国企改革三年行动工作总结、2022年央企国企工作总结-53篇(第13/17页)

历经一年，海垦控股集团旗下天然橡胶、南繁、热作、果蔬、草畜、旅游、科技等产业集团优化产业布局，深度聚集主业，发挥规模优势，以灵活市场主体身份，高效探索市场，大基地、大企业、大产业的发展格局初现雏形。

从东到西，由南及北，随着一批规模化、现代化的重大产业项目的建成投产，海垦控股集团发展空间更为广阔、发展动力更加充沛，产业动能广泛集聚

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海南天然橡胶产业集团股份有限公司入选农业产业化国家重点龙头企业，2021年天然橡胶年加工量、贸易量分别达近80万吨、170万吨，分别占全球总量的6%、12%，已成为承载国家战略、引领产业发展的重要力量；南繁产业培育壮

大：已建成5040亩国家南繁生物育种专区，吸纳11家科研单位进驻，同时推进10万亩南繁育制种基地建设，培育具备自主知识产权特色种质品种，打造国家级"育繁推服"一体化种业集团；果蔬热作提质增效：组建果蔬、热作专业产业集团，统筹整合垦区果蔬热作资源，培育发展规模化、标准化、现代化的产业基地，打通种植、运送、仓储、销售渠道，扎实做好保供稳价工作，重点在大力引种推广世界同纬度热带果蔬，成为海南自贸港"菜篮子""果盘子"重要供应者；"十四五"期间，海垦控股集团着力履行好保障国家天然橡胶战略资源安全、南繁育种等战略任务，扎实做好稳价保供等工作，做强做优做大热带特色高效农业，力争到2025年达成"双千亿"的发展目标，成为海南农业现代化的引擎性、支撑性龙头企业。

三、民生为本，垦地融合天地阔

在儋州市雅星镇大沟村，30多岁的村民符小栓过上了一直向往的生活--工作就在家门口。前几年，符小栓靠着侍弄家里几亩薄田和四处做些零工谋生，听说海南橡胶八一分公司面向大沟村招聘胶工，毫不犹豫地申请前往。如今，他现在每个月能拿4000多元，挣钱顾家两不误。这一切得益于海垦控股集团深化垦地融合，探索产业协同、乡村振兴的发展之路。

近年来，该集团坚持民生为本，组织各下属企业，通过将产业"挪"到家门口，建设基地带动就业创业；创新模式盘活闲置资源，因地制宜发展特色产业，多样帮扶送"钱"途，带动农场公司职工和周边群众增收致富。

据统计，职工年人均工资由2016年的2.42万元增加到2021年的5.37万元，增长110%。这仅是海垦控股集团持续做足民生文章的一个缩影。民生无小事，枝叶总关情。近年来，海垦控股集团聚焦群众急难愁盼问题，一别"民生欠账"突出，公共服务事业与地方发展"割裂"的窘境，在住房、就业、基础设施建设等方面重点突破、精准发力--创业就业有门路，贫困职工搭上发展快车，"2020年，海南垦区3286户12088人贫困人口全部脱贫，18个贫困农场全部退出贫困序列"的消息，鼓舞人心；

水通路通民心通，生态环境改善，职工实现安居梦想，"'十三五'期间，建设保障性住房2.14万套，实施垦区1860户归难侨危房改造，投资1.25亿元完成道路、饮水等财政资金民生项目"的成绩，掷地有声；

乡村振兴有希冀，生活愿景更加美好，"发挥农垦产业优势，积极参与乡村振兴"的目标，备受期待。

百尺竿头思更进，策马扬鞭自奋蹄。在省委省政府领导下，海垦控股集团积极与全省各市县，在强化规划引领、推动产业协同、实现公共服务均等上持续发力，不断深入推进垦地融合发展，做好农垦改革"后半篇"文章。

今年以来，海垦控股集团不断创新垦地合作模式，加快打造垦地融合示范工程项目，并在海口经济圈、三亚经济圈、儋洋经济圈找准优势和定位，构建产业共同体，将垦区农场、项目融入区域发展统一规划，实现区域一盘棋发展。

沉甸甸的民生答卷，终将印证在职工群众的笑脸里。面向新时代，海垦控股集团干部职工凝心聚力，加快建设自贸港新农场，形成全省统一品牌，推动垦地公共资源均衡配置，推进垦区农场集中居住、生产队合并和老旧小区改造，将垦区公益性基础设施项目纳入属地统一规划建设，推进垦地基础设施建设和公共服务均等化，全力打造新时代新农场，将更多改革发展成果惠及农垦的广大干部职工，切实增强干部职工的获得感、安全感、幸福感、归属感。

民之所望，心之所向，海垦控股集团将交出更厚实、更生动的民生答卷。

台州城投集团国企改革三年行动工作总结

国企改革三年行动已步入收官冲刺期。

自行动实施以来，台州城投集团坚持把深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述作为落实国企改革三年行动的首要任务，抓重点、补短板、强弱项，加速做强做优做大国有资本。

截至目前，集团资产总额约370亿元，实现3年平均增长16.38%；营业收入3年平均增速%，净利润3年平均增速23.58%。

"突出制度建设主线是三年行动的鲜明特点，集团坚持'两个一以贯之'，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，推进完善国有企业制度体系建设，厚植集团高质量发展新优势，奋力夺取国企改革三年行动全面胜利。"台州城投集团党委书记、董事长俞宏表示。

一、完善法人治理体系握紧"稳定器"

作为市属最大国企，台州城投在完善公司治理机制上持续发力，厘清各治理主体权责，突出党委把方向、管大局、保落实作用，建强建优董事会，提升治理效能。

一是优化组织管控模式。该集团党委（党组）前置研究事项清单修订完成并落地见效，董事会实现应建尽建，外部董事占多数制度普遍推行，经理层行权履职机制不断完善。截至6月，签订子公司46位经理层及高管岗位聘任协议书、任期及年度经营管理目标责任书，进一步明确管控权限，规范权力运行。

二是完善管理制度建设。今年，集团完成制度修订66个，更新《管控权限事项指引》，规范投资采购线、职能线办事程序，夯实制度基础，提升管控指引，为优化企业运行管理提供有力保障。"确保党委既把好方向又不包办代替，在保证决策质量的前提下提高决策效率，更好适应市场变化。"俞宏表示，集团进一步厘清党委会、董事会、监事会、经理层等企业治理主体的权责，明确党委直接决定党的建设等方面重大事项、前置研究讨论重大经营管理事项，进一步提升集团总体运转效能。

二、建立现代企业制度，扭住"牛鼻子"

增强国企活力，是三年行动靶向攻坚的重点之一。台州城投通过大力推进管理体系和管理能力现代化，集团运行高效、充满活力的市场化经营机制正加快形成。

2021年，以旗下三合服务集团为试点，启动用工改革试点，打造国企用工改革新样板，积极探索用工制度新方向。目前，三合集团完成10余名中层干部公开选聘、200多名员工双向选择整体改制，精减分流员工24人。

同时，积极开展薪酬绩效改革，建立健全经济效益和劳动生产率联动的工资决定和正常增长机制，制订出台市场化薪酬改革指导意见（试行）、集团薪酬管理办法，促进收入分配更加合理有序。对子公司的经营业绩考核与激励奖金、节点考核关联，参考市场化的分配规则和分配方法，做到效益优先，多劳多得，进一步增强企业活力、提升企业效率。

2021年，集团全面铺开财务一体化工作，通过建立财务管控体系，推动集团改革和转型。一方面，按照集团业务板块，设立6个业务部门进行专门管理，并依照精简、集约及财务匹配原则，完成财务人员优化整合。另一方面，实施财务工作"项目化"，实行清单式管理。尤其对集团税务政策谋划、融资和资金统筹及财务监督等方面进行重点管控，修订资金管理办法、大额资金竞争性存放及融资担保管理办法等相关资金管理制度，提高资金使用效益。通过统一调配，今年1-6月，集团增值税留抵退税7895万元。

三、深化数字化改革，拉动"新引擎"

近年来，台州城投借数字之力重塑发展思维，将数字思维、数字模式、数字体系渗透到集团发展的方方面面。

内部，组建数字化系统建设项目工作专班，统筹集团、子公司的各类管理系统、信息平台，以减少各信息系统之间的"孤岛效应"。

对外，承建台州市数字化改革系统平台和台州"城市大脑"（一期）建设，助力全市数字化改革。

同时，旗下各子公司对标全省数字化治理典型应用场景建设要求，聚焦城市治理痛点、难点，积极谋划、落地特色场景。

其中，三合集团"台州停车"系统平台实现黄岩区、椒江区（原开发区部分）停车服务联网运营，并联网"浙里办"。绿色货运配送公共信息平台完成基础政务平台上线，企业、新能源物流车辆陆续入驻。农港城网格化推进"浙食链"和"浙冷链"系统应用，2021年进货报备（向上游溯源）数据76789条、销售交易（向下游延伸）数据33182条。

福星公司建设餐厨垃圾收集-运输-处理全过程监管应用，椒黄路三区和台州湾新区市区范围内近1900家机关单位、企事业单位、学校和大中小型餐饮

企业纳入餐厨垃圾收运体系，基本实现市区范围全覆盖。

一批批城市治理应用场景落地，展现了台州城投深化数字化改革的撬动力，释放了改革举措扎实落地的"共振效应"。

台州交投集团国企改革三年行动工作总结

今年是"十四五"交通强国战略部署的实干之年，也是深化国企改革的收官之年。台州交投集团坚持以习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述为指导，通过实施"根基工程""拓展工程""激励工程"三大工程，点燃改革强企引擎。2021年，该集团资产总额201亿元，净资产79.6亿元，营业收入8.9亿元，净利润8989万元。

"我们将努力实现项目攻坚新突破，争创产业经营新业绩，锻造交投铁军新队伍，当好台州争创社会主义现代化先行市和高质量发展建设共同富裕先行市的'开路先锋'，为全省经济稳进提质、加快实现'两个先行'作出新的更大贡献。"台州交投集团党委书记、董事长金宝敏表示。

一、"根基工程"：推进现代企业制度落地见效

10月13日，市域铁路S2线初步设计预审查会议顺利结束，为S2线冲刺早日动工打下坚实基础。目前，台州交投正全力建设市域铁路S1线、台州机场改扩建等项目。年底前，还将开工甬台温高速公路改扩建工程临海青岭至温岭大溪岭段、市域铁路S2线，并同步谋划实施台州1号公路。

工程快速推进的背后，得益于台州交投不断增强的企业活力和核心竞争力。增强国企活力，是深化国企改革三年行动靶向攻坚的重点之一。台州交投

大力推进管理体系和管理能力现代化，集团运行高效、充满活力的市场化经营机制正加快形成。

该集团把党的领导融入公司治理各环节，指导下属基层党委和有支委的党支部制定前置研究讨论重大经营管理事项清单，并将清单执行情况纳入党建检查中，确保贯彻落实。同时进一步完善决策机制，建立外部董事占多数、搭配合理、人员适中的董事会，落实董事会职权，加快建立权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

为了提升管理智能化，台州交投还列出"对标提升工作清单"重点任务22项，并建立办公OA系统、人力资源数字化系统、党建数字化系统，助力集团全面建立现代企业管理制度。

二、"拓展工程"：打造综合交通建设强产业链

近年来，台州交投扛起"全市综合交通建设主力军"使命担当，承接了省、市级重点交通基础设施项目共15个，相继建成了台州沿海高速、路泽太高架快

速路等一批重大民生项目，推动台州综合交通建设实现跨越式发展。

交通主业引领发展，关联产业协同推进。如今，台州交投已基本完成工程施工、商贸物流、咨询服务、交通资源综合开发、交通装备制造等综合交通基础设施全产业链构建和关联产业布局，打造综合交通建设强产业链--

成立义新欧台州号联运有限公司，推动台州深度融入"一带一路"，助力"台州制造"走向世界。

与唐山中车合作成立台州唐车轨道交通装备有限公司，打造轨道车辆修造基地，实现"台州制造"进军动车产业。

与台州循环公司、黄岩交旅集团、路桥交建集团在矿山、码头、交通工业化、沥青拌和与道路养护等方面整体联动、相互赋能，实现资源共享和互利共赢。

坚持数字赋能，与南京三宝科技股份合资组建台州交投数智科技发展有限公司，探索智慧交通领域。

今年4月，台州交投以投资人身份中标甬台温高速公路（G15沈阳至海口国家高速公路）改扩建工程，迈出拓展产业链的重要一步。

三、"激励工程"：增强企业高质发展内生动力

通过公司内部竞聘，参加工作仅2年的谢烈担任台州交投运营公司巡查队长。如今，他在新岗位上兢兢业业，毫不逊色，"平凡的工作同样需要责任与担当。我在高速巡逻时，时刻关注路面、桥隧和沿线设施的状态，并会在接到中心指令时第一时间出警，为司乘人员提供帮助。"

企业发展，关键在人。为贯彻落实国企改革三年行动工作要求，台州交投把人事、劳动、分配"三项制度"改革渗透到企业管理各环节，实现人员"能进能出"，岗位"能上能下"，收入"能增能减"，努力营造积极进取、竞争有序、开拓创新、公平公正的用人环境。

今年年初，台州交投新修订职级与晋升管理，将人才进行分类分级管理。根据岗位工作属性的不同，设置管理序列和专业序列，新增首席主管级、资深主管级（资深经理级）、高级主管级（资深副经理级）归属专业序列统一管理。岗位序列双轨制的运行，使得高端技术人员的晋升渠道变宽，员工活力、动力显著增强。

畅通人才成长渠道，让想干事者有平台，能干事者有舞台，多干事者有擂台，干成事者有奖台。近年来，台州交投造就了一支敢担当、能吃苦、善成事

的铁军队伍，涌现出了一大批先进典型。该集团党委副书记、总经理林立宏获得浙江省担当有为好干部，集团副总工程师、总师办经理倪迪获得浙江省优秀共产党员。

台州市水务集团国企改革三年行动工作总结

国企改革三年行动已迈入"收官季"。自行动实施以来，台州市水务集团在三年行动这个总坐标系上，按时间表、路线图攻坚决战，准确把握改革方向，聚焦制约高质量发展的重点难点问题，大力推动国资国企改革向纵深发展。

步伐稳健，脚步铿锵。截至目前，台州市水务集团深化国企改革三年行动工作任务清单7个改革方面、35项具体目标已按时保质保量完成，并取得初步成效。

一、筑牢改的基石：提升集团高质量发展内功

2020年，改革的号角吹响，开局奔跑，步履不停--台州市水务集团主要领导亲自挂帅，全盘统筹，及时制定集团公司关于深化国企改革三年工作任务清单，明晰责任分工，清单化管理，项目化推进。

在把党的领导融入公司治理、嵌入经营管理的前提下，台州市水务集团加快完善中国特色现代企业制度，制定出台并严格执行党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，全面落实党委把方向、管大局、促落实作用，党的领导与公司治理实现有机统一，以高质量党建引领高质量发展。混合所有制改革是国企改革的重要突破口。台州市水务集团聚焦主责主业，在更高层面、更大范围推进混合所有制改革，坚持因地施策、因业施策，积极引入各类投资者实现股权多元化。国企改革要激发人的活力。市水务集团编制了《台州市水务集团股份有限公司人力资源规划》，推行市场化选聘和契约化管理机制，大力推动干部能上能下，加大员工激励机制改革创新，以业绩为导向，通过内部竞聘上岗等方式，打破论资排辈的"老规矩"。

这项改革也赋予了集团上下新的精气神，大伙展现出比过去更积极的工作状态。三年间，通过新进员工常态化社会公开招聘，集团公司招聘新员工32名；根据集团公司中层管理人员选拔任用管理制度，集团党委先后提拔使用中层管理人员22名，其中通过内部公开竞聘6名。一股人才"活水"在集团公司内激荡。

二、找准攻的方向：市区水务一体化破难前行

市区水务一体化是推进市区融合发展的重要一环，也是满足人民美好生活需要的民生工程。但在过去十余年间，受多项因素制约，市区水务一体化始终难以推进。

不破不立，国企改革三年行动实施后，根据市委市政府关于市区水务一体化发展要求，台州市水务集团明确提出把推进市区水务一体化工作作为国企改

革的"一号工程"。集团组建工作专班，坚持问题导向，密集开展调研，深度走访三区城投和水司以及三区水司下辖的基层站所，梳理排查各种难点堵点问题。

为从源头上解决问题，市区水务一体化工作专班创新性提出引入第三方基金，打通一体化进程中最大堵点，完成三区水司股权交割和工商登记手续，推动公司从单一的原水供应向市区供水全产业链跨越，顺利完成市区水务一体化。

在改革与转型过程中，台州市水务集团以项目细化促改革落地--台州市引水工程、台州市南部湾区引水工程顺利完工、通水投运；朱溪水库工程建设稳步推进，全线完成大坝填筑147.5米高程以上，今年年底具备蓄水条件；南北水源应急互备工程、台州水厂扩容提标项目量质并举，南北水源应急互备管线过江顶管施工启动

从"纸面"到"地面"，台州市水务集团正逐渐把改革的美好蓝图化为现实，让台州市民都能喝上安全水、幸福水、健康水。

三、打造党建品牌：驱动企业发展红色引擎

国庆假期前一天，黄岩城乡自来水有限公司供水管网抢修队接到电话，反映小区里出现黄水现象。考虑到假期居民用水频繁，水质问题急需解决，抢修队决定在夜间居民用水低峰期进行排查作业，管网抢修队四名党员即刻响应出动抢修，不多时该小区水质便恢复了正常。

这样的抢修工作，对黄岩城乡自来水有限公司供水管网抢修队队员们来说是家常便饭。在党旗辉映下，这群"橘乡送水急先锋"用言行和汗水谱写了一曲曲竭诚奉献的水业新歌。

在台州市水务集团，这样闪亮的党建名片还有很多。改革行动实施以来，集团公司持之以恒抓基层党建工作，持续深化"一支部一品牌"建设，在实践中培育，在培育中总结，形成了"橘乡送水工，服务进万家""水之语，映初心""红心向党，匠心为民"等一批特色鲜明、出彩响亮的支部党建品牌。

今年以来，台州市水务集团党委全面开展"碧水红心"党建品牌创建活动，紧紧围绕"碧"的使命、"水"的本质，做好"红"的文章，凝聚"心"的力量，以"逐梦三高三新，助推共同富裕，奉献供水事业"为主旨，用高质量党建引领高质量发展，以高质量发展成果检验全面从严治党工作成效。

更多改革举措正在酝酿，更多有力行动加速实施，更多发展活力不断迸发，台州市水务集团在实现高质量发展上迈出了实质性步伐。

台州市国有资本运营集团有限公司国企改革三年行动工作总结

今年是国企改革三年行动收官之年。作为综合性的市级国有资本运营公司，目前，台州市国有资本运营集团有限公司（简称"台州国运"）已高质量完成各项主体任务。

据悉，台州国运承担着股权管理、资本运作和资产整合职能。自进行优化整合以来，台州国运充分发挥资产规模优势，努力探索打造产投融结合型平台，开启转型发展新阶段。

"近年来，我们不断深化改革创新、搭建发展平台、完善制度建设、促进高效运营，不断深化市场化、实体化转型，推动集团高质量发展。"台州国运党委书记、董事长李战胜表示，截至今年6月末，台州国运资产总额910.77亿元，实现营业收入35.34亿元。

一、深化改革创新，推进产业布局

在三年行动改革中，台州国运始终坚持以市场为导向，多项改革任务稳步完成，改革成果逐步体现。

一是接轨上海，提促多元投资。三年间，台州国运不断强化与上海国资国企、浙商资产、安徽国运、青岛城投等省属企业的对接合作，以"基金"为抓手参投优质项目。截至目前，共引入14支基金注册落地台州，联合设立基金16支。

拓展多元业务，持续提质增效。三年间，台州国运在无人机、新能源以及人工二是智能等领域不断进行布局。如今，台州国运参投的浙江警用无人机项目进入省重点工程序列；参与组建了光伏项目公司，参投天台抽水蓄能项目；与上海交大苏州人工智能研究院、中健智慧公司携手探索大健康人工智能产学研合作新模式。

三是有序进退股权优化投资结构。三年间，市城乡规划设计院、市水利设计院、市交通设计院以及市经济规划设计院等四家设计院划入台州国运。同时，台州国运划出市人才市场、市人力资源公司等公司股权，助推台州市人才公司组建。在市国资委的牵头下，联合各县（市、区）、台州湾新区等有关单位共同推动组建台州海洋投资发展集团，助力临港产业发展。

二、搭建发展平台，推动改革深化

在三年行动改革中，台州国运不断创新突破，多项工作有序推动落实，取

得良好的社会效益。

一是成立联盟，提质市域发展。三年间，在市国资委的牵头下，台州国运牵头9家县级国有资本运营单位，组建成立了全省首个市域国资运营联盟，推动台州市域国资运营一盘棋发展。此外，台州国运还与上海国资研究院合作，设立了台州国资国企改革研究基地，为企业转型发展提供优质智力支持。

二是提升战略功能，保障民生项目。三年间，台州国运全力助推燃气一体化、水务一体化改革，在公用民生领域发挥更多国企担当。其间，台州国运不断推动"台州市区天然气高压输配工程"建设进度，并组建盛水股权投资合伙企业，助力市水务集团承接椒黄路三区自来水公司部分股权，助推市区水务一体化工作，有效降低台州企业及群众的用气用水成本。

三是统筹融资评级，提高项目保障。三年间，台州国运累计获批各类债券总额近100亿元，成功发行公司债、优质企业债、境外债等债券累计45亿余元，有效降低了融资成本。其中，境外债券为浙江省内地市级首单银行备用信用证境外债券，创下全国无国内评级企业美元债券发行历史最低利率；公司债券创2021年以来全国地级市同期限公司债利率新低。同时，台州国运成为台州首家跨入国内最高信用等级行列的企业。

三、完善制度建设，健全内控体系

在三年行动改革中，台州国运不断理顺内部体制机制，以完善的制度促规范管理，以健全的内控体系促合规经营，以高效的机制促效率提升。

一是强化履职监督合力，推进建章立制进程。三年间，台州国运把党的领导内嵌到公司治理结构中，充分发挥党委把方向、管大局、保落实作用。同时建立专（兼）职外部董事队伍，加强外部董事人才库建设。理清重大事项内部决策流程及审批程序，对出资的市属国有企业重大事项进行监管。出台制度20余项，修订制度10余项，规范化管理水平明显提升。

二是健全风险防控体系。三年间，台州国运建立健全内部审计工作"1+N"制度体系，研究出台和拟制基础性和框架性制度《内部审计制度》《内部审计工作细则》等，并对下属子公司开展内部审计，充分运用内外部审计、巡察整改等多项措施，全面提升风险防控能力。

三是探索董事会向经理层授权事项。三年间，台州国运加快推进董事会授权经营层机制改革，研究制定了《董事会授权管理办法》及董事会授权总经理事项清单，在行政管理、融资担保、资金与资产管理等方面列入15项授权事项，

进一步规范董事会运行程序，确保董事会决策事项及授权事项的落实。

四、坚持守正创新，促进高效运营

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在三年行动改革中，台州国运对混合所有制改革、市场化经营机制等积极开展探索。

一是积极探索实践混合所有制改革。三年间，台州国运参股浙江海正生物材料股份有限公司，助推其登陆科创板；对万源生态股份有限公司进行股权投资，万源生态在新三板上市；对台州市城市天然气有限公司投资，实现绝对控股，有力有序推进能源板块的混合所有制改革工作。

二是健全市场化经营机制。三年间，台州国运建立健全激励约束机制，在下属各企业推行经理层任期制与契约化管理工作，各级子公司董事会与经营层签订任期制聘任书与业绩考核责任书，对经理层实行任期制管理。截至目前，台州国运及下属各企业法人治理结构均搭建完成。

三是深化人力资源市场化运营模式。三年间，台州国运在企业人力资源管理方面不断往市场化运营机制上靠拢。目前，除个别特殊岗位需进行选调外，其余全部岗位均公开招聘。同时，不断优化薪酬结构，实行有关岗位的竞争上岗以及部分重要岗位的轮岗计划，不断激发队伍活力。

四是探索数字化改革促进高效运营。三年间，台州国运大力支持和推动开展数字化改革工作，助推工作效率提升。所属企业市水利设计院成立数字化院

（研发中心）谋划开发的"防台风风险动态研判与管控"场景应用进入省政府榜单。市城市天然气公司构建的智慧管网生产运营系统，进一步提升了台州燃气管网高效集约管理水平。

台州市金投集团国企改革三年行动工作总结

国企改革三年行动即将收官。我市国企改革向纵深推进，改革后的台州市金融投资集团有限公司经营持续向好，业绩稳步增长。

截至6月底，市金投集团三年改革工作清单6大板块、48条改革任务已全部完成，完成率100%。1-6月，实现营业收入2.75亿元、净利润0.95亿元、上缴税费0.64亿元，同比分别增长167%、181%、33%。