集团深化二级业务单元改革，接连整合多个专业化集团公司，形成产业集群，在充分梳理垦区天然橡胶、热作、果蔬等产业基础的前提下，增加资源聚集、统筹、开发能力，放大规模效应，搞活生产经营，增强行业话语权和产业综合竞争能力。
