2023年4月调研报告-70篇(第79/88页)
2.带动班组建设，发挥班组长"领头羊"作用。推行"双向"培养，将优秀班组长发展成党员、优秀党员选聘到班组长岗位，重点把班组工作业绩突出的技术骨干作为发展党员培养对象，同时以党员责任区、党员先锋机（岗）为抓手，均衡搭配班组党员，实现班班有党员，推动基层党组织建设工作与生产经营中心工作深度融合，切实将党组织的政治优势、思想优势、组织优势、密切联系群众优势转化为企业的核心竞争力。
（二）发挥党支部在基础工作中的促进作用。具体如下：
1.推动责任落实。责任心、执行力是落实岗位责任制的关键。按照"抓生产从思想入手、抓思想从生产出发"的要求，组织职工认真查摆"三基"工
作存在的问题，并从思想观念、责任心等方面剖析原因，深入开展"争做最负责任员工、争创最负责任团队"活动，引导职工弘扬以"苦干实干、三老四严" 为核心的石油精神和"专心专注、精益求精"的工匠精神，彰显"我的岗位我负责"的职业态度，锤炼"宁要一个过得硬，不要九十九个过得去"的职业品格，提升"干一行、钻一行、精一行"的职业素养，使敬业勤业精业成为每一名职工的思想自觉和行动自觉，增强责任心，提高执行力。
2.推动制度执行。以推动"十项制度"落实为宗旨，把模范落实岗位责任制纳入党员责任区、党员先锋机（岗）的工作内容，明确工作标准，建立考评体系，加强过程管控，实施动态管理，努力把党员责任区、党员先锋机（岗） 打造成"三基"工作示范区（岗）。把安全、环保、质量、廉洁等专项文化融入基层管理制度、工作流程、岗位职责，进一步推动落实《标准化管理手册》
《标准化作业指导书》，让职工"上标准岗、干标准活、交标准班"。
3.推动创先争优。紧紧围绕安全生产，推行党员HSSE监督，深入开展"党员身边无违章无事故"活动，带动职工做好JSA分析，杜绝"三违"、消灭"低老坏"，实现安全生产、清洁生产；发挥党员带头作用，严格执行劳动纪律、工艺纪律、施工纪律、操作纪律、工作纪律，开展"零"违章和装置平稳运行竞赛，加强"五位一体"科学巡检，提高设备完好率，杜绝装置非计划停工，实现装置安稳生产。
4.以"三标"建设为目标，强化基层标准化管理。（1）推行《车间标准化作业指导书》，使各层级管理目标明确、责任清晰。按"事争第一"的要求，以提升"三基"管理水平，做实日常基础工作为抓手，制订车间《标准化作业指导书》，细化各岗位日常工作，把公司和分部的生产目标和工作任务逐级分解到车间领导和设备、工艺、安全等各专业组，做到管理任务明确、措施具体、可操作性强。通过做实做细车间的考核文化，强力推行考核内容落实到人，充分体现"干多干少不一样"，有效激励和引导职工从"要我干"向"我要干"转变。（2）推行《车间标准化管理手册》，使日常管理标准可视化。每一位员工都是管理的实践者和参与者。
5.深入开展小指标创优劳动竞赛，营造浓厚的"比学赶帮超"氛围。
（1）物质奖励每月兑现。车间进一步细化竞赛的评判标准，通过采用信息化手段，利用数据采集系统每天自动统计班组小指标的完成情况，每月根据标准对班组打分、排名，利用车间主任奖励基金对小指标竞赛第一、第二名的班组分
别奖励600元和400元。每月推荐最优班组参评"分部小指标创优"竞赛，被评上的班组能拿到1000元奖励利。
（2）积分激励奋勇争先。将党员在班组小指标竞赛获得第一、第二名班组的党员分别加2分和1分，对连续两个月小指标竞赛排倒数第一班组的党员扣2 分。
（3）精神鼓励团结互助。对在小指标竞赛中取得好成绩的班组，通过内部通报、展板、钉钉工作群进行大力宣传；连续两个月小指标竞赛拿不到奖励的班组，对车间主任、书记与其班长进行约谈，谈思想根源、谈工作状态、谈技术水平、谈奖金使用，从而让班长感到压力，查找差距，重拾信心，赶超先进。同时，车间每月让小指标竞赛优胜班组经验分享和工艺管理人员进行总结、点评，促使班组员工形成互帮互助、共同进步的良好态势，并进一步发挥党员骨干在小指标竞赛中的带头作用。
（三）发挥党支部在基本功训练中的带动作用。具体如下：
1.以"双向培养"为抓手，推动培训计划落实。通过分析研究，找准短板，提出基本功训练的目标任务和工作措施，增强基本功训练的针对性和实效性。通过"选苗子、结对子、压担子、用尖子"的方式进行"双向培养"， 即把党员培养成骨干，把骨干发展成党员。针对党员空白班组率、党员业务技术骨干率、党员班组长率等几个关键指标，以三年为周期进行细化量化，并将指标逐年分解，制订年度目标，推动培训计划全面落实，实现"重点岗位有党员、主要骨干是党员""全流程操作、全专业管理"的目标。
2.以"党员争当业务技术能手"为抓手，推动全员学业务学技术。党支部把岗位素质能力作为党员教育管理的重要方面和民主评议党员的重要内容，激励党员带头学技术、练技能、长本领、尽责任，做到"精一能二""一专多能"，成为职工群众学习的榜样。发挥党支部的组织优势，以掌握应知应会为重点，大力开展岗位练兵、技术比武、业务竞赛，以赛促学、以赛促练、以赛促干，带动全体职工提高技能素质和业务水平。
（四）选树先进典型案例，发挥榜样示范引领作用。典型引路既是党建思想政治工作优良传统在企业管理中的传承和发扬，也是推进"三基"建设的重要办法。通过大力宣传"三基"工作的先进典型和管理经验，加大"责任之星" 的宣传，用身边事教育身边人，营造强化"三基"比学赶超的浓厚氛围。时刻关注班组成员的心理变化和情绪波动。通过"五必谈""五必访"抓好员工的
心理疏导和情绪引导，通过加强民主管理和厂务公开，让一线班组、一线员工表达心声、参与管理，把班组建设成维护稳定的堡垒，构建和谐的基石。通过做细考核标准、树立责任文化、发挥政治核心作用、营造事争第一氛围，激励员工勇于创新，推进"三标班组"建设，实现班组内部管理标准化、作业环境标准化、岗位操作标准化，促进班组岗位员工上标准班、干标准活、交标准班， 健全"有岗必有责、上岗必担责、在岗须尽责"的责任体系，消除"慵、懒、散"、杜绝"三违"和"低、老、坏"，实现违章违纪为零、事故事件为零， 打造安全型、技能型、责任型、绩效型、和谐型的"五型班组"。
三、强化"三基"工作的成效
（一）装置安稳经济运行水平不断提升，装置长周期运行创造新纪录。热电系统运行安稳性、可靠性明显提升，保证了炼油装置安稳运行，公司经济效益稳居同规模炼化企业第一、为实现利润创造历史奠定了坚实基础。摸索攻克装置床压波动及掺焦工况易结焦等技术难题，创造了锅炉连续安全长周期运行543天新纪录，成为装置长周期运行的典范。炼油区1#、2#CFB锅炉获得制造商颁发的亚太地区唯一"全球最佳用户"称号。三年来，公司成功申请实用型专利5项、授权专利3项，其中"热电厂锅炉冷渣器强化冷却与余热利用系统及方法"通过国家知识产权局发明专利授权。
（二）优化挖潜降本成效明显，专业技能及经济指标领跑中石化同规模企业。专业"比学赶帮超"综合竞赛、燃料管理分别连续四年获得集团公司优胜单位一等奖、单项竞赛优胜单位，全员成本目标管理工作获集团公司贡献程度奖一档；与胜利电厂合作开展节能优化科技攻关，经济技术指标持续提升，标煤耗由2017年的311.44克/千瓦时降至2020年的294.33克/千瓦时，低于国家新标准要求。
（三）充分激发了员工干劲和企业发展后劲，形成了以"责任至上""事争第一""严细实恒""三老四严"等为核心的企业文化。标准化管理促进了班组创先争优和"比学赶帮超"工作的深入开展。激励奖惩和树"三基"典型、评选最负责任员工等管理，彻底改变了以往"有了工作不想干、相互推诿"的现象，现在有活大家争着、抢着干，干得多的加分多、绩效奖就多，真正体现了干多干少、干好干坏、贡献大小不一样，多劳多得，充分激发了员工的主观能动性和创造性，使班组由"等靠要"向自主管理、主动负责的方向转变，使学习意识、责任意识、团队精神、和谐氛围明显增强。从解决员工最关心、最
直接、最现实的利益问题入手，大力实施改善一线工作环境、落实带薪休假、提高健康体检标准、大病和困难帮扶等一揽子实事好事工程，进一步巩固了心齐、风正、气顺、劲足的局面，形成了"领导关爱员工，员工热爱企业，全情投入工作"的良好氛围。
四、结语
综上所述，"三基"工作是石油石化行业的"传家宝"，是企业发展的"压舱石"；是石油石化行业几十年培育和沉淀形成的好传统、好作风。因此公司要认真落实集团公司《关于强化提升"三基"工作的指导意见》，大力弘扬"三老四严""四个一样"等优良传统，强化公司和公司党委关于"三基"工作的部署，聚焦解决"三基"工作落地难的问题，积极探索建立符合新时代要求和公司实际的"三基"工作机制，进一步抓细抓实"三基"工作，充分发挥党支部在"三基"和安全环保工作中的作用，推进党建工作与生产经营深度融合， 推动"三基"工作和公司管理水平全面提升，夯实企业高质量发展的根基。
新形势下三级公立医院
范祥
一、引言
医院运营管理除医院的定位外，还涉及运营过程的计划、组织、实施和控制，是管理手段和方法集的总称。目前国内医院呈现出内卷化趋势，倒逼处于医院生态链顶端的三级公立医院在运营管理模式上进行提升。三级公立医院的运营管理需要分析整体的医疗市场，找准医院的定位，发掘医院的优势。同时在内部管理制度与规范、服务流程标准化、人力资源管理、财务管理、经营策略与低成本、高质量运营方面进行加强。三级公立医院的运营管理是一个持续优化的过程，需要不断吸收新的运营管理理念，发掘运营管理过程中存在的问题，根据医院的实际情况，在模式上进行不断的探索与创新，从而达到优化医院内部资源配置和提升医院运营质量的目的，为患者提供更优质的医疗服务
［1］。
二、三级公立医院运营管理的现状
当前多数三级公立医院经过多年技术和管理经验的积淀，已从单院区发展到多院区甚至医疗集团的运营模式。虽然在改善优势医疗资源总量不足、结构不合理、分布不均等问题上取得了长足的进步，但是在运营管理方面仍然存在许多欠缺。三级公立医院的管理者通常由技术型专家转换而来，对于医院整体的运营管理而言较为粗放，规范化程度与医院的扩展速度不匹配，导致医院内部虽然机构健全，但是经常会出现权责不清的问题。部分医院只注重技术、设备与人员等方面的提升，而忽视了对内部管理流程的重塑和对提质增效的不断追求。三级公立医院各科室和部门之间，将资源比拼放在首位，而忽视了对高质量、低成本的追求，甚至一些医院在高端设备仪器方面进行大量的投入，但是在日常的诊疗过程中，部分设备仪器很难发挥应有的作用，致使投入产出比不高。在取消药品和耗材加成后，一些运营管理能力较差的三级公立医院已出现了亏损的情形。虽然本世纪初期，一些知名的三级公立医院如华西医院已经开始逐步探索向专业化运营模式转型，成立了专门的运营管理部门，让每个科室的人、财、物得到专业管理，并以科室为单位，逐步优化流程，提高三级公立医院的运营效率，取得了不错的管理效果，但多数公立医院的运营问题依然众多。