在2024年国资国企系统人才队伍建设推进会上的交流发言

在2024年国资国企系统人才队伍建设推进会上的交流发言

尊敬的各位领导，同志们：

〔…〕厂始终把打造高素质专业化人才队伍作为优先发展之策、突破发展之本，以党管人才为根本原则，遵循企业发展战略、人才自身特点和成长规律，坚持"创新一套育人机制、搭建一个成长平台、教会员工一身本事、提供一个合适岗位"的人才培养理念，以"入职实习过渡期、业务提升成长期、骨干顶岗积累期、成才胜岗成熟期、到龄退岗守业期"的五大阶段为中心，以扎根工程、监管工程两项机制为基础，积极健全完善"生聚理用"人才发展机制，创新构建多层次、全方位、全覆盖的全职业周期人才培养管理体系，实现人才队伍常态化培养、阶梯化配备、系统化运行，为企业高质量发展提供人才保障和智力支撑。

一、抓实"五大阶段"，打造全职业周期人才培养体系

创新机制，抓实入职实习过渡期。以适应环境、融入企业、熟悉生产经营为目的，创新实施实习期"435"管理模式。一是推行"四快"措施，即入厂集中教育个人快融入、成立临时党支部思想快转变、实施轮岗学习技术快掌握、实习座谈交流认识快提升，树牢价值观，培养责任心，养成好习惯。二是创新"三师带徒"模式，全面推行实习期"三师带徒"培养，师徒协商编制个人实习计划，通过指导老师把方向培养发现问题的能力，专业老师传技术培养解决问题的能力，现场老师教操作培养动手改进的能力，快速实现角色转换和技术提升。三是严格"五维"考评，分阶段实施结业汇报考核总结沟通能力、鉴定取证考核实操能力、员工评议考核群众工作能力、单位评价考核综合履职情况、述职答辩考核业务技术能力的"五维"考核评价体系，并对考核结果排名前10％的优秀实习生和导师分别给与绩效奖励，实现考培并重、激励并行，全方位促进新入职员工综合素质提升。

精准滴灌，抓实业务提升成长期。立足新入职员工转正后能力现状，创新开展成长期"三项工程"培养，实现全面精准培养。一是实施因才育才工程，践行"人人皆可成才，人人皆是人才"理念，立足生产经营业务范围，细化生产、安全、信息自动化、经营、党群等专业类别，邀请高校专家教授讲解职业规划，结合个人意向调研、专业特长、兴趣爱好，统筹业务发展需要，引导合理选择职业发展方向，实施精准定向培养、定向使用，促进各类人才专业发展。二是实施结对培养工程，分层分类全覆盖建立管理、技术、操作"导师带徒"机制，结合岗位业务、个人实际，综合师徒双向选择和组织指定，签订师徒协议，建立日常辅导、季度汇报、半年小结、年度总结动态培养机制，实现传经验、教方法、指路子、出招数常态化，提高业务处理、问题处置、技术攻关的能力。三是实施培训赋能工程，综合专业特长、业务素质等，每年摸底调研培训需求，制定培养措施，配套实施"内培外派"，协调推进按需岗位练兵、每月共享课堂、每季流动课堂、每年技术竞赛以及分业务项目锻炼等，实现分层次、多形式、全覆盖的素质提升。

强化历练，抓实骨干顶岗积累期。以夯实基本功、丰富工作方法和经验、拓展工作思路为目标，深入开展岗位实践历练。一是坚持"压担子、蹲苗子"，择优压担、因人压责、因事放权。成长较快的，多用急难问题历练；精于钻研的，多用技术锻炼；善于协调沟通的，多用管理训练；事务性的工作，多放手鼓励干，让人才充实成长历练，蹄急步稳提高综合能力。二是坚持多渠道轮岗交流，以多岗位实践锻炼为主要手段，上下联动，多措并举，形成以职能部门"AB"岗锻炼、基层单位"工艺、设备、自动化"多岗锻炼、管理－科研－基层"三向交流"提素、生产经营－党务管理"双向交流"为主的轮岗交流机制，丰富青年人才岗位经历，做到纵向上专业精通、横向上行业熟悉，实现"一岗精、多岗通"，培养专业技术素质好、解决问题能力强、基层带队伍经验多的复合型青年人才骨干。三是坚持以考核竞争促能力提升，充分利用职称评聘、专家选聘、技师竞聘等时机，健全完善述职答辩指导考评会机制，从考核中发现短板问题，有针对性提供指导帮扶。持续完善职称、专家、技师等考评标准，引导青年人才自主加强广度和深度学习，同时，鼓励自学考取有助于企业发展的资格证书，按照规定给与奖励，激励人才不断提升理论素养和业务水平。

搭建平台，抓实成才胜岗成熟期。一是深入实施跟踪培养。结合队伍结构和业务能力，建立"近期使用""轮岗锻炼""蹲苗培养"三个名单，完善三级四类人才成长档案，因人制宜设定培养措施，搭建快速成长平台，注重在新装置试运投产、装置检修、科技攻关、疑难处置等重点工作中锻炼、发现、培养、储备素质好潜力大的优秀人才，引导核心技术技能人才创优创效。二是持续推进科研项目长负责制。选拔骨干人才担任科研项目长，赋予立项调研、任务分配、业绩考核、质量评估、结算审批、奖励分配等权利，强化自主管理能力，配套探索跨专业横向锻炼、放权限纵向锻炼，不断锤炼骨干和专家科研攻关、协调组织、解决问题的能力。三是深入推进专家人才队伍建设。全面梳理工作流程和工作权限，明确专家权限清单，确保责权对等、界面清晰，对标中国石油青年科技英才申报条件等，制定近中远期人才培养计划，以重大科技任务、重大工程项目为平台，加快专家人才队伍建设。四是全面推进优秀技能人才培养，围绕生产现场疑难，创新实施"抢单"机制，由成功抢单的技能人才挂帅，组建专家带头、技师负责、高级工参与的技能创新小组，开展现场疑难问题巡诊处置，并将处置情况与奖金挂钩，激励技能人才创新创效。用好调整用工结构相关政策，持续加强优秀青年技能人才定向培养输送，打通优秀技能人才"发展通道"。

拓展空间，抓实到龄退岗守业期。面对到龄退岗干部增多、人才队伍接替断层等情况，统筹合理安排岗位，继续发挥到龄退岗人才价值。一是搭建平台发挥作用，组建安全生产、党的建设等工作指导组，制定"常态工作列清单、专项工作定任务、临时工作下指令"的管理机制，每季现场调研指导，每年汇报调研报告，将工作成效与年度综合考核、全年奖金兑现挂钩，进一步激发"老专家"活力动力。二是突出优势发挥能力，梳理单位年度重点工作，结合退岗队伍实际，协调安排承担符合个人特点优势的专项工作，实现退岗不退责、余温再发热。三是"一师多徒"发挥价值，建立退岗专家"传帮带"机制，做到"扶上马，送一程"，"一师多徒"培养更多专业人才，充分彰显"老专家"专业技术水平高、管理工作经验丰富、善于处理复杂问题等价值。

二、构建"两大工程"，持续完善人才培养保障机制

突出扎根工程，巩固"三留"工作。一是以事业留魂。围绕天然气加快发展、加大滚动勘探开发力度等新机遇，打通职业成长成才通道，把更多的优势资源向人才队伍倾斜，为各类人才提供更多的成长平台。建立年轻干部全职业周期规划管理模式（即3年基层积累＋1至2年研究所磨炼＋1年科室提升），帮助年轻人才找准发展定位，同时，加大培养锻炼选拔任用力度，提升干事创业的成就感和责任感，激励人才队伍保持想干事的冲劲，练成能干事的本领，坚定干成事的决心。二是以待遇留人。建立完善差异化绩效奖金分配机制，继续加大分配向效益效率高的单位和价值贡献大的岗位倾斜力度，持续加强科技成果、管理成果和一线创新成果奖励，结合岗位评价结果，合理确定岗位奖励系数，提高核心关键岗位薪酬水平，增强人才的成就感和获得感。三是以感情留心。始终把最直接最现实和人才队伍最关心的问题放在首位，深入实施党委联系服务人才，建立完善经常性联系、定期走访、专家座谈、关心慰问等机制，促进服务人才工作走深走实。持续开展"同干采气事、同是一家人"文化教育以及"我与气田共成长"励志教育，适时开展"伙伴手牵手""一封家书致最爱的人"等活动，让人才队伍感受企业温暖，增强"企荣我荣"的责任感、荣誉感和归属感。

突出监管工程，助力价值提升。一是全面推行胜岗能力评估。全覆盖开展管理、技术、操作队伍胜岗能力评估，以岗位必备业务知识、技术技能等为重点制订各类岗位实战考核标准，以三年为周期实现全覆盖、多维度考核评估，促进各类人才持续提高技术技能水平，并将考评结果与岗位绩效奖金挂钩，排名靠前10％奖金上浮10％，排名靠后按照30％、50％、100％三个档次下浮，倒逼各类人才队伍持续提高履职能力。二是分专业推行量化考核培养。构建"年初计划、年中督查、年底考评"的跟踪培养机制，建立定期理论考试、三级考核、分类述职考评、结果运用提升的全方位培养考核体系，加大考核结果应用力度，推动结果与岗位能上能下、年度综合评优、薪酬绩效挂钩，同时，优化评委指导方向、跟踪改进等措施，形成PdCA人才培养良性循环机制。三是健全容错纠错机制。持续在监督执纪"第一种形态"上发力，让红