2023年4月调研报告-70篇(第80/88页)

三、三级公立医院运营管理模式当前存在的问题

1.组织架构和专业人才方面亟需加强。当前多数三级公立医院的组织架构仍然以传统的多级架构为主，实行分级管理，每个岗位有固定的工作职责， 没有专门的组织架构和人员负责各模块的横向打通，管理人员的思想局限性较强，医院各部门之间存在过多的重复性工作，工作效率低下。另外，多数三级公立医院未成立相应的运营管理部门或虚拟组织，只是由财务部门代为履行相关运营职责，致使在实际的运营管理过程中，会计核算的占比过大，忽视了其他的运营管理职责。在现行的三级公立医院人才招聘和培养的过程中，未与私立医院一样引进和培养专门的运营人才，多数三级公立医院的领导也不具备挖掘此类人才的意识，这让形成完整的运营管理体系变得异常困难［2］。

2.重视业务能力轻视运营管理的意识普遍。三级公立医院的核心竞争力是其业务能力，只有提升业务才能提高其业界知名度和在患者中的口碑。由于医院领导层医学专业能力较强，所以三级公立医院的医疗质量和诊疗标准相对而言较为规范。但是在人、财、物的管理方面，由于考核指标的重视程度不同，对于应收方面的考核较多，而对于成本、资源方面的利用率的考核较少。不少三级公立医院由于科室之间的信息共享率不高，资源重复购买现象严重， 导致后期设备的使用率低，设备折旧率高，造成了总体成本的提升。

3.财务管理体系不完善。医院的财务管理体系主要侧重于预算和成本的管理，但是由于多数三级公立医院的财务管理体系尚未完全覆盖至医院运营管理的全过程，更偏重于事后的审计，对于事前的预算管理和事中的成本压缩存在管理盲区。三级公立医院绝大多数属于事业单位的范畴，公益性让不少人忽视了其财务管理体系的不完善，尤其忽略了对运营成本的管控。由于公立医院的特殊性，国家未出台相应的核算标准，成本管理仅停留于纸面，未在财务管理体系设计时，没有对成本管理的方法及时进行更新。在预算管理方面，没有进行全面预算管理，预算变更较为随意，预算的范围、项目较粗，达不到预算管理的效果。多数管理层的思想意识还停留在预算只是走过场的阶段，对于全面预算管理对医院运营的影响认识不足。

4.信息化建设程度不足。互联网+时代，三级公立医院运营管理主要依赖于各种运营数据，及时获取准确的数据，运用信息系统和各类人工智能算法精准找出各类数据之间的关联。但是大多数三级公立医院的信息化建设速度较慢，整体的信息化建设缺乏统一的规划，各个信息系统之间的关联性不强。特

别是数据的统计口径较多，统计方式存在着千差万别，数据的协同性差，人工统计的工作量大。同时在各个信息系统新建之初，对于数据分类、传输的定义不同，造成了医院内部各系统的信息孤岛现象，造成不能综合利用三级公立医院的各项数据，不能有效分析其运营管理过程中存在的问题。

四、三级公立医院运营管理的创新模式

三级公立医院运营管理的创新必须围绕意识、体系、组织架构、人员和信息系统支撑等方面，采取持续性的优化措施，精细化三级公立医院运营管理指标体系，真正做到用数据说话，通过数据指导三级公立医院运营管理模式的探索和实践。

1.建立完善的三级公立医院运营管理体系与制度。三级公立医院的运营管理体系建设应该从制度和组织架构的完善开始，组织架构可以是虚拟组织， 由医院主要领导负责牵头，各部门抽调人员进行参与，提高全员的运营管理意识，体制机制更加灵活。同时要在制度的完善上下功夫，通过制度让三级公立医院运营管理体系的标准化。制度体系还能明确成本管理和质量管理的各项内容，通过对资源效率指标、收支结构比例指标、费用控制指标、经营管理指标以及医疗质量指标的控制，以及对资源、资金等的申请、变更和控制流程的管理，使得三级公立医院的运营逐步规范化且能与其他民营医院接轨，提高其市场竞争力。

2.构建基于业财融合的先进财务管理体系。医院的运营管理离不开先进的财务管理体系，需要将医院的业务和财务管理结合起来，通过宏观战略目标的向下传递，做好全流程的预算和成本管理。同时通过各项财务报表，反向推动业务流程的改进，使三级公立医院的运营管理模式更加合理。先进的财务管理体系有助于医院全面预算管理和精细化成本管理的实施，让医院自上而下的重视预算管理和成本控制。特别是要将决策成本、时间成本等三级公立医院运营过程中的隐形成本显性化，重视预算和成本管理的考核力度[3]。

3.打破信息孤岛，建立三级公立医院独有的运营管理模式。在互联网+ 时代，每个主体的运营都离不开信息的共享，要通过完善的信息化体系，建立三级公立医院独有的运营管理模式。针对三级公立医院信息系统分批建立、各自为政的现状，通过设立数据中台的方式，将每个信息系统中的数据进行整合， 通过运营管理所需的指标，重新将数据进行分类、清洗和集成。在新数据的录入方面，制定统一的标准，实现一套数据的多次使用，避免多次数据采集造成

的医院运营效率低下。

4.重视运营管理人员队伍的建设。三级公立医院的业务科室需要重视运营管理人员队伍的建设，需要选拔和培养一批懂财会、会信息、精业务的高素质复合人才参与到医院的运营管理工作中。财务管理人员也要从单纯的会计核算，转变为管理会计人才，为医院的战略发展和日常运营提供支撑。同时医院需要加大对这类人员的激励，免费为其提供多样化的培训，帮助其快速成长。

五、结束语

总之，新形势下三级公立医院运营管理模式的探索和实践必须针对当前已知问题，提出解决方案，通过不断的探索，让其运营管理模式逐步标准化和精细化，为提升三级公立医院的整体运营水平奠定坚实的基础。

新形势下银行的财务转型探索与实践

于涛

传统银行业务模式主要通过存款、贷款、汇款、信用卡等业务来实现盈利。然而，这种模式存在着以下几个瓶颈：首先，竞争压力巨大。在市场经济的浪潮下，越来越多的金融机构进入市场，增加了银行的竞争压力，尤其是互联网金融的崛起，对传统银行的业务形成了强有力的冲击。其次，风险管理困难。传统银行业务模式的运作方式，往往需要建立大量的风险管理体系，但这样的系统通常需要大量的人力、物力和财力投入，而且管理难度较大。因此，在传统银行业务模式下，银行的风险管理能力受到了很大的制约。最后，成本压力加大。随着市场的变化，银行面临的成本压力越来越大。传统银行业务模式下， 银行需要维护一系列庞大的设施和人力，这将进一步加大银行的成本压力。

随着科技的发展和市场的变化，新型金融业务逐渐崛起。这些新型金融业务主要包括移动支付、互联网银行、P2P借贷、数字货币等。这些新型金融业务的崛起，对传统银行业务模式造成了很大的冲击。比如，移动支付的出现让人们的支付方式更加便捷和快速，进而降低了人们使用银行卡的频率。而互联网银行则让人们可以通过网络实现银行业务，节省了时间和成本。数字货币则更加方便了跨国汇款，降低了跨境汇款的成本。这些新型金融业务的崛起，已经迫使传统银行必须进行财务转型，才能适应市场的变化和满足客户的需求。

银行财务转型的方向与策略一、数字化转型

数字化转型是银行财务转型的重要方向之一。数字化转型的目的是让银行的业务更加便捷、高效和透明，同时降低成本和风险。数字化转型包括以下几个方面：首先，加强数字化技术的应用。银行应该通过互联网技术、大数据、人工智能等技术来提高业务效率、降低风险和成本，同时也要加强对数字化技术的研究和创新。其次，构建数字化服务平台。银行应该构建一个数字化服务平台，通过这个平台来实现银行与客户之间的互动和交流，提供更加便捷和高效的服务。最后，实现数字化风险管理。数字化风险管理是数字化转型中最为重要的一环，银行应该通过数字化技术来提高风险管理的效率和准确性，同时加强对数字化风险的监测和控制。

二、智能化转型

智能化转型是银行财务转型的另一个重要方向。智能化转型的目的是通过人工智能、大数据等技术来实现智能化决策、智能化风险管理等目标。智能化转型包括以下几个方面：首先，建立智能化决策模型。银行应该通过人工智能、大数据等技术来建立智能化决策模型，以实现对客户的需求、市场趋势等进行智能化预测和分析，从而提高决策的准确性和效率。其次，实现智能化风险管理。智能化风险管理是智能化转型中最为重要的一环，银行应该通过人工智能等技术来实现对风险的预测和管理，提高风险管理的效率和准确性。最后，建立智能化服务平台。智能化服务平台是智能化转型中的关键环节，银行应该通过人工智能等技术来实现对客户的个性化服务，提高客户满意度和忠诚度。

三、创新业务模式

创新业务模式是银行财务转型的另一个重要方向。创新业务模式的目的是通过新的商业模式来实现业务的增长和盈利。创新业务模式包括以下几个方面： 首先，构建开放式平台。银行应该构建开放式平台，通过与第三方合作来提供更加丰富和个性化的服务，同时也可以实现业务的扩展和增长。其次，推动跨界合作。银行应该与其他行业进行跨界合作，通过合作来实现共赢，同时也可以将银行的金融服务与其他行业的服务相结合，提供更加丰富和个性化的服务。最后，实现增值服务。银行应该通过增值服务来增加收入来源，例如提供投资咨询、保险服务等，从而实现业务的增长和盈利。

四、社会责任转型

社会责任转型是银行财务转型的重要方向之一。社会责任转型的目的是通过社会责任的履行来提高银行的品牌价值和声誉。社会责任转型包括以下几个方面：首先，加强环境保护和可持续发展。银行应该加强对环境保护和可持续发展的关注，通过实现绿色金融、可持续投资等方式来履行社会责任。其次， 推动金融扶贫和脱贫。银行应该积极参与金融扶贫和脱贫工作，通过提供贷款、投资等金融服务来支持贫困地区和人群，履行社会责任。最后，加强社会公益和慈善活动。银行应该加大社会公益和慈善活动的参与力度，通过捐赠、志愿服务等方式来履行社会责任，提高银行的品牌价值和声誉。