着力发挥中层干部的骨干当担作用（国企）

着力发挥中层干部的骨干当担作用

毛主席说过：政治路线确定以后，干部就是决定因素。对一个企业来说也是如此，公司的经营目标、经营方针确定后，中层干部就是推动实施的核心骨干。如何当好中层干部，如何发挥好中层干部的骨干作用。我从自己工作多年的经历进行概括，提出要求供大家参考，主要就是要做到"三有"、"三同"、"三效"。

1、中层干部必须做到"三有"

一是心中有数。数是什么？--数据、账目。总体来讲三个方面：第一，懂账。都说"业财一体化"，作为企业中层干部，从事经营管理工作，必须懂得财务知识，不是说要像财务人员一样知道得那么具体，但至少要看得懂财务报表，能够准确清晰地掌握和理解财务数据，这是一名企业中层干部应该具备的基本能力。第二，算账。通俗地说，经营就是算账，要做一个精明的管理者，把管理转换到算账的角度来实施，时刻要有成本观念，要考虑时间成本、资金成本、费用开支，时刻绷紧"降本增效"这根弦。尤其是业务部门的负责人，每个项目都要算账，项目收入多少，我们投入成本开支多少、税额多少，预计利润多少，做好预算，严格管控，杜绝超支。我想，只要把账算准了、算精了，就不会做亏本生意，至少不会太吃亏。第三，记账。对于部门工作，每名中层干部都要经常进行盘点，心里都要记录有一本详细的台账，对部门的任务目标、工作计划、进度情况、问题症结等都要时刻了解得清清楚楚，领导问起来，张口就要能说，提笔就要能写，在日常工作中、汇报时要善于把握数据、分析数据，学会用数据说话。中层干部是本部门的总负责人，虽然部门内有分工，但你必须全盘掌握情况，而不能说不是你具体从事你不了解情况、不知道数据，如果这样，就是中层干部履职不到位、就是失职。对于财务部门负责人，这方面要求更高，就不仅仅是记账，要跳出就数据论数据的思维，我经常跟财务部门说"不能只做财务会计，要学会做管理会计"，要善于通过财务数据进行归集、分析，透过现象看本质、透过财务看管理，从财务角度发现管理中存在的问题和不足，并建言献策提出改进的意见建议，这才是一个合格的财务管理人员。

二是心中有谱。谱是什么？--简谱（1234567）、靠谱，也就是规范有序。一个部门的工作是否规范有序，关键在于中层干部、在于部门负责人心中是否有谱，是否能做到谋定而后动、不打乱仗。简而言之，就是要做到"四要五从"。"四要"：第一，工作要有计划。部门负责人要善于规划工作，做好任务分解，把全年任务分解落实到季、到月、到周，统筹做好工作安排，这是中层干部的基本职责，必须到位，才能确保井井有序、忙而不乱，工作才不会有遗漏、有缺失，才会减少盲动和无计划性，才能避免瞎指挥"一将无能累死三军"、事倍功半。第二，事项要有方案。重要的具体事项要做方案，从人、财、物、时间、地点、要求等方方面面具体布置，周到细致提前做好考量安排，确保事项圆满完成。第三，人员要有分工。作为部门负责人，要充分用好所属团队，根据每个人的情况和岗位设置进行合理分工、有序调配人手，做到职责分明，确保工作科学安排，避免做事情"一窝蜂"、"一刀切"。第四，时间要有衔接。部门负责人要保持清醒头脑，善于从众多纷繁复杂的工作和事务中厘清头绪，准确抓住重点、抓住主要矛盾，区别轻重缓急，合理排布时间，要做好统筹安排，学会"弹钢琴"，变"串联"为"并联"，避免齐头并进。所谓"五从"，也就是要求部门负责人在做好日常管理工作中，要善于从五个维度来把握：第一，要从大局上去思考。作为中层干部，要具有区别于一般干部的更高、更远的视野，既要站在部门角度，又要跳出部门局限，坚持全局一盘棋的思想，推进工作、思考问题要更具大局观、更有系统性，切忌"只见树木，不见森林"、切忌"只为部门、不考虑全局"。我们经常说"不谋全局者，不足谋一域"，就是如此。第二，要从制度上去规范。要坚持用制度管人、管事、管钱、管项目，推进制度完善，严格制度执行，用制度来规范工作行为，合规才能减少风险。管理者，要善于制定制度、用好制度，制度不能只停留在纸面上、挂在墙上，而是要落实到具体工作中、具体事项中，部门负责人既要带头执行，也要督促其它同志执行。第三，要从流程上去把控。部门负责人需要不断加强并向部门工作人员灌输流程意识，流程就是制度实施执行的具象化，只有流程到位，事项才会更具合理性、合规性。经常说的ISO9000质量认证，其产生与盛行就是基于流程管控。建议中层干部要亲自主导，把自己部门所涉及业务的流程绘制出来，组织职工学习掌握，学以致用。第四，要从关键上去落实。作为一名中层管理人员，不需要所有事情都一一过问，事无巨细都要把关，但是对一些关键的时间节点、重要的具体事项、阶段性的工作成效，必须要进行把关过问，学会通过抓关键促一般、以点带面推进工作。第五，要从结果上去总结。管理者要善于总结思考，要带领大家对工作不断进行反思、不断进行复盘，既要总结成功的经验和好的方式方法，更要找到存在的问题和不足，抓准症结所在，从而对症下药，这样部门工作才能不断改进提高，更好地从胜利走向胜利。

三是心中有底。底是什么？--底线、底板。底线，也就是不可逾越的规定，分为三个层面--法律、纪律、制度，这是我们所有人在工作中都必须坚守的，违法犯罪的事情不可做，违反政治纪律、廉洁纪律、财经纪律、工作纪律的事情不能做，违反制度的事情不要做，要做一个有底线的人，尤其是我们管理人员，手中都有一定的权力和便利，更加需要警醒自己，决不可突破底线、触犯红线，阴沟里翻船。底板，就是履职能力和风险防范能力。有短板，只是能力存在不足，若无底板，那就一无所有了。因此，一方面，我们要加强学习，要有本领恐慌、能力危机，不断提升履职能力。作为中层管理人员，要求更高，不仅要精业务，而且要懂管理，更要持之以恒地加强学习，不断提高自身的能力水平，这样才能服众、才能更好地指导部门工作、才能带好队伍。另一方面，要加强风险防控能力的建设，中层管理人员要时刻牢固树立风险意识，贯穿到我们工作的全流程，必须不能出现颠覆性风险。底板穿了，一票否决，一切都归零，所有努力都白费。

2、中层干部必须确保"三同"

一是思想同频。要带领部门职工真正做到同频共振，凝聚合力。作为省属国有企业的一份子，作为湘江研究院的一个单元，尤其是作为公司的一名中层干部，是起到承上启下作用的关键人员，必须在思想上、行动上与党中央的精神、与省委政府及省国资委党委的决策部署、与公司党委的总体安排保持一致，在公司战略的总体规划和大框架下，创造性地开展工作，千方百计地完成年度的目标任务。要善于带领大家心往一处想、劲往一处使，以上率下、上下同心，更好地形成合力。

二是事业同创。公司当前还处在创业初期，需要全体人员共同发力。作为中层管理人员，尤其要把握好三个方面：第一，要坚定创业信心信念。创业艰难百战多，万丈高楼平地起，打基础是最困难的。任何单位，初创期都是最困难的时候，但也是最蕴涵希望的时候，关键在于坚定信心，在于坚持不懈。我们的信心来源于省委省政府的高度重视，来源于国资国企的大力支持，来源于合作伙伴的鼎力相助，更来源大家的努力拼搏，只是由于成立的时间太短，有些东西需要时间来沉淀和积累，只要给我们一定时间，我们的发展一定可期。因此，大家对此要有正确认识，既要清醒面对困难，更要看到希望所在。享誉世界的日本"经营之圣"稻盛和夫用其毕生经历和感悟写了一本书《活法》，说到他的经营感悟，其中有一句话我印象非常深刻：凭一股傻劲迎向困难和挑战，坚持到老天爷都出手相助的那一刻，人生没有迈不过去的"坎"。这句话送给大家一起共勉。在创业初期，我们尤其需要大家坚定信心、坚持努力。我们中层干部大部分都是党员，党员的要求是什么？就是"越是艰险越向前"，党员干部更要带头，关键时刻挺身而出。作为中层管理人员，不仅自己要有坚定的信念，而且要善于当好"政委"，善于做好团队的思想工作，帮助团队成员一起战胜畏难情绪，坚定发展信心。第二，要善于汇聚各方力量。任何一个团队，都难免有各种矛盾，个人利益、部门利益、公司利益难免会有一些冲突，这都是正常现象，一个优秀的管理人员，要善于调和各方矛盾，妥善处理各方利益诉求，照顾各方关切，才能把各方力量汇聚起来。作为部门负责人，首先要学会倾听，了解职工的所思所想所忧；其次要学会帮助，积极主动地帮助职工化解思想顾虑、消除误解纠纷、解决现实困难，耐心指导职工提高业务能力，为职工营造更为有利的工作条案件，更好地完成手头工作；再次要学会激励，包括正向激励和反向激励，就是奖励和批评，奖励要有效果，批评要有方法；还有，要学会协调，充分调动其它部门的积极性，我们每个人都不是一个人在战斗。第三，要以身作则当好标杆。榜样的力量是无穷的，作为部门负责人，既要抓落实、也要干工作，既要挂帅、也要出征，既要表态、也要表率，既要能扛活、也要能担责，不能只当甩手掌柜、只当二传手。在业务上，中层干部要当尖子；在品行上，中层干部要当模范；面对困难，中层干部要走在前列；面对利益，中层干部要想到团队。因为，中层干部都是公司领导层的后备军，所以要求是很高的。

三是感情同化。作为一个团队，我们既要有力度，更要有温度。因此，在日常工作中，既要坚持原则，也要有人情味；既要讲工作，也要讲感情。一个团队，就是一个家庭，氛围如何，关键在团长、在家长。作为中层干部，对上要善于维护领导权威、落实领导指示，对下要关心爱护同志，遇到难题要换位思考，面对矛盾要将心比心。中层干部要带头，同志之间要相互支持而不是相互掣肘、要相互帮助而不是相互打击、要相互补台而不是相互拆台，中层干部尤其是要有胸怀、能包容，有大气、讲格局，有修养、不计较。一名合格的中层干部，就是要吃得苦、受得气、干得活、行得正。

3、中层干部必须追求"三效"

一是追求效益。作为企业，效益最大化是终极目标。中层干部要始终把效益目标作为开展工作的最大考量，为此必须牢固树立三种意识：第一，市场意识。市场是我们的生命线，没有市场就没有业务，就没有生存发展空间，必须把市场开拓放在首要位置。从事业务工作的同志，要珍惜既得的市场，努力以优质的产品交付巩固市场，并争取后期合同接续；从事市场拓展的同志，要勇于走进市场，建立良好客户关系，积极争取各方资源，善于创造市场；从事管辅工作的同志，要积极配合业务部门开展工作，着力为市场开拓、市场维护创造有利条件；全体同志，要积极入市争取订单，主动为公司发展尽一份力。第二，管理意识。没有市场，活不下去；没有管理，活不长久。中层干部必须带头，狠抓内部管理，向管理要效益。要尽快改变内部管理粗放的现状，努力对标一流，向规范管理、精细管理、精益管理不断提升。第三，成本意识。要始终坚持成本领先战略，中层干部要带头严控成本，精打细算，降本增效，要过紧日子，可以节省的成本，一毛钱都别化。开源节流，在开源不足的情况下，节流必须放在最为紧要的位置。

二是追求效果。要着力做到三个高度关注：第一，高度关注品牌形象。公司成立之初，名气还没建立，品牌也不响亮，尤其要注重品牌形象的建立和维护。所有工作、所有事情，我们都要想想，会不会影响企业形象，会不会损害公司品牌，中层干部尤其要把好关，关系到企业形象、公司品牌的事情，一丝一毫都不能马虎。第二，高度关注服务水平。作为企业，不管是对国资委还是其它客户，不管是课题研究还是项目咨询或者培训业务，我们都是妥妥的乙方，必须靠我们的服务来赢得市场、赢得口碑。因此，服务水平是我们的安身立命之本，必须努力不断提高我的服务能力，持续为客户提供优质服务、增值服务。对此，中层干部当仁不让，首当其冲，必须从带头从自身做起，为职工打样树标杆。第三，高度关注产品质量。没有优质的产品，就不会有相应的市场。优质的产品，来自于我们的核心能力。首先要把好产品设计关，我们要聚焦客户需求、聚焦自身优势，不断开发形成自己独具特色、富有价值的产品矩阵，形成核心竞争力；其次，要把好产品交付关，完善内控流程，严格质量控制，确保产品质量客户满意度。优良的产品质量，关键在于核心团队，首要的就是中层干部，中层干部自身的不断进阶非常重要。

三是追求效率。效率根植于理念，来源于管理，优化于流程，反映于中层干部。中层干部承上启下，下属流程的加快，离不开中层干部的督促指导；公司领导决策流程的提速，离不开中层干部的跟踪衔接。因此，中层是关键。我们经常说"肠梗阻"，主要就是郁结在中层。中层干部必须把追求效率放在团队运行的核心环节，给予高度关注。