人力资源工具书《绩效考核量化管理全案》16万字(第7/22页)

由 admin 分享时间：2022-07-11 16:57:02 加入收藏共计14038个字，预计阅读时长47分钟

尚能与人合作，能达成工作要求

协调不善，致使工作发生困难

无法与人协调，致使工作无法进行

工作

态度

不需督促，能主动安排自己的工作

具

积极性，能自觉地完成任务

基本上能积极工作

对工作不太热心

对工作消极应付

发展

潜力

学识与涵养俱优，极具发展潜力

具有相当的学识、涵养，具有发展潜力

稍有学识与涵养，可以培养训练

学识与涵养稍有不足，不适培养训练

欠缺学识与涵养，不具发展潜力

品德

言行

品行廉洁、言行诚信、守正不阿，足为楷模

品性诚实、言行规律

言行尚属正常，无越轨行为

固执己见，不易与人相处

品行不佳，言行粗暴

成本

意识

成本意识强烈，能积极节省，避免浪费

考核

分数

具备成本意识，尚能节省

尚具成本意识，尚能节省

缺乏成本意识，稍有浪费

成本意识欠缺，以致常有浪费

评定总分

100

评核

等级

评分人员签章

特殊奖惩分数

理由

考核结果

□予以晋级，晋级至级，工资晋至元

□保留原工资级别

□予以通报批评

□予以降级，降至级，工资降至元

四、考核方法

1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。

2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%，业绩考核额度占15%，行为考核额度占5%。

4.员工考核挂钩收入的计算公式为：

公式中具体指标含义如下表所示。

公式中具体指标含义

指标

含义

不同部门的业绩考核额度

行为考核额度

当月业绩考核指标

当月公司营业收入

当月员工行为考核的分数

当月员工考核挂钩收入的实际所得

5.员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工资的80%~140%。

6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序

1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2.行为考核：由市场部经理进行。

六、考核结果

1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。

2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务、行政部提出申诉。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

第12章广告公关人员绩效考核

12.1广告部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

广告宣传计划

按时完成率

月/季/年度

×100%

广告部

广告策划

方案通过率

季/年度

×100%

广告部

专业调查机构

广告投放有效率

月/季/年度

×100%

财务部

千人成本

月/季/年度

×100%

广告部

专业调查机构

广告成功度

月/季/年度

广告的创意度、偏好度、促购度、理解度、印象度等受众综合满意程度，由广告部或第三方调查公司抽样调查后获得相关数据

广告部

专业调查机构

广告认知度

月/季/年度

受众对广告和广告产品的认知程度，通常由企业或专业调查机构根据问卷调查的认知度评分计算得出

财务部

12.2公关部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

公关传播

计划完成率

年度

×100%

公关部

公关策略

目标实现率

年度

×100%

公关部

公关效果评估

报告提交及时率

年度

×100%

公关部

大型活动组织的次数

年度

以公共关系传播为目的，有计划、有步骤地组织大型社会专题活动的次数

公关部

危机公关处理认可度

年度

相关公共关系危机处理的社会公众的认可度抽样调查评分的算术平均值

公关部

专业调查机构

媒体正面曝光次数

年度

在公众媒体上发表的正面宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数

公关部

品牌市场价值增长率

年度

品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得

公关部

企业美誉度

年度

大众心中的企业及其产品的品牌形象和市场地位

公关部

专业调查机构

12.3广告部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

广告部经理

部门

广告部

考核人姓名

职位

总经理

部门

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

广告宣传计划

按时完成率

20%

考核期内计划按时完成率达到%以上

广告策划

方案通过率

15%

考核期内广告策划方案通过率达到%

广告投放有效率

15%

考核期内广告投放有效率达到%以上

广告预算达成率

10%

考核期内广告预算达成率控制在%以内

千人广告成本

10%

考核期内千人广告成本不超过元

广告效果评估

报告提交及时率

10%

考核期内广告效果评估报告提交及时率达%以上

广告成功度

考核期内广告成功度评价在分以上

广告认知度

考核期内广告认知度评分在分以上

市场占有率

考核期内市场占有率提高%以上

员工管理

考核期内员工绩效考核评分达到分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

1.广告效果评估报告提交及时率

广告效果评估报告提交及时率＝×100%

2.市场占有率

市场占有率＝×100%

被考核人

考核人

复核人

签字：日期：

12.4公关部经理绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

公关部经理

部门

公关部

考核人姓名

职位

总经理

部门

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

公关传播

计划完成率

20%

考核期内计划完成率达到%以上

公关策略

目标实现率

15%

考核期内公关策略目标实现率在%以上

大型活动

组织的次数

15%

考核期内组织的大型社会专题活动超过次

公关费用控制

10%

考核期内公关费用控制在预算范围内

公关效果评估

报告提交及时率

10%

考核期内公关效果评估报告提交及时率在

%以上

危机公关认可度

10%

考核期内危机公关认可度平均得分在分以上

媒体正面

曝光次数

考核期内媒体正面曝光次数达到次以上

企业美誉度

考核期内企业美誉度调查得分在分以上

媒体满意度

考核期内媒体满意度达到分以上

员工管理

考核期内员工绩效考核评分达到分以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

被考核人

考核人

复核人

签字：日期：

12.5广告人员绩效评价方案

方案名称

广告人员绩效评价方案

受控状态

编号

一、目的

为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高广告人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。

二、基本原则

（一）透明原则

考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。

（二）沟通原则

在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。

（三）时效原则

员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。

（四）客观原则

考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。

（五）发展原则

绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。

三、适用范围

除了广告部经理以外的广告部的全体员工。

四、考核时间

广告人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。每年进行2次综合考评，时间为每年6月底和12月底最后5个工作日。

五、考核参与者

公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由人力资源部经理、广告部经理及人力资源部和广告部的其他相关员工组成。

①人力资源部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。

②广告部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及人力资源部门沟通并提出意见和建议。

③所有部门员工要客观公正地对相关同事进行评估打分，认真自我评估，并与部门经理进行开放的交流沟通。

④绩效考核小组负责统筹员工相互考核评分结果和领导的评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。

六、绩效沟通

在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程中，考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司发展战略的有效实施。

（一）绩效沟通的目的

①通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应公司发展的要求，更加适应环境的需要。

②及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并给予必要的帮助。

③及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误，使之不断地改进自己的工作方式和提高自己的个人能力。

④及时掌握工作进展情况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做好信息收集工作。

（二）绩效沟通的内容

①被考核者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足。

②员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离方向，该采取怎样的措施扭转局面。

③考核者采取何种行动来支持被考核者。

七、绩效评估

绩效评估根据评估者的不同分为上级评估、员工互评、自我评估三种。

①上级评估主要是针对员工的行为是否符合领导的期望以及目标任务的完成情况进行评估。上级评估工作的评估者是被评估人的直接领导和广告部经理。上级评估依据被考核者的"绩效评估表"（见附则）中的绩效指标和衡量标准，对被考核者个人的工作目标完成情况进行评估。对被考核者的主要优、缺点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改善的方面，提出改善与提高的期望。

②员工互评主要是同事之间针对员工的协调能力、团队精神及对其工作产出的满意度等进行评估。同事评估按照《员工互评表》（见附则）中的考评指标和衡量标准，对被评估者个人的工作情况进行评估。

③自我评估是指在绩效管理期结束时，由被考核者按照预先设定的绩效计划和指标对自己的工作目标完成情况进行评估。自我评估是绩效管理的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作的反思、总结、检查和评估，来激励被考核者不断地改进工作，端正工作态度，提高工作能力，提升工作绩效。自我评估结果不计入绩效考评成绩。

八、绩效面谈

在考核结束后，考核小组必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。

（一）绩效面谈遵循的原则

①建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进行沟通，就必须始终保持积极饱满的情绪，建立一种彼此信任的氛围。

②双向沟通，避免对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。

③优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。

④问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。

（二）绩效面谈的目的

①对绩效考核达成一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制订下一步的绩效改进计划。

②认可员工的成就和优点。每个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到激励作用。

③指出员工有待改进的方面。尽管有的员工十分优秀，但在绩效考核中仍然存在一些问题和不足之处，有需要改进的地方，这都是应该在绩效面谈过程中指出的。

④制订绩效改进计划和培训计划。在双方对绩效评估的结果达成一致意见后，员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩效改进计划，并依照考核结果和培训需求商定培训计划。

⑤协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。

九、考核成绩与等级

（一）考核成绩

绩效考核成绩是由上级评估分数、员工互评分数加权平均后的相加获得。具体公式如下。

上级评估分数＝上级对被考核者评分的总分数/上级评估人数

员工互评分数＝同事对被考核者评分的总分数/员工评估人数

绩效考核成绩＝上级评估分数×60%+员工互评分数×40%

（二）考核等级

根据考核成绩的分值结果，从高到低分为五个等级，分别是"S"、"A"、"B"、"C"和"D"。具体等级标准见下表。

考核等级表

等级

分值

说明

优秀

90分

（含）以上

工作绩效始终超越职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时间之前完成任务；完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准；得到各级领导及同事的高度评价

良好

75~89分

工作绩效经常超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定时间要求完成任务并经常提前完成任务；经常在完成任务的数量、质量上超出规定的标准；得到各级领导及同事的好评

尚可

60~74分

工作绩效经常基本保持或偶尔超出职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到时间、数量、质量等工作标准

需改进

50~59分

工作绩效基本维持或偶尔未达到职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏；有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准

不称职

50分

（不含）以下

工作绩效显著低于职位常规工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现重大疏漏或失误；或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准

十、结果应用

（一）作为绩效改进计划与培训计划的主要依据

各级评估者和被评估者应及时分析评估中部分项目未达到绩效标准的原因，并制订相应的改进措施计划。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪、检查改进效果。

（二）与薪酬制度接轨，作为薪酬调整和奖金分配的直接依据

依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在做好本职工作的基础上，更好地发挥积极性、主动性、创造性。

（三）作为职位等级晋升、降级和岗位调整的依据

①一年中全部成绩在"A"或以上，且至少五个月考核结果为"S"的员工，具有晋升资格。

②对于连续两个月绩效评估结果为"D"的基层管理人员及一般员工，除按制度规定降低其工资等级外，还酌情予以调离原工作岗位，参加人力资源部门组织的脱岗培训，经培训考核合格后方可重新上岗，否则予以辞退。半年内出现3次"D"的员工，做辞退处理。

③对于年度或半年度绩效评估结果为"D"的考核者，除按制度规定降低其工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评估的基础上，向公司提出免职或降职处理的建议。

④试用期满人员综合考评结果为"C"者，延长1个月试用期，1个月后再进行综合考评，如果还没有达到"B"以上的考评结果，不予录用。考评结果为"D"者，不予录用。

（四）计入员工发展档案，为制订职业生涯发展计划提供依据

员工历次考核结果记入员工发展档案，人力资源部根据目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。

十一、附则

（一）绩效评估表

绩效评估表

考核项目

考核指标

项目说明

评分

合计

职业修养

诚实正直

在日常工作

诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，廉洁自律

节俭意识

在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源

敬业精神

主动深入理解公司和部门各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任

管理能力

组织能力

合理、有效地调配各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务顺利完成

计划能力

科学地制订和分解各种工作计划，保证工作计划得以落实执行

沟通协调能力

涉及多方面工作关系时，能够合理协调处理，在工作流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并使工作恢复顺畅

专业能力

专业技能

能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决专业性问题

解决问题

对日常工作发生的问题，知道如何分析，并探究其真正原因，提出应对方案

钻研能力

对工作所需信息通过多渠道的收集和整理，以及对业务领域的工作内容进行钻研和分析

创新能力

能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专业革新方面

总计

备注

填表说明

每项考核指标的评分应在1~10分之间，否则该考核表无效

（二）员工互评表

填表人

填表日期

年月日

姓名

评分选项

合计

1.工作态度

2.团队精神

3.个人能力

4.日常工作表现

5.任务完成情况

填表说明

每项评分选项的最高分值为20分，合计最高分值为100分

审核日期：审核人：

人力资源工具书《绩效考核量化管理全案》16万字(第7/22页)

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