党建引领破除体制机制障碍 增强人才创新活力典型事迹、案例22篇(第2/6页)
目 录
提升通用素质能力与专业技术能力--迈威生物全方位帮助学生完成角色转换 3
打造项目助雏鹰成长为技术带头人--柯惠（中国）医疗器材技术有限公司培养青年才俊出实招 7
高超专业能力来自工作室培养--上海新时达电气"传帮带"实现核心技术传承 11
探索创新文化下的人才成长渠道 15
--上海紫丹印务有限公司创新人才培养机制 15
实施人才战略破解人才困境--上海加冷松芝汽车空调股份有限公司多举措培养人才 19
中船第七二六研究所："雏鹰计划"与"领航工程"双剑合璧24上海壁仞智能科技有限公司：校园招聘"千帆计划"集聚人才与团队 26
赛马机制发掘人才 育马体系培养人才--上海地产住房发展有限公司创新实践选人、育人新思路 28
"暖心桥"人才服务模式助力企业发展--上海普陀区人才服务中心人才服务创新实践 32
联动街镇，培养新型农业人才--上海闵行区农委为乡村振兴设人才实训基地 36
以制度和管理创新激发人才活力--上海城投水务集团打造杰
出的产业工人队伍 39
"现代学徒"育人模式构筑"中国制造"人才摇篮--大金空调（上海）有限公司人才工作纪实 46
以人才"智高点"抢占产业"制高点"--"城投上境"充分发挥人才作为第一资源的引领和支撑作用 52
分类管理，激活人才队伍建设一池春水--剖析上海市第一人民医院人力资源制度改革 59
吃苦者吃香实干者实惠有为者有位--中国太平洋保险打造高素质人才队伍推动高质量转型发展 66
以"人才、技术和资本"为动力创新中国人力资源服务行业生态--东浩兰生上海外服：循梦而行的"领跑者" 73
从"政府端菜"转向"企业点单"--山东青岛加快构建以企业为主体的人才引育留用机制 80
四川广汉市：促创新抓落实强保障，优化人才发展环境 86
多措并举助高技能人才实现自我价值--华能（上海）电力检修有限责任公司打造检修"特种部队" 91
打破岗位"天花板"畅通淘汰机制--中核检修以激励性的岗位和薪酬机制推进人才职业发展 95
带徒传技培育"江南焊花"--江南造船实现从"人控"到"机控"的质量管控模式 99
给"为玉而生"者铺就成才之路--上海忠荣玉典工作室创新教学方式、探索非遗活态传承 103
提升通用素质能力与专业技术能力
--迈威生物全方位帮助学生完成角色转换
生物医药行业的核心竞争力是技术创新，作为创新型生物医药公司，人才是迈威（上海）生物科技股份有限公司发展的核心基石。自公司成立以来，迈威生物一直重视对研发技术人才的培养，逐步向生物医药领域的First-in-class（首创新药）进行研发战略转型。公司相信要想转型成功，首先要培养出一批国内领先的创新人才，进而加大对高质量人才培养的投入，加速高质量人才梯队建设，提高创新人才对企业增长和创新发展的贡献度。
"赋能新人"校招计划助力新人迈出职场第一步
作为一家快速成长型的大分子创新药物高通量研发企业，迈威生物内部员工学历为本科及以上占比达到84%，且对人才的需求涵盖了本硕博各学历层次及各层级专业。从人才成长的角度来说，内部人才的培养需要至少2-3年，因此迈威生物启动了"赋能新人"校招计划，以应对生物医药产业爆发式增长导致各层级技术人才短缺、流失率高等问题。
开展校企合作共建联合实训。迈威生物与医药类高校合作，每年秋招季开始对有签约意向的应届毕业生开设实训课程，学生
可提前在企业参与至少一个月的实训课程，同时可在公司业务骨干的指导下进行细胞培养、蛋白纯化以及分析检测等实验操作。此外，还组织企业内部资深的专业技术专家与学生们一起探讨实验操作中的技术问题、开展生物医药行业技术前沿专题分享等。
积极组织"企业开放日"活动。公司多次组织应届生参加该项活动，安排公司内的"行业大咖"、留学归国的博士给毕业生讲解医药行业发展动态、企业发展历程、产品介绍等，还安排了职业生涯规划、职业测评等环节，帮助职场新人能更好地了解自己，找准职业发展方向，顺利踏出职场第一步。
加强雇主品牌建设，深度融入校园招聘。线下，公司将雇主品牌融入推介会、双选会、宣讲会等校招方式，人力资源部校招团队协同公司PR团队制定品牌传播策划和落地执行。线上，还结合公司招聘官网、微信公众号、第三方宣传平台等，数管齐下，及时传递最新的校招信息。在校招过程中，也宣传了公司的企业品牌和企业文化。
"赋能新人"校招计划有助于学生在学校期间就开始思考自己的职业生涯规划，实地考察企业能帮助学生近距离观察实际工作内容和状态，避免择业迷茫和失败。
"雏鹰计划"助力企业建立人才培养蓄水池
突如其来的新冠肺炎疫情使公司更注重线上学习平台的搭建，逐渐将线下学习资源与线上的学习平台相融合，以培训内容资源共享共创为导向，在企业内部各分（子）公司之间尝试推动
共创式内训课程开发，逐步搭建起多形式、多层次、多方位的人才培训发展体系。
以职场新人为例，迈威生物以培养专业型人才和复合型人才为目标，搭建职场新人的"雏鹰计划"培养体系。以两年为一周期，采用"线上学习地图+线下集中学习+师带徒"的实施模式，为职场新人量身打造了为期24个月的"雏鹰计划"，帮助职场新人顺利度过职场初期的迷茫和阵痛，快速熟悉岗位要求和工作流程，提升通用素质能力及岗位专业技术能力，完成从学生向社会人的角色转换。
针对本、硕、博不同学历的职场新人，公司在入职之初给每位员工提供一份按季度制定的"应届生职业化学习地图"，每个季度必须按时完成各专业课程，以及提升职业素养、职业形象、职业技能、职业规划等通用素质能力的必修课程，并从3000多门在线课程中自行修习一定学分的选修课程。为鼓励员工充分利用企业在线学习平台充实和提升自己，公司定期组织评选迈威网络课堂季度和年度"学习之星"。
此外，在入职的第一个月，公司组织为期一周的新人集训，
除了三天的军事化训练与拓展训练，新人们将接受公司企业文化宣贯、业务模块知识、各项管理制度与流程等培训。
在专业技术的培训与培养上，以师带徒、传帮带的方式，从理论和技术两个方面进行人才培养。在迈威生物新药研发的质量研究部，职场新人首先需要接受理论体系的培养，由工作10年
以上的员工担任带教老师，指导学习国内外药典、ICH指导原则国家药品相关法律法规、文献资料、实验室管理规范等内容，并定期组织内部的学习研讨与分享；技术实践培训由硕士学历以上且工作满3年的员工担任带教老师，每位新员工都将接受岗位技能及专业技术的实操培训。在示范式培养法下，新员工需严格按照实验室操作标准完成具体的技术实验，对每一项技术方法进行多次操作并完全达标后方可进行下一项技术的实操训练。此外，每周开展内部的技术交流会与实践技术案例分享，与职场新人们一起探讨生物医药行业技术前沿、行业发展趋势、公司技术平台遇到的难题等，鼓励新人们对技术问题进行思考并提出解决方案。
打造项目助雏鹰成长为技术带头人
--柯惠（中国）医疗器材技术有限公司培养青年才俊出实招
美敦力是全球医疗技术、服务和解决方案的领导者，每一秒钟，全球就有超过2位患者受益于美敦力的医疗技术或疗法。其
于2015年以499亿美元收购了柯惠医疗。
位于上海的美敦力中国研发中心成立于2012年，美敦力并购柯惠医疗后，两个研发中心合并，成为美敦力在美国本土外规模最大的研发中心，也是中国医疗科技行业规模最大的研发中心之一。公司拥有近300位研发和管理人才，其中硕、博士学历达70%以上，是一支既具有全球视野同时又了解中国市场需求，掌握特定医疗器械技术前沿科技和创新能力的研发团队。
美敦力非常重视研发团队人才梯队的建设，致力于打造新员工雏鹰发展项目，帮助雏鹰快速成长为技术带头人。雏鹰发展计划是为研发中心所有培训生量身打造的学习和发展计划。该计划由美敦力研发中心领导团队发起，研发各部门经理和人力资源管理团队支持，培训生自主组织开展系列活动。每位培训生通过两年培训，提升个人专业技能的深度和广度，增强跨团队协作和跨
部门沟通的能力。
量身打造学习和发展计划
为了让青年才俊迅速成长，美敦力研发中心制定了雏鹰发展项目，这一项目根据人才特点，量身打造学习和发展计划，内容主要包括：
高管嘉宾传授职业经验。职业经验需要分享，每季度一次的午餐会，来自公司领导团队的嘉宾，结合亲身经历的职业发展道路，毫无保留地将职场秘籍分享给年轻人，以第一视角复盘"升级"之路。同时，分享会还讨论行业热点问题，以交互的方式让培训生面对面对话各个部门的领导，从更高的视角探索行业成功之路。
导师谈话指点发展前景。该模块为所有培训生提供和不同部门不同方向前辈的沟通机会，导师阵容包括"技术大拿"，行业专家，市场、法规、研发等资深从业人员。在活动中，培训生可以向导师咨询任何感兴趣的话题，是属于培训生的独家定制版"1对1谈话"。每月举办一期"导师说"活动，每期会邀请两位嘉宾作为培训生导师，培训生在报名成功后即可和意向导师成功配对，学习他们职业发展的独家秘籍。
多举措增强集体归属感。为了增强青年人才彼此之间的交流连接和集体归属感，领鹰委员会策划了一系列的游园会活动，这里集齐了"旁观领导团队会议""英语角""急速思维""参观工厂"四大活动，让每一位来到游园会的雏鹰们都能获得前所未有
的体验。
作为一家全球顶尖的医疗器械公司，美敦力拥有丰富的内部学习资源帮助员工实现自我提升。在雏鹰发展计划的自主学习板块，公司将海量的学习资源进一步归纳总结并定期推荐，鼓励和帮助培训生们更高效、更有针对性地利用这些资源来丰富知识、提升能力。
职业发展规划激励年轻人奋进
美敦力中国研发中心在人才培养上聚焦研发领域，并依托研发中心推行雏鹰计划。中心以项目为基础，把临床需求放在第一位，提升员工的研发专业技能与关键经验，以帮助员工实现长期的职业发展目标。柯惠依托研发中心推行的职业发展规划，为每一位年轻人指明了看得见、做得到、经过努力能兑现的明确目标，激励着年轻人在岗位上奋进。
技术带头人郭小静就有过从雏鹰到技术带头人的职业发展经历。这个独一无二的职业发展轨迹，让她倍感奋斗的艰辛、成功的喜悦。
在医疗器械行业技术研发道路上摸爬滚打六年之后，郭小静有幸加入了世界领先、中国最大的医疗器械研发平台--美敦力中国研发中心。这个研发中心，有世界领先的医疗器械产品技术，有行业内、海内外的"神仙大拿"，更充盈着满满的"工匠精神"气息，是医疗器械行业"工匠们"成功的殿堂。
作为神经介入部门核心研发人员，郭小静见证了产品开发过
程中美敦力对医生以及病患需求给予的至高关注和对细节的极致追求。面对前所未有的严峻技术考验和极致严苛的质量要求，面对跨洋团队合作过程中的种种挑战，郭小静在导师的悉心指点下，在团队通力合作中，严格按照职业发展规划的要求开展科研工作，迅速提高了自己开发产品的硬实力，特别是经过实战，她在沟通能力、表达技巧、问题解决、冲突管理、战略思维等软技能方面，得到了极大的提升，能够自如地应对工作中巨大的挑战和严峻的考验。
郭小静是在实践中了解到"职业发展"真谛的。美敦力公司
专门开发了"职业发展规划流程"，形成了与"绩效评估"并驾齐驱的两驾马车。公司鼓励每位员工"成为自己职业发展的主人"，去寻找自己职业发展的"北极星"，而美敦力的职业发展规划流程无异于是职业发展的"指南针"。公司提供的一系列的职业发展阶梯和职业发展培训课程，为大家展现了一幅职业发展的"活地图"。
除了郭小静外，职业发展规划激励年轻人健康成长的事例不在少数。截至目前，通过实施员工雏鹰发展项目，美敦力中国研发中心累计已培养几百名青年科技人员，其中张博士、卢博士、刘博士等，先后入选了2018年浦江人才，2020年和2021年市科委启明星计划。
高超专业能力来自工作室培养
--上海新时达电气"传帮带"实现核心技术传承
上海新时达电气股份有限公司创建于1995年，是国家重点支持的高新技术企业、全国创新型企业，拥有国家认定的企业技术中心。多年来，公司坚持以人为本，充分开发人力资源，制定人才培育发展战略，优化工作环境，形成了广纳贤才、人才辈出、人尽其才、才尽其用的良好环境，构筑了各类人才施展聪明才智的舞台，促进了人才事业的长足发展，提升了企业科技创新能力和产业发展水平。
加强引进和培养，促进人才快速成长
一个企业要发展，必须有强大的人才保障。新时达从加强引进和自身培育两个方面，力促人才的快速成长。
拥有完善的技术新人培育机制。公司每年都从国内著名高校招引众多博士、硕士、本科毕业生，加强与著名高校的产、学、研联合开发，嫁接高校人才资源，为公司今后的发展做人才储备。新人入职后，都会经历四个阶段（熟悉期、学习期、培养期、成长期）的培育，周期1年。在知识上，公司安排专业课程给予辅
导，并聘请高端技术人才或国内外知名专家讲解产品知识，提升新人对公司产品的认知；在技能上，公司本着全方位技术人才培养的模式，制定计划，开展岗位实习的导师带教，不仅提升新人在本岗位的技术水平，同时也加深了对其他技术领域的了解；在意愿上，公司拥有沟通交流的平台，时刻关注新人的生活和成长，开展各类知识技能活动和团队建设，在学习互动的同时也增进新人的凝聚力。
成立工作室，以老带新培养急需人才。除了引进人才，公司
采取成立工作室的方法，依靠自身力量培养急需人才，其中比较突出的有两个工作室。"王春祥创新工作室"，加强技术攻关，带动人才培养。该工作室成立于2012年3月，是在原来王春祥科
技创新小组基础上组建的，有成员8人，其中博士生1名，硕士
研究生3名，本科生4名；团队中王春祥和马建雄拥有高级工程
师职称，其余6名都具有中级工程师职称。创新工作室在科技攻关过程中，培养了一批人才梯队，为新时达保持核心竞争优势充实了力量。
"新时达朱品军技师工作室"，则在软件开发、电气自动化控制、物联网方面培养高技术人才。该工作室于2014年6月成立，有公司专门的研发总监进行项目指导、支持。通过工作室的培养，公司售后技术人员都具备了高超的专业能力，提升了公司的核心竞争力。目前，星辰物联网已在全国5000多台电梯上安装，运行效果显著。
导师带教，充分发扬"传帮带"精神。新时达拥有专业的研发团队和技术领域的专家。在高技术人才培育的过程中，公司充分发扬"传帮带"的精神，为新人指定相应的带教师傅。导师从能力上传授、项目上指导以及生活上关心等几方面进行带教，让公司的技术人员能快速提升并进入项目掌握公司核心技术，实现了老中青三代的完美结合，促进了公司技术成果的产出。
提倡继续教育，公司出资，鼓励自主培训和学习。公司加强内部培训和外部继续教育，为研发人才的成长建立导师制培养体系，鼓励员工业余时间在社会上选课培训。新时达与山东大学合作，设立了在职研究生班，提升在职员工技能，为了确保员工学习效果，采取了先个人支付费用，取得毕业证后由企业报销费用的做法，确保了在职研究生班的学习质量；新时达还选派优秀研发人员到海外攻读博士学位，不仅支付了学费，还支付了员工的工资，甚至包括陪读配偶的生活费，同时，与员工签订了长期服务协议，员工与企业间的劳动关系紧密、情感牢靠。
2021年7月，公司成立了新时达学府，旨在培养技术领军
人才和管理干部。新时达学府的使命是--整合内外部资源，打造持续提升的培养体系，构建企业内生的成长源泉，培养科技领域领军人才和世界一流员工，实现企业战略目标。
完善竞争和激励措施，调动各类人才积极性
为调动人才的积极性，公司制定了相应的激励措施。
完善人才评价标准和评价方法。采取按需设岗、按岗聘用、
公平竞争、择优录用、动态管理的用人机制，以能力和业绩为导向，建立科学的人才评价机制，完善人才评价标准和评价方法，通过公开竞争、实绩考核等办法选拔人才，以绩效评价为核心，以业绩定薪酬，以薪酬促动力，建立按岗定酬、按贡献定酬的分配制度，实行考核结果与绩效津贴挂钩，起到了良好的激励作用，在企业内形成了重学习、重实绩、积极向上的良好风气。
出台一系列奖励政策，鼓励多干事、多贡献、多受益。对有突出贡献的人才实行重奖；给主持和参与承担各类科研项目的主要研究人员发放科研课题津贴；实行科技成果配套奖和论文发表奖，鼓励科技人员多出高水平成果和高档次论文。公司已对人才实施了股权奖励、购房租房补贴、公租房、机动车辆购买和燃油补贴等机制，对有突出贡献技术人员给予了住房奖励。同时，公司优先支持专利发明人、著作权人及论文作者申报技术职称；优先选送专利发明人、著作权人及论文作者申报个人社会荣誉。通过出台奖励政策，促成了快出人才，多出成果。
探索创新文化下的人才成长渠道
--上海紫丹印务有限公司创新人才培养机制
上海紫丹印务有限公司是隶属于上海紫江（集团）有限公司的一家拥有印前制作、彩色印刷、印后加工等工艺设备及完善的质量保证和环境管理体系的包装印刷公司，以为优秀的客户提供优质、新颖、绿色的纸包装产品及增值服务为使命。公司在企业内部通过科学的方法解决印刷技术人才培养成效慢以及难以衡量等问题。
自2003年开始，公司推广创新、持续改善的文化，鼓励全体员工积极思考，用创新思维去发现安全作业和效率提升持续改善的着力点。目前创新文化已经成为紫丹取得技术突破、人才发展、效率提升的主要推动力。
创新是紫丹企业发展的核心文化
创新是企业发展的不竭动力，也是紫丹公司企业发展的核心文化。为保证创新这一企业核心文化统领企业发展，近年来，紫丹在几个方面作出了不懈努力。
建立自上而下的创新沟通交流机制。公司秉承"共同创造，分享成果"的宗旨，建立了总经理参与的自上而下的创新沟通交
流机制，每年年初，来自不同团队成员组成的持续改善小组，跟总经理一起参与改善项目的方案提报及项目成果的评估，并在每月进行项目实施进度的报告分析会议，盘点项目实施过程中遇到的问题或所需要的帮助，并给予大力支持，以促进项目的实现。项目完成后，公司开展项目复盘会议，总结项目成果，并为下次项目提供有效的经验和技术支持，部分项目会进一步开发成工作标准作业流程。
创新团队力促企业发展。为了保证核心文化贯穿始终，公司
建立了专业的设备自动化智能制造研发团队，进行设备智能化创新改造。作为包装印刷企业，会收到来自部分客户的小批量且多品种的产品生产需求，智能制造研发团队需要通过对设备的研发和改进，将简单、多人工的流水线作业进行改善，目前也取得了多项成果，如2019年已使用机械手臂替代人工封箱工作等。
公司还建立了专业的新材料创新技术研发团队，致力于研发环保创新材料，在全国推广限塑令的背景下，技术研发团队研发出可降解塑料餐盒，目前已在国内外投入使用。
全员参与的"金点子"创新平台。公司有全员可参与创新的"金点子"项目创新及改善平台，鼓励全体员工及时发现并提出改善意见，从小的流程优化到大的设备研发等，自2018年8月
上线至2021年6月，共提报1713项建议，已完成268项，平均每年有600多项"金点子"问世。2020年，公司又推出了"安全守护神""SOP进化器"等功能，鼓励全员参与到公司的创新
改善中来。
创新文化使人才培养多点开花
创新文化不但促进了企业发展，也使人才培养出现了多点开花的喜人局面。
建立胜任力模型，提高技术工人素质。公司自1996年成立至今，已经拥有一批高度认同公司价值观，且极具丰富知识和经验的老员工，其中不乏技术"大咖"。在创新的文化理念下，经验丰富老员工的价值创造也极其重要，公司以高技能人才为模板，通过多维度视角运用访谈、观察、岗位说明书分析等方法，总结、分析、定义满足适合公司正常运营及发展所需要的能力词典，并用多个实际工作行为来解释能力项，最终结合各能力项对应行为的重要性和发生频率，得出各能力项需要的对应行为及发生频次，进而形成各层级技术人才胜任力标准。
公司每年年末都会对技术人才进行盘点，总结当年目标完成
情况，并针对每一个技术人才进行胜任能力分析，结合性格测试及分析，根据能力不完全胜任人才的短缺项，拟定《培训计划》
《课程开发计划》《讲师开发计划》，以满足人才成长的需求，补足短板，保证技术人才都能够满足公司的业务需求。
挖掘内部资源，能者为师成效大。在全国印刷业技术人才稀缺的背景下，组织员工从外部学习先进的技术是非常困难的，为此，将师资内化的需求刻不容缓，公司内部也具备这样的条件，因为公司不仅有对印刷技术肯于钻研、成为技术"大咖"的大师
级人才，还有成功从技术走向管理岗位并担任了公司要职的复合型人才。以总经理为首的各部门领导，均责无旁贷地担任了企业内部的兼职培训师，同时公司也颁布了《内训师管理制度》。这一制度从内训师的行为、授课水平、需求分析水平、对学员的关注度、内训师激励等各环节进行制度性的规范，更好地将公司多年累积的财富进行转化，也让更多的新员工高效地了解公司、提升技能。目前，公司已认证内训师27人，每年还将持续对新人内训师进行开发与认证，以扩充师资力量。
开设紫丹学堂，线上学习创新风。公司在2019年年底设立
紫丹学堂，引进线上学习平台，以便员工能随时随地使用移动便携设备查阅知识或学习课程。在课程开发阶段，除线下课程以外，把简单、重复、易转化、易掌握的课程（如《作业指导书》《三级安全教育》《员工守则》等）进行视频化制作，制作的视频课程均在三分钟以内，将学习行为做到移动化、碎片化、可视化。相较以往线下课程，能更及时让员工掌握需要的知识和内容，并且做到学习记录、考核记录全线上保存，用数据化的形式呈现学习效果。目前，公司已设立线上学习专题14个，人均学习时长
约11小时，总学习时长12465小时，开发课程100余门。
实施人才战略 破解人才困境
--上海加冷松芝汽车空调股份有限公司多举措培养人才
环保、节能、安全一直以来是汽车行业普遍关注的问题，与之相关的汽车空调的使用也受到众多的关注。作为专业研发、制造、销售车辆空调系统的上海加冷松芝汽车空调有限公司自1998年创立以来，一直在该行业耕耘，经过二十多年发展，已成为国内领先的移动式热管理系统研发、制造、销售公司，是全球最大的客车空调研发和制造企业之一。
公司奉行"以人为本"的管理理念，重视人才培养，始终坚信制造出一流的产品，首先要培养一流的人才。随着汽车产业向电动化、智能化、网联化方向飞速发展，行业对前瞻性、专业性、创新型和跨界型的技术和管理人才更加依赖，业内核心技术、管理人才争夺激烈，产业技术人才稀缺成了常态。为保证人才供给，公司2015年起不断尝试新的人才培养方式，针对核心关键岗位，打造清晰的人才梯队，储备和培养优秀人才。
建立机制，激励中提升素质
为不断激励员工进取创新、实现公司的经营目标。公司充分
考虑到员工的个体差异，实行差别激励，建立多跑道、多层次激励机制。
一线员工，在保证质量第一的基础上，实行经济责任考核办法，每月核定生产基数，超额产量计发奖金，通过定期开展QCC
（品管圈）活动，推动员工参与质量改善活动，并设立提案奖、质量改善专项奖，充分调动一线员工的生产积极性，生产效率每年保持5%以上的提升。
基层员工，每季度开展一期绩效评估，业绩优秀者给予绩效奖励。通过对员工工作绩效进行管理和评估，提升员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能。
中高层管理人才及核心骨干，公司设立股权激励考核机制，鼓励大家为公司长期服务，树立以业绩为导向的经营理念，共同分享公司的发展成果。通过给予员工与其贡献相应的激励，稳定核心骨干人才，促进人才素质提升，实现员工与企业共成长。
公司对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀人才，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养；对专业技术人才，搭建多路径职业发展通道，每年开展一次技能竞赛，培养工匠人才；建立青年见习计划，快速提拔优秀、有知识的年青人才；重视对技术和管理人才的人文关怀，在人才公寓入住、证照办理、落户上海等方面予以优先考虑；通过年终述职考评，完善评价结果与任用、晋升、退出和薪酬、激励挂钩的机制，保留核心关键人才，激发员工激情和潜能，促进绩效持续改善。
为加强公司人才梯队建设，松芝人才发展项目从松之子、松之星、松之柱、松之将层层进行设计和递进，从管培生、年轻高潜骨干，到中层管理、高层管理，每一层级的员工都有清晰的发展方向和培养目标。[!--empirenews.page--]
盘点人才，评估中激发活力
随着公司产品、业务转型升级，为打造可持续竞争力，公司每年开展一期人才盘点，通过绩效、潜力两个维度，从沟通协调、系统思考、推动执行、统筹安排等多方面进行评估，分析每一位员工的优劣势，让员工清晰了解到自己的优劣势及与其他员工的差距，激发其自我成长的动力；通过人才盘点，识别核心骨干人员、高绩效人才，为高潜员工建立快速发展通道，制定人才激励与保障举措。
公司结合人才盘点呈现的数据结果和用人标准，充分考虑到员工优劣势、保留方案和培养方案，依据人才盘点达成的共识，由HR辅助员工的直接上级对不胜任的干部进行降职调整优化；对绩效不合格员工制定绩效改进计划；对有潜力的员工制定培养发展计划；对高潜核心骨干人才，制定薪酬激励计划，通过年终奖、年度调薪机制，有针对性地保留关键岗位、核心骨干人才。
人才盘点后，由上级主管和员工做一对一沟通反馈，分析员工优劣势、明确任职的能力要求、了解员工对未来学习与成长的规划；人才盘点沟通平台，让员工能向直接主管表达自己主张，正视自已不足及挑战，与主管共同制订下一阶段个人发展计划。
通过人才盘点，激活人力资源，让优秀人才脱颖而出。公司对优秀人才实施重点培养，加速人才成长。2016年招聘的一位管培生，经过松之子、松之星、松之柱人才发展项目培养，工作激情高涨，其负责的广汽市场开发实现了从0到1的突破。2019年，他超额完成当年销售指标，被评为集团优秀员工，2020年晋升为部级干部，带领团队开拓市场。
经过人才发展项目培养，公司每年数十位干部能获得提拔、晋升，70%的部级以上干部来自于内部培养、成长。在松芝人才发展与激励机制下，他们不仅自己优秀，还积极参与人才培养项目，兼任内部导师、内训师，帮助更多的下属、同事共同成长，赋能分享，为公司培养更多的人才。
校企联手，合作中扩大平台
为提升员工素质，培养合适公司需要的技能型人才，公司与上海交通大学、开放大学等学校密切合作，建立教学培养基地；公司与开放大学合作，开办4期学历提升班，鼓励基层109位员工、技术工人参加学历提升学习，以满足基层管理提升、业务拓展的需求；同时，与上海交通大学合并，输送近10位技术人员
参加硕士学位考试与学习，组织近20位中层干部参加交大继续
教育学院中层干部成长晋升学习；组织80位中层干部参加高级工商研修班学习，并获得证书。通过与高等院校联合办学，既保证了中高层干部、核心骨干的稳定性，也逐步提升了员工综合素质，优化了人力资源结构。为更好应对劳动力的波动，公司提前
布局，加速推进生产机械化、自动化、智能化，智能制造与人才培养同步推进，为创造优质产品打下了基础。
中船第七二六研究所：
"雏鹰计划"与"领航工程"双剑合璧
中船第七二六研究所是以水声对抗为主导专业的国防军工科研单位，主要从事水声对抗、港口水下安防、水声探测、舰艇综合消防等专业技术研究和装备研制生产，是水声对抗技术国防科技重点实验室的主依托单位，在水声对抗装备领域拥有丰厚的技术基础。
随着基础技术研究的深入开展，为解决科研拔尖人才和高端领军人才相对不足的问题，七二六所推出"雏鹰计划"，引进重点高校的优秀毕业生，对接实施"领航工程"，以"优厚的待遇、完善的职业规划、鲜明的专业特色培养计划"保障优秀青年人才健康成长，并以此探索建立一套引人、育人、用人、留人的高层次人才队伍建设机制。
通过实施"雏鹰计划"，2020年研究所引才工作成效明显。
2020年签约硕士及以上高校应届毕业生同比增长150%，其中
985或211重点高校的占比近95%。入选"雏鹰计划"12人，其
中8人来自上海交通大学。
"领航工程"是针对"雏鹰计划"等优秀青年人才实施的培
养工程，以5年至10年的时间快速培养造就一批科研拔尖人才和学科带头人。"领航工程"采用个性化育人模式，包括：水声专业课程培训计划，拓展专业范围，培育复合型战略科技人才；专家团队亲授引领，依托所创新平台专项培养，安排能力实绩突出、发展潜力大的青年科技人才担当项目重任；以"第一导师"的身份做好职业生涯规划引领，从专业发展、生活保障、心灵成长等方面进行全方位领航。
上海壁仞智能科技有限公司：
校园招聘"千帆计划"集聚人才与团队
秉承着"打造中国高端GPU"的强烈使命感和"智绘世界"的发展愿景，上海壁仞智能科技有限公司深知打造一流的企业必须聚集一流的人才。公司一直致力于培养一批有能力、有信仰、可传承的一流人才。为此壁仞开启了校园招聘"千帆计划"，聚集一流人才与顶尖团队一起勇往直前。
2020年8月，"千帆计划"正式启航。"千帆计划"的启动，是学生到职场人的华丽转身，是肩负使命与信念的"芯"启航。自此，公司开始了空中宣讲会、同"芯"筑未来Openday、城市专场、"仞"凭梦想，追逐"芯"光等一系列为"千帆计划"特别策划的活动，使全国重点高校的"准毕业生们"齐聚壁仞科技，与创始合伙人们共同开启"千帆计划"，投身"中国芯"事业。
"千帆计划"通过"1对1导师辅导和应届生定制训练营"对应届生进行系统培养，该计划为每一位学员特别拟定了培训课程表，包含"通用课程""技术课程""交流活动"等，并为"千帆计划"学员制定了"关爱、成长、梦想"为核心的人力资源战略。
公司注重员工发展，运用学习地图覆盖人才发展全生命周期。从战略到能力，从能力到学习，壁仞致力于为员工提供多通道发展平台和分层分类的培训发展体系，从应届生"千帆计划"到管理者赋能训练营，为壁仞的现在及未来培养一流人才。
赛马机制发掘人才 育马体系培养人才
--上海地产住房发展有限公司创新实践选人、
育人新思路
上海地产住房发展有限公司成立于2020年7月，是上海地产集团为统合资源、集聚优势，提升服务市委市政府工作大局的能力，保障住房、租赁住房统一建设运营发展而成立的公司。公司有近40个保障住房项目和租赁住房项目在同步开发建设，共
计400万平方米的建设体量，另有正在运营和即将运营的1.3万
套市属公租房和1.7万套租赁住房。同时，公司还面临着只有8
位项目经理、平均年龄50岁的人才短缺困境，以及项目规模增加、管控要求提高、管理队伍青黄不接、后备人才储备不足的现实。
新机遇带来新挑战，新征程要有新作为，承担起集团赋予的任务，打造一支具有较高能力、水平和素质的人才队伍成为公司当务之急、重中之重。如何助力青年员工快速成才，增强人才队伍活力，助力公司战略实现，成为了公司亟待解决的重要课题。
公司对症下药，在"压担子，稳团队，快培养，上台阶"上
下功夫创新人才培养工作，创新实践选人、育人的新思路，破除论资排辈、按部就班的人才培养旧框框，全面开启人才发展新格局、建设人才管理新机制。一是人才发现制度化，打造"赛马场"；二是人才培养体系化，打造"育马场"。
破传统，"赛马场"上现人才
2020年公司成立伊始，经过对现有人员情况盘点，组织开展以"扬帆起航新征程，赛马场上展风姿"为主题的两轮项目经理竞聘工作。通过"赛马"好中选优，最终为即将开工的8个建设项目成功聘任了8位专业能力强、素质过硬的"80后"项目经理。同时建立起了住发公司的项目经理后备梯队和人才库，开启滚动培养，将4名"90后"项目经理梯队干部派往市重大项目进行岗位锻炼。
为了实现发现人才、激活组织的目的，"赛马场"的打造以"公开竞聘、严格考察、择优聘任"为原则，后续的方案将此原则贯穿整个赛程。具体来说，一是公开竞聘，透明公开、广泛发布"赛马"方案，公布岗位要求、项目实况、目标责任、激励兑现方案，做到全员人人知晓、大家积极参与。二是平等竞争，为了给参加竞聘的人员打造一个公平"赛马"环境，充分展现其岗位适配情况和自身综合能力，组织召开方案宣讲会、项目交底会，向全员解读竞聘方案细节，说明项目实际情况和管理难点；在赛前抽签决定竞聘出场顺序及题目，并对专家评委团进行面试培训。三是严格考察，通过仔细核对报名者个人情况，与个人档案
和原始材料进行核对，征询纪检部门意见，坚决避免敷衍了事、杜绝"带病上岗"。四是择优聘任，对标市场化企业同岗位标准，以好中选优的目标贯穿全过程，一经选出，坚决落地。
通过公开公平公正的赛制规则、清晰明确的竞聘目标、全员参与的比赛过程来搭建"赛马场"，这不但建立起人才发现机制，同时构建了人才有效流动的平台，更推动了公司人才培养的快速通道建设。让员工紧紧围绕公司发展战略，有目标、有动力地不断成长，助推形成公司内部能者上、强者进的选人用人氛围。
立体系，平台支撑助人才
为公司长久发展提供强大动力，住发致力于打造一套有生命力的选人、育人的全链条人才发展体系。为此，公司全面进行组织架构变革及管控模式完善工作，为人才创新机制的良好运行打造坚实基础。
为了给各类专业人才的发展指明方向，完善培养体系，公司不断完善"平台+项目"矩阵式组织架构，并不断迭代更新权责手册，明确项目运作过程中的业务关键点和管控点，固化各类业务流、各岗位的权责关系，通过清晰统一的管控要求，梳理各专业岗位人员的能力素质要求及职业发展方向。
为充分调动人力资源潜力，满足公司业务拓展与经营管理需要，公司除了全面实行赛马机制以发现人才，更在人才梯队培养建设、完善薪酬体系、试行激励约束机制上进行尝试。
建立能上能下的薪酬体系，通过对固定薪酬部分的重新划
分，将原来单一的职务职级薪酬转变为职级薪酬、岗位薪酬、保障薪酬三元素组合。实现员工由"职务管理"向"职级＋岗位管理"转变，"以岗定薪、易岗易薪"，使得员工在职务等级不变的情况下，因其岗位工作情况动态调整岗位薪酬，鼓励多劳多得，实现能上能下。
单项目试点实践中长期激励约束机制，以"利益共享、风险共担"为原则，根据项目运营目标和经营计划，对项目团队中的平台端和项目端成员，按项目节点、成本控制目标、经营目标，制定项目团队激励约束方案，实现项目团队的真心投入、优势互补、通力齐心，确保项目总体目标实现，保障公司要求的高效完成。建立员工岗位贡献与固定薪酬动态对应，员工业绩贡献与公司整体收益浮动挂钩的价值分配体系。
建立全过程人才发展培养机制，启动"筑梦者"青年人才发展培养系列计划，完善员工成长成才通道，对青年员工以职业导入期、学习成长期、发展成才期的三期成才计划为载体，公司打造重点工程建设项目实践基地，通过竞聘、轮岗等方式，与培训、招聘、绩效等人力管理模块有机结合，多途径实现员工的岗位成长、岗位成才。
"暖心桥"人才服务模式助力企业发展
--上海普陀区人才服务中心人才服务创新实践
上海普陀区人才服务中心是区人才服务的重要窗口，主要为区内企事业单位各类人才提供人才落户、居住证积分、职称评审、人事档案管理、人才招聘等服务。新时代对人才服务水平、服务效率、服务标准提出更高要求，区人才中心坚持从企业和人才的实际需求出发，探索创新了一套"暖心桥"人才服务模式，通过"管家问+专家诊+平台推"人才服务组合，体系化开展"人才管家"问询服务、"业务专家"会诊服务、"HR沙龙"推送服务，架起服务企业人才的"暖心桥"。
2020年11月20日，普陀区在线新经济产业重点企业波克
科技股份有限公司负责人来到普陀区人才服务中心，为中心全体工作人员赠送了锦旗及一封亲手书写的表扬信。这封表扬信充分体现了区人才中心主动、热情、周到、创新的服务意识，是中心探索创新"暖心桥"人才服务模式的积极成果。
管家问--"人才管家"深入企业问需求
"要做好人才服务工作，我们首先要在服务前期想清楚应该
做什么？"区人才中心始终要求将企业和人才的需求放在首位，强调在工作中实现服务理念的创新，将服务前移，变"坐等上门"为"主动敲门"，找准架设服务企业"暖心桥基"的着力点，更加清晰有效地发挥服务职能作用，把服务真正送到企业和人才的心坎里。
"人才管家"服务是在普陀区推进开展的"大调研"以及"人社服务专员"等工作要求基础上的进一步深化创新。"人才管家"是为区内重点企业指定的专属人才服务管家，在日常企业联系中作为"问询人"主动问询需求、征询意见建议，在传达需求信息中作为"传递人"及时传递反馈企业需求情况，在解决企业实际需求过程中作为"责任人"提供"管家式""不间断""24小时响应"的服务，开展暖企暖心服务，帮助企业、人才更加安心地融入普陀、扎根普陀。
区人才中心通过创新"人才管家"服务，将原来"等企服务"
转变为"入企服务"，将原先企业与政府部门"1对多"的沟通方式，转变为政府多个部门以专属管家为纽带的"1对1"精细化服务模式。通过"定期访、经常问、及时答、实时报"人才管家服务制度和"24小时服务响应"机制，及时了解企业和人才需求，加速解决急难愁盼问题。
专家诊--"业务专家"会诊定制服务
在服务中期，人才服务的关键在于创新服务模式，结合需求出实招、击要害、通堵点，通过规范、透明、便利、有温度的精
准服务，将企业和人才无奈的"抱怨"变成真心的"点赞"。区人才中心结合企业需求，积极转变人才服务传统观念和服
务模式，将主动式、个性化、精细化、平台化等人才服务模式进行合理有效的整合创新。聚焦人才办理业务过程中的堵点、难点、痛点问题及个性化需求，区人才中心通过"专家会诊"整合服务资源、"对症下药"细化服务举措，组织中心各部门业务骨干集体会诊分析，及时对接相关部门研究讨论，提出解决问题的思路和方法，为人才量体裁衣，提供精准服务。
为此，区人才中心建立了"一网通办"业务专家团队，汇总分析服务问题，调整优化多项业务办理流程。同时，通过发布咨询受理电话和业务邮箱、简化教育背景核实工作流程、实行居住证积分办理"不见面"审批等举措，积极引导人才通过线上办理业务。通过压缩办理时限、实行告知承诺、探索"容缺受理"等新的服务模式，最大限度为人才提供便捷高效的服务，充分发挥"一网通办"便企服务优势。
平台推--"HR沙龙"推送特色服务
要从根本上提升服务品质、保证服务效果，还需要在服务后期从企业和人才个性化的问题中提炼出共性化需求，并依托更大的平台推送服务产品，建立起贯穿企业人才服务全过程的组合服务模式。
为提高人才服务质量和效率，2008年区人才中心创建"HR沙龙"平台，通过12年的努力，该平台现已成为普陀人才服务
的特色品牌。"HR沙龙"成员单位经过多次扩容，由最初的38
家发展到现在的150家，涵盖了智能软件、研发服务、科技金融、生命健康等普陀重点发展产业。平台通过开展形式多样的沙龙活动，为区域重点企业创造互动交流的机会，及时沟通人事人才工作信息资讯，加强联情联谊联智，促进政府与企业、企业与企业之间的人才服务交流合作。
近年来，"HR沙龙"平台活动定期举办，不仅有政策宣讲、专家授课、拓展培训、专业论坛、企业交流等"集中式"系列活动，还依据企业规模、产业结构、行业特征、地域分布等，分层分类开展名企参访、案例交流、健康咨询等"定制化"活动。同时，通过建立"HR沙龙"微信群，"线上+线下"同步宣传人才政策，快速传递人才工作信息，有效开展人才资源共享，即时回应人才服务需求，提升了线上服务的参与率、覆盖率、解决率、满意率。
联动街镇，培养新型农业人才
--上海闵行区农委为乡村振兴设人才实训基地
乡村振兴离不开人才支撑。长期以来，上海闵行区农业农村委党组研究破解体制机制障碍、创造性培养新型农业人才的方法。2020年，闵行区农业农村委员会在浦锦街道设立"乡村振兴"人才实训基地，探索出了一条"联动街镇，培养新型农业人才"的路子。
试点街镇，设立人才实训基地
选择浦锦街道作为试点街镇，一方面因为浦锦街道得天独厚的区位优势和多元化的产业前景，是一片独一无二的乡村振兴"试验田"；另一方面因为2020年初新冠肺炎疫情的联防联控工作，闵行区农业农村委与浦锦街道建立了深厚的协助合作基础。在这两方面因素的推动下，区农业农村委与浦锦街道双方协商达成一致意见，浦锦街道提供实职岗位，帮助组织协调；区农业农村委选派优秀干部人才至实训基地挂职锻炼，每批次选派岗位及人选经双方协商同意后开始实施，双方共同跟进人才实训基地相关事宜。
2020年闵行区分两批次共计选派了11名干部人才至浦锦街道"乡村振兴"人才实训基地开展实训。经过年底的调研座谈，发现这样的模式取得了非常好的效果，合作的双方都受益良多。"乡村振兴"人才实训基地的开展，一方面给浦锦街道输送了具有专业知识的农业人才，解决了浦锦街道在"三农"建设中的困难问题，另一方面为区农业农村委选派干部提供了实战舞台，进一步助力了农业干部人才接地气、增阅历、长才干，提高了农业人才解决实际问题的能力。
在浦锦街道"乡村振兴"人才实训基地开展的过程中，区农
业农村委结合实际情况，不断深入思考，以实训基地为载体，开展深度合作，探索党建引领乡村治理模式，建立健全在实践锻炼中培养、选用和检验人才的机制，增强群众观念和服务意识，提高业务水平和管理能力。同时，相关科室也以人才实训基地为载体，促进系统各类要素及资源的有效聚集，探索服务街镇的有效模式。以浦锦街道为样板，调研分析当地农场的技术需求和其"三园"建设的问题和短板，2021年力争打造1个至2个区级"三园"工作的示范点。
以需求为导向，提升农业人才队伍能力
浦锦街道"乡村振兴"人才实训基地的顺利开展，实际成果超过了预期效果，一方面得益于双方的有效组织，另一方面也充分体现了符合实际需求的有效方法。
从农业发展实际情况来看，农业发展的主力军还是农民，专
业人员介入的数量非常少，农业从业人员的文化水平低。同时，通过调查发现，目前的农业人才分布很不合理，乡镇农业生产第一线中的高、中级专业技术人员占比很低，绝大部分的农业人才不在农业生产第一线，这使得现代农业的发展受到了很大的阻碍。要促进现代农业的发展，必须要输送一大批高素质的农业从业人员，让他们深入一线，从而改变农业发展的现状。
除此之外，目前，很多中高级专业技术人员因为种种原因难以发挥与职称相对应的价值。这其中既有"老"问题也有"新"情况。在"老"的方面，主要是单一型人才多、复合型人才少，传统型人才多、创新型人才少，低学历人才多、高学历人才少等问题；在"新"的方面，主要是一些人员在素质、能力和作风上，也还存在一些"不适应"和"不符合"现状的问题。因此，农业人才队伍急需通过一系列的措施，来提升整体的能力以适应乡村振兴的新形势、新要求。
以制度和管理创新激发人才活力
--上海城投水务集团打造杰出的产业工人队伍
上海城投水务集团是专业从事城市水务基础设施建设和运营服务管理的公司，作为城市建设和运营管理的主力军、服务全市重大任务的突击队，城投水务深知人才队伍建设在企业发展中的基础性、战略性、决定性作用，大刀阔斧开展体制机制创新，造就了一支杰出的产业工人队伍。
全国单体城市水处理规模最大企业、上海市金杯公司、全国工人先锋号、全国技能大师工作室......这些荣誉，都是城投水务人才队伍建设成果的证明。1位全国劳模、6位上海市劳模、11位上海"五一"劳动奖章获得者、4位上海工匠......这些"最美劳动者"，都是对工匠精神的最佳诠释。
目前，集团拥有核心企业9家，员工近9000人。从挖掘源头"净水"，到营造环境"活水"，再到积蓄育人"暖水"，通过体制机制创新，城投水务打造了人才培养的"蓄水池"，培育了一批高技能人才，建成了一批创新工作室。
浦江两岸，不仅有鸟语花香的滨江美景，更有城投水务人辛
勤的耕耘。在这里，一批批"水务工匠"们日夜坚守，从一片水源、一家水厂、一根水管、一池污水、一片污泥入手，用创新力量为申城创造最清澈的水环境。
不拘一格、创新突破，挖掘源头"净水"
"用人之道，当自其壮年心力精强时用之。"这句话对于1987年出生的姚祺来说，意义非比寻常。27岁获得上海"五一"劳动奖章，33岁又一举摘得"上海工匠"称号。这两个分量不轻的荣誉接连打破了城投水务市级荣誉最年轻获得者的纪录。与年龄相仿的同事们相比，姚祺一直觉得自己是幸运的。2014年，入职仅3年的他就参加了上海举办的首届排水行业职业技能竞赛，并获得了污水监测工种第一名。同年，他又代表上海参加了全国竞赛，获得了二等奖。
"以往，像我这样的'小学徒'根本没有资格参加这种比赛。"
姚祺坦言。确实，传统企业难免有所谓"论资排辈"一说。一些年轻员工因为年龄小、入职时间短，往往要吃上多年"萝卜干饭"，才能熬出头，也才稍有崭露头角的机会。然而，年轻人思维活跃、精力充沛，有朝气、有锐气、有正气，如果使用得当，就能够在适合自己的岗位上发挥巨大的作用。于是，城投水务就在挖掘人才上想办法，不拘一格寻求源头"净水"。
不拘年龄只是"不拘一格"的一方面。近年来，城投水务从源头入手，破除学历、渠道、岗位上的界限，围绕城市建设、运营管理、企业改革、智慧水务等重点领域，加强专业技术操作和
技能操作人才队伍建设。为了充分体现"卓越的水务基础设施和公共服务整体解决方案提供商"的战略定位，进一步完善企业人才结构，城投水务先后引进了多名高学历尖端人才，最大程度发挥高端人才的集聚效应。
南方水中心的姜蕾就是一个典型的例子。城投水务旗下的这个国家级工程研究中心，拥有博士18人、硕士35人，还有一个博士后工作站。姜蕾就是传说中的"女博士"。2011年，她毕业于同济大学环境科学系，收到了国内外不少科研机构和高校抛出的橄榄枝，但她却毅然选择了城投水务。她说，在这个工作平台，她和同事们能为上海乃至全国的水质研究贡献一份力量。事实的确如此。这些年来，姜蕾带着她的团队，在饮用水新型污染物研究与水质健康安全风险评估方面取得了多项成果。她自己也先后荣获上海青年科技明星、上海优秀技术带头人称号，并成为了南方水中心总工程师。
在全力引进高端人才的同时，城投水务还注重为企业量身打
造一支青年产业工人队伍。今年，城投水务尝试开展校企深度合作，在大三学生中跨前一步进行"定制培养"，通过产教融合，将企业生产实际与高校课程建设相结合，一方面帮助企业提前物色合适的人才苗子，另一方面帮助毕业生无缝走上工作岗位。而步入工作岗位后，这些年轻人也并不是"一岗定终身"。
"我们会通过'乐水''智水'计划培养优秀的经营管理人才，通过各种创新工作室培养紧缺的专业技术人才，通过一对一
的师徒带教培养技能精湛的操作人才。同时，我们还依托工会开展各类立功竞赛和技能比武活动，依托团组织开展岗位建功和青年突击队活动。可以说，每一个人才在这里都不会被埋没。"城投水务党委书记姜怡自豪地说。
打破常规、激励创新，营造环境"活水"
1982年出生的杨戌雷去年被评为全国劳模，他在1689名全国劳模中略显稚嫩，但论起污水污泥处理，他可是"老法师"了。19年前，他从排水职业技术学校毕业，成了一名最基础的排水泵站操作工。此后的岁月里，他当过机修工、团支部书记，又成为当时最年轻的排水泵站站长。2008年，随着亚洲最大污水处理厂--白龙港污水厂的建成，杨戌雷又踏上了全新的工作岗位。如今，他已是全国最大规模污泥处理车间的车间主任，是"杨戌雷创新工作室"的灵魂人物。从"三校生"到全国劳模，他总说："时势造就英雄，环境培养人才，机制激励人才。"
只有制度创新和管理创新，才能最大限度激发人才活力，这
是城投水务领导班子的共识。在城投水务人力资源部部长杨亚丽的电脑里，有一张标注清晰的员工职业生涯规划表，按照职能管理、专业技术、运行保障三个序列，对应了三条互相贯通的职业成长线，不同序列的职工都被赋予了横向、纵向畅通的发展路径。"有的职工在岗位上只是班组长，但在技能通道里已经是高级专家了，因此能够享受更高级别的待遇。"杨亚丽介绍道。而之所以下定决心打通成长通道，正是因为看到了产业工人队伍现状中
的一些痛点。
杨亚丽直言，传统企业里，一线操作工和企业管理者的收入待遇差别较大，这让很多人都有"想坐办公室，不想当工人"的想法。"我们从待遇、荣誉等多个方面给这些从事一线操作的高精尖人才以激励，让优秀的高技能人才也可以'名利双收'。"
打破了职业壁垒，消解了岗位边界，职工面对的不再是"千军万马过独木桥"，而是一片任由驰骋的"宽阔草原"。为了进一步保障技能操作人才队伍建设，城投水务还制定了《首席技师选聘管理办法》和《首席技师考核管理办法》，从选聘、使用、考核、奖惩等环节予以制度性规范，更好发挥高技能人才在技能攻关、技术革新、应用推广、传帮带方面的作用。目前，首席技师已在原水、制水、供水、排水、污水等业务板块实现100%全覆盖。[!--empirenews.page--]
正是因为打通了人才晋升的"任督二脉"，像杨戌雷这样学
历并不出挑的普通工人看到了发展的希望。如今，杨戌雷的职业等级已经达到了专业技术类员工的最高级，同时还有全国劳模、上海工匠等一系列荣誉傍身，城投水务党委向全体职工发出"向杨戌雷同志学习"的号召。
目前，以杨戌雷为代表的一大批产业工人正走在城投水务为他们打造的职场"快车道"上。在2020年全国城镇供水排水行业职业技能竞赛决赛中，城投水务代表上海出战，获得团体三等奖、个人第二名的好成绩。"杨氏模式"正不断发扬光大。
好木成林、教培一体，积蓄育人"暖水"
孤木难成林，只有把握好人才建设"点"与"面"的关系，才能形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面。为了进一步弘扬劳模精神、工匠精神，发挥高技能人才集聚效应，城投水务引进了"工作室"概念。目前，城投水务已有各类创新工作室26家，并组建了创新工作室联盟，让技能领军人物在企业内部"活"起来、"转"起来、"亮"起来，进一步发挥高技能领军人才在技能攻关、带教育人等方面的重要作用。
青原科创工作室就是其中之一。它坐落于亚洲最大的原水泵
站--五号沟泵站，最初是厂里的一批小年轻围着"城投工匠"吴继文和"水务工匠"沈富祥一起搞创新、搞发明的平台，成立至今已有7年。每年，工作室都会向全体员工招募科创项目，从中择优作为工作室的年度重点攻关课题。通过这种模式，工作室已累计完成40项创新项目、申报专利9项，并获得了上海市职工合理化建议优秀成果、上海市职工先进操作法优秀成果等荣誉。工作室的成员也逐渐成为厂里的技术骨干，9名职工晋升高级工，12名职工获评工程师职称。
当然，平台的搭建不能只靠职工的自发组织。为了避免让技
术工人纸上谈兵，城投水务花大力气，在企业内部设置了6个实训基地。这些实训基地都由城投水务旗下水务进修学校主管，校长黄明军如数家珍地说："这6个实训基地涵盖了水质检验、泵
站操作、污水污泥等多个工种，员工可以在其中操作仿真机泵设备，模拟各种生产场景，解决各种疑难问题，切实提高自己的操作技能。企业里能有这么大手笔的可不多见！"
除了这些操作工种，城投水务还有一支特殊的一线职工队伍，那就是供水服务代表。2016年初的那场罕见寒潮中，不少水管被冻裂漏水，城投水务几乎扑上了全部力量，接听电话、抢修管网，终于赶在春节前恢复正常供水保障。寒潮过后，城投水务反思，必须建立一支集抄表、养护、管网、服务于一体复合型人才队伍。于是，供水服务代表应运而生。这在行业内是一个全新的工种，如何培训他们，为他们设计一条技术等级晋升的通道？这个难题摆在了集团面前。城投水务依托水务进修学校这一平台，从设置课程、寻找老师、设计考纲开始，从无到有，打造了一套完整的供水服务代表培训体系，并推出"星级制"的等级考核机制，从技能水平、工作业绩、沟通能力等维度对供水服务代表进行打分。目前，城投水务已有供水服务代表400余名，覆
盖全部中心城区，其中65名已经率先"上星"。新冠肺炎疫情期
间，他们积极解决居民用水问题，并主动参与社区疫情防控，被大家亲切地称为"水管家"。作为这支队伍中的佼佼者，黄浦供水管理所瞿溪站的刘睿君还被上海市精神文明建设委员会办公室评为"最美守护者"。
"现代学徒"育人模式构筑"中国制造"人才摇篮
--大金空调（上海）有限公司人才工作纪实
一件商品，消费者会关注哪些因素？质量还是售后服务？作为全球空调行业的百年品牌，大金空调在1995年进入中国市场以来，不管是卓越的产品品质，还是优质的服务质量，都在消费者中赢得了良好口碑，企业也因此荣获多项殊荣。
大金空调（上海）有限公司始终贯彻"以人为轴心"的经营理念，重视对技术人才的培养，以"造物亦造人，育人亦育己"为宗旨，始终坚信要制造出一流的空调，首先要培养一流的人才。如今，这里更像一座大型的"人才工厂"，员工屡获全国劳动模范、上海市劳动模范、青年岗位能手等荣誉称号。
"十年树木，百年树人。如果说制冷空调行业是一棵不断成长的大树，那么大金就是在为这棵大树不断输送养分，为行业的蓬勃发展作出力所能及的贡献。"大金空调（上海）有限公司副总经理兼人事总务部长沈继红表示。
"现代学徒制"：为企业提供人才支撑
"10余年来，我们充分发挥自身在专业领域上的技术优势，
不仅与清华、北大、复旦等众多高等学府开展产学研合作，孵化未来创新型人才及共同探索新型技术，还在全国多处设立'大金技术研修'实训中心，选派大金优秀的技术人员参与教学，培养注重实践、扎实肯干的行业技术人才，为空调制冷行业的可持续健康发展贡献一份力量。"沈继红说。
据介绍，大金公司目前探索的"现代学徒"育人模式，正在构筑起"中国制造"人才摇篮，其牵头推行的"中国制造2025"国家战略新型人才培养模式为"招生即招工、入校即入厂、校企联合培养"的"现代学徒制"。
重庆市办学规模最大、综合办学实力突出的重庆工商学校，凭借强大的办学实力和不俗的办学业绩，于2015年8月成为大
金公司全国首批27所"现代学徒制"试点的中职学校之一。为构建"双主体"的育人平台，校企双方共同成立了试点工
作领导小组，负责"双主体"育人重大事项的决策、监督和管理。明确了校企双方各自的主体责任，制定了"12133"工学结合模式，即企业1个月安排2名师傅到校从事1周的教育教学活动；
从第二学期开始，学生在校学习3个月，再到企业学习3个月，交替进行，并确定了从识岗、试岗、顶岗三阶段育人路径。
同时，校企双方还共建了试点实训基地。大金空调投入了30多万元在重庆工商学校建设了现代学徒制实训基地（室），实训室建设无论是墙上的企业文化展示，还是工作台位布置、地面标识设计，都完全按照企业车间的样貌，让学生从学校开始就感
受工作氛围和企业文化，促进企业文化与学校文化的互通互融。值得一提的是，"双导师"教学团队让"现代学徒制"育人
模式真正落到了实处。大金公司选派一线岗位的工程师、技术骨干和技术能手到校担当师傅，企业师傅与学校专业教师组成现代学徒制师资团队，并建立"双导师"互派互学，明确"双导师"职责和待遇，建立灵活的人才流动机制，形成与现代学徒制相适应的教学管理和运行机制。
为推进招生招工一体化进程，学校根据大金公司的岗位需求，确定招工、招生数量，学校设置两个试点班，一个班25人，学生学徒身份合一。在进校前，签订学生、监护人、学校和企业四方协议，明确了各方权益及学徒在岗培训的具体岗位、教学内容、权益保障等。此外，还建立多方评价与激励机制。按照学历教育和企业学徒的要求，建立了学校、企业、行业三方评价机制。课程考核评价结合企业生产实际，采用教学、生产、鉴定并行的操作方式进行过程性评价。
"既充分发挥中职办学优势，促进学校与企业广泛开展校企
合作，实现产教深度融合，提升就业能力，实现优质就业，又推动教育链、人才链与产业链、创新链有机衔接，为企业提供了强大人才支撑。"沈继红说。
可持续成长：通道助力企业和员工双赢
现在员工对企业的"人身依附"心理已经大大减弱。如何实现企业和员工的双赢是一个摆在企业面前刻不容缓的问题。
据了解，大金公司2015年就建立了《大金员工等级制度》，推行努力越多回报越多的公平、公正激励机制。明确员工可持续成长的通道，给予除了管理职以外的技能成长通道；提供新进员工以1年至3年不等的适应工作及学习、掌握技能的成长周期，通过新人事制度，营造勇于挑战、富有工作热情、能够和每个员工成长相辅相成的组织氛围。
不仅如此，公司还成立了技能培训中心、展示见习中心、国家首席技师工作室，培养技能传承大师、技能指导讲师等（指导师的三个层面："G"大金全球指导师、"R"中国区指导师、"L"上海大金指导师），全方位打造技能者育成的体系。
在2020年全国劳动模范和先进工作者表彰大会上，来自上
海的112位全国劳动模范和先进工作者受到表彰，这其中就有来自大金空调（上海）公司的设备维修课课长陆忠明。
陆忠明是一名来自农村的普通农民，以钳工岗位为起点，本着"像空调一样奉献冷暖"的信念，赋予本职工作更多的责任和担当。
自2000年10月进入大金公司后，他从一名钳工提升到技师、高级技师，现成长为国家级技能大师工作室领头人，目前承担着公司1500多套生产设备的日常运行维护工作，还承担着公司生产设备节能、技术攻关、技术创新等职责。他的职业生涯及成长历程，生动完美地诠释了大金公司的人才培育理念。
陆忠明对技术革新、设备改造特别感兴趣。在公司人才制度
的激励下，他勇于探索、刻苦钻研，不断将所学知识运用于日常工作中，将工作中所积累的知识、技能、技术转化为成果，为公司解决生产一线的实际问题。他参加主持公司多项技术攻关项目，研发了8套安全培训模拟装置，目前已投入培训使用中。
2014年成立的技能大师工作室，让陆忠明如虎添翼。在这里，他悉心辅导，毫无保留地通过传帮带，培养了一大批技术人才，3年带徒25人，其中获评闵行工匠、上海市首席技师1人，
获评上海市技术能手1人，技师6人，高级工10人，在集团公
司近3年的技能比武中2人荣获中国地区冠军，连续3年在公司
机械、电气技能比武中荣获6个冠军。此外，大金公司为了让残
障员工圆大学梦，与上海开放大学开展校企合作，为60多名残障员工设立大专班，陆忠明还被聘为兼职老师。
陆忠明说："从一名普通农民工成长为大金的首席技师，离不开技能的培育和传承，我愿意奉献自身的力量，把经验继续传承给徒弟和学生。"
一流的人才：布局筑起超强"免疫力"
突如其来的新冠肺炎疫情，既是一场战"疫"，也是一场大考。尤其是制造业企业，疫情当前，一方面面临着订单交付、用工短缺、物流不畅等困难；另一方面，作为产业链体系中的重要组成部分，承担着防疫物资储备、抗疫订单生产、稳经济、稳就业等重任。
疫情发生后，大金公司第一时间加入了抗疫队伍，捐款捐物，
承担起了企业应有的社会责任，率先实现复工复产，发挥了先锋带头作用，也为疫情中的行业带来了积极影响。
复工复产的顺利进行，离不开大金公司前瞻性的管理意识。据沈继红介绍，复工过程中，员工的职业技能也随着疫情的发生紧急做着相应的调整，尤其是对于以制造业支撑的产业而言，当前恢复产能是弥补损失，完成年度计划的第一要务。在这样顺势而为的变化中，"人"成为关键因素。相对来说，高技能、多功能复合型人才，能更好地应对劳动力的波动，此外，智能工厂、智能制造的提前布局正推动自动化生产加速。
"一直在中央空调行业领跑的头部企业，大金空调早有布局，可以说，这也是其此次可以顺利复工复产的重要支撑。在智能制造的升级之路上，我们所崇尚的是PdS（ProductionofdaikinSystem）精益化生产与人才培养的同步推进，'人'与'智能化'相结合，才能创造出优质的产品。"沈继红说。
对比减员增效实现的自动化，大金更强调突出"人"在其中的核心价值。据了解，围绕着战略技能人才育成，大金拥有完善的人才育成体制，为了从与同行业的激烈竞争中脱颖而出，在产品开发、生产、品质保证等方面都确立可持续的战略性技能，不断地将此传承给后续的技能人才，并成立了全球技能传承委员会，在其下面分别设置了欧洲、亚太、北南美以及中国地区委员会，由各委员会负责人才培养的统筹推进。
以人才"智高点"抢占产业"制高点"
--"城投上境"充分发挥人才作为第一资源的引领和支撑作用
人才是推动发展的"战略资源"，创新是引领发展的"第一动力"。作为一家成立仅两年的国资新军，上海城投上境生态修复科技有限公司自组建起，始终致力于建设一支勇于进取、敢于担当的创新型人才队伍。在"建设创新型、学习型、智慧型的环保科创企业"发展目标的引领下，城投上境通过管理创新、招才引智、全方位培养等举措，紧跟国家行业发展趋势，切实做好团队建设工作，力争成为国内一流的综合环保企业。
目前，城投上境已建成一支平均年龄29岁，积极向上、敢
闯敢拼的年轻团队。这支高学历、高素质的学习型团队以勇于拼搏、敢于创新、与时俱进而闻名业内，是公司快速发展的主要动力、营业收入和市场占有率的强大保障。
坚持"人才是竞争力的源泉"，从零开始组建团队
自《土壤污染防治法》正式实施以来，土壤修复行业迎来较大的发展空间，土壤修复市场热度不断攀升，行业规模随之加速扩张。随着政策的不断完善、技术的持续升级、标准的逐步细化，
竞争也日趋激烈。
在此关键时期，城投集团凭借对行业发展的预判和远见，战略性部署组建上海城投修复板块企业--城投上境，将环境修复业务作为城投集团助力上海市生态文明建设中的重要一环，开启漫漫征途。城投上境总经理诸毅勇挑重担，从曾经的专家型技术人才大跨度转型成为全面型管理人才；将7个人的技术团队在两
年内扩充至60人的综合性团队，展现了过人的魄力和坚定的信念。他摒弃按部就班的老观念，时刻保持主动作为的积极性；深刻理解公司的目标，不断培养自身战略眼光；调准方向，"稳、准、狠"地做好管理工作，培养出一支能干的队伍。
坚持人才是竞争力的源泉。作为一家初创型国企，如何吸引人才，选人、用人显得尤其重要。在公司成立之初，诸毅就提出"人才是竞争力的源泉""提升核心竞争力的首要任务是人才工作"等，提出了建立长期科学、有效、员工认同的制度化管理，坚持"以人为本"的企业文化。在诸毅的理念中，相比工程设备、修复材料等硬件而言，人才是一切技术、市场和资源的载体，是创新的源泉，只有高度重视人才培养工作，提升人才的整体水平，才能夯实公司立足之本。
坚持企业发展与个人发展高度融合。在公司管理方面，诸毅
也有他自己的理解："一个公司想要有更长远的发展，与每一个人对于自身的职业发展规划密切相关，应该注重发挥出员工在自己擅长的领域的所有热情和能力，让公司和员工共同成长起来。"
如何将企业的发展真正融入到员工的人生目标和个人发展中去？诸毅认为，将企业的发展规划和员工的个人规划进行整合和统一，才能真正将"以人为本"落在实处。在每年的新员工培训会上，他都会认真聆听每一位员工的职业发展规划，并在其可行性、适时性、持续性上提出了自己的建议，鼓励员工自身发展，同时要求职能部门充分兼顾员工个人利益和目标，调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业贡献力量。
本着"聚天下英才而用之"的人才观，打造人才团队
自成立之初，城投上境就将人才引进与战略发展相结合。公司以上海为核心根据地，以长三角、大湾区、环渤海为重点，制定"3+1"的全国市场布局。公司人力资源部门针对这样的全国性市场布局，以人才"智高点"抢占产业"制高点"，逐渐形成一支汇聚资深行业市场人才、技术研发专家及优秀项目管理人员的专业化人才队伍。"对我们而言，人才引进就是一场战争。"诸毅说。
"泰山不让土壤，故能成其大。"在公司的明确要求和强力支持下，城投上境人力资源部开拓思路，吸引了一大批来自五湖四海的优秀人才。从城投上境目前情况看，具有海外留学背景的员工比例达30%；2019年入职人员中具有行业相关工作背景的员工比例接近50%，遍及十个省、直辖市、自治区。城投上境在引进人才方面，显示出强大的吸引力。摒弃传统以薪酬为单一吸引力，摒弃唯出身论陈旧观念，以良好的内部氛围、干事创业的
平台和共同成长的机遇为要素吸引人才；以即刻委任、充分授权的方式重用人才，使得城投上境在人才引进这场战役中占有先机。
环渤海区域市场负责人谢明华就是一个典型代表。在加入城投上境之前，他曾在行业内领先企业工作十余年，从基础员工成长为区域经理。总经理诸毅亲自争取，说服谢明华加入城投上境。在担任新职务的短短一年内，他完成了区域公司组建、团队发展、新区域和新业务试水等一系列工作，迅速在当地打开了局面，并实现了项目落地。当问到谢明华为什么愿意离开原有熟悉环境加入城投上境时，他略加思考后说，最吸引他的是公司领导对区域市场工作的管理原则："让听得见炮声的人掌握指挥权。"
通过"多元化发展"的途径，鼓励年轻员工勇挑重担
"一花独放不是春，万紫千红春满园。"目前，全公司内"90后"的比例占了将近一半以上，如何把"90后"独有的创造力和拼搏力激发出来，使得他们更好地发挥自己的才能？城投上境的答案是建立应届毕业生内部培养机制，通过"境英计划"，即挑选优秀应届生集中培养计划，进行轮岗制培训，通过不断打磨，使得新员工在各种环境下反复锤炼、眼界大开、兼收并蓄；人才培养不再强调"螺丝钉"，而是百炼成钢，到哪儿都是骨干，经得起考验。
去年7月，经历过技术部门和工程部门一年的轮岗后，年轻
的徐日被派驻东莞，成为广东区域市场负责人。经历过"境英计
划"，在工程项目上摸爬滚打一年，他将书本知识进一步结合实际应用，自身专业素养有了很大提升。进入市场部门，在投标准备时能够凭借以往的经验一针见血找出实质性问题；在面对业主单位技术交流时能够自信地侃侃而谈。在回忆起一次成功的市场活动时他提道："有一次，遇到一位合作伙伴向我提出了一个关于不同种类重金属土壤淋洗药剂选型和配比的问题，而我正好在工程项目中参与过多个土壤淋洗修复项目和相关实验，最终充分、详细地解答了这个问题，在合作伙伴面前体现了我们的专业性，为进一步合作奠定了基础。"事实上，"境英计划"的开展，除了业务层面上给予新员工知识和专业技能的提升，更多的是通过精英骨干的传帮带，引导新员工磨练心智，在思想上更快成熟，形成一支勇敢、坚韧的青年近卫军。
城投上境副总经理兼任"青年突击队"队长刘菁菁表示："环
保是个典型的政策驱动型行业，行业发展取决于国家对环保的政策力度。而这几年环保相关的政策发布密度极高，推动环保行业直接进入黄金时代。环境类专业不缺乏专业人才，缺的是能同时对接不同专业领域去做产品或运营的人才。""青年突击队"的创建计划中就包括推进"多面手"人才培训方式，加强市场与技术的结合，加快技能型、创新型人才培养，建设市场与技术结合型的专业人才团队，更好地服务于社会。
去年9月，城投上境与复旦大学签订战略合作协议，全面启
动对在读硕士及博士的联合培养。在工程类研究生联合培养、横
向委托研发、联合申报国家和省市级项目、筹建企业与高校联合创新中心等方面推进实质性合作，落实产学研一体化的具体项目。未来，城投上境将通过联合培养、共同研发课题等方面加强与高校合作，将发掘优秀青年人才的工作进一步向前延伸。
面向未来、智慧管理，提升人的总体价值
随着科技的飞速发展，智能化已经扑面而来，人的许多工作会由智能化机器替代，城投上境看到这一点，以超前的战略思维谋划智能化工作，面向未来，提升人的核心价值。
传统工程项目往往会因为缺乏综合统筹，缺乏人员综合管理体系出现现场管理困难。近年来，工程管理的信息化正逐步成为趋势，城投上境跃升一步，通过智能化技术创新实现要素化管理，提升人力效率和管理质量。
在城投上境的一处修复工地上，机器轮转、修复工作正如火如荼地进行着，看似与其他工地别无二致。仔细观察，在这工地现场，工人数量远远少于普通的工地。这个现象得益于由团队自主研发、用于现场安全管理的智慧化解决方案。在传统视频监控的基础上，将最先进的人工智能科技和计算机视觉算法相结合，在数据监测、人员管理、项目进度管理等多方面实行线上线下同步管理，并有望在未来逐渐推行纯智能信息化管理模式，大幅降低人工成本，提高管理效率并预防、化解风险。
"大鹏一日同风起，扶摇直上九万里"。科技的风口会让企
业快速提升。在城投上境的大型工程项目中均能见到一套智慧化
平台的身影，全国各处项目信息统一汇总，一屏统管。在国家新基建建设大潮中，城投上境将加速自身发展，结合时代热点科技，以科技手段增质提效，引领"数字环保、数字工地"向"智慧环保、智慧工地"升级转型，以智能化机器与人更好地结合，使人力资源更高效配置，推动专才更专，探索人才团队面向未来的创新发展之路。
分类管理，激活人才队伍建设一池春水
-- 剖析上海市第一人民医院人力资源制度改革
与年纪相仿的同行相比，韩邦旻一直觉得自己是幸运的。2016年，由于出色的业务能力，他正式受聘成为上海市第一人民医院泌尿外科临床医学中心副主任、前列腺科主任。说起当时的情景，韩邦旻至今仍记忆犹新："那个时候，我在医院才工作了8个年头。如果没有医院在人事制度方面的'地震式改革'，我压根没想过那么快就能做上亚专科科主任，毕竟优秀的前辈太多了。"
韩邦旻所说的"地震式改革"，源于2014年9月《上海市第
一人民医院2014-2018年人才发展规划纲要》的出台。围绕这份
长达8000余字的人才规划纲要，市一医院开启了"以人才评聘制度为支点，以'人尽其才、才尽其用'为目标"的医师岗位分类管理制度改革之路。
历经7年的探索实践，如今，市一医院已经形成了一套比较科学、系统的现代医院人力资源管理体系，激活了人才队伍建设一池春水。
"破冰"：打造符合时代特点的人才生态系统
长久以来，在人事制度管理方面，许多公立三甲医院面临相同的困境。比如，由于职称"终身制"，只能上不能下、只能进不能出，使遭遇职称瓶颈的医师在临床和学术上失去了追求，常年处于消极工作状态；而这些职称额度一旦被永久性占用，优秀青年医师无法晋升，职称便成为了阻碍年轻医师奋发向上的"玻璃天花板"。长此以往，既会使设立职称的意义逐步缺失，也会造成公立医院内忙闲不均、人浮于事、工作效率低下。又如，"传统的统合式"管理模式，导致医师岗位管理体制和机制的病态发展，医师岗位边界不清晰，不利于医师职业生涯的科学发展。再如，"重科研、轻临床"，医师考评体系缺少正确的价值引导，对医师的评价经常以科研能力为核心，甚至强化到了一个不可承受的地位。由于过分追求发表科研论文，忽视临床医疗能力的提升，使一些受到患者认可的优秀医师因科研成果较少而无法晋升，长远会使医疗质量滑坡，降低老百姓的就医满意度。
"找不到目标，看不到未来，这是年轻医师职业成长的最大
困惑。"时任市一医院院长的王兴鹏决意对此困境进行"破冰"改革，"医学人才的成长与发展有其特定的规律，作为大型综合性三甲医院，我们有使命和义务探寻规律，打造符合时代特点的人才生态系统。"
2014年，上海市第一人民医院制定了《2014-2018年人才发展规划纲要》，并以此为核心，多维度开展该院人力资源制度改
革。
改革：将"分类管理"贯穿队伍建设所有环节
"改革最核心的内容就是'分类'。我们将分类管理的理念
全程贯穿于医师队伍建设的所有环节中，围绕分类规划发展、分类绩效考核、分类职称晋升和分类人才培养等各个环节进行系列的制度设计并付诸实施。"市一医院人力资源处原处长胡影萍介绍。
医院首先系统性地对医师进行了人才分类规划，为全院医师设计了临床型医师、教学型医师、科研型医师和复合型医师等四类职业发展通道。通过医师的自我评估和科主任对每位医师的客观评价，识别了每个医师不同的个性和专长，并为他们提供不同的职业发展平台。同时，在设计多通道职业发展轨道的基础上，制定不同的成长路线图和成长时间表，并对每一位医师成长、成才进行全过程的连续管理，使每位医师的发展更具多元化和个性化，最终使每位医师的个体规划具有清晰性、挑战性、一致性、连贯性、有弹性和可行性等特点，激发医师个体高水平的努力，提高朝向目标努力的坚持性，最终实现个人目标，使医师得到激励，医院得到可持续的发展。
在医师全员分类规划的基础上，医院近年来共进行了三次科
学的职称评聘，医师全员分类职称晋升得以实现。
有30多年工作经验的眼科主任医师陈凤娥，在分类职称晋升中尝到了甜头。作为院内公认的临床骨干，她开展了大量视网
膜脱离等疾病的疑难手术，月平均门诊量达三四百人次，且几乎常年保持零投诉。"由于分类规划设置了不同类型的路径，我自然地选择了临床型。如果按以往'唯科研、唯学术'的评价体系，像我这种并不以课题、论文等科研成果见长，又在眼科这种医院重中之重学科的'老人'，可能就上不了主任医师、找不到适合自己的通道了。"陈凤娥感叹。
有上必然就有下。在市一医院的职称评聘改革中，最关键的一条就是"评聘松绑"。三轮评聘改革下来，导致了一部分高职低聘人员的出现。其中第一轮共落聘69位高级职称的医师，第[!--empirenews.page--]
二轮共落聘60位高级职称的医师，第三轮共落聘43位高级职称的医师。对这些落聘的医师医院设计了一系列人性化举措，包括：在首次院科二级评审中落选的医师，医院绩效考核主管部门在综合考虑全院总体情况的基础上，划定绩效考核基本合格线。考核结果为"d"但得分超过全院基本合格线者，在全院可聘岗位余额出现结构性空缺的情况下，再次进行同类学科全员竞聘；对落聘医师充分实施"面子工程"，使落聘人员在心理上有充分的缓冲期，等等。
在绩效考核中，市一医院坚持四类人员绩效标准分开的原
则，不同类型的医师均有各自不同的考核标准。对申请职称任职资格的人员实施分类晋升的标准。比如，对临床型的医师降低科研考核要求，加大临床技能的考核，确保临床型的医师能有足够的时间认真钻研临床医疗，开展临床新技术新项目，在专科和亚
专科甚至于专病的发展上更胜一筹；对已经有资格竞聘的医师绩效考核，则按照不同权重法进行考核。临床型、教学型、科研型和复合型这四类医师的考核总分都为100分，医院对四类医师的医疗、科研、教学和精神文明得分在总分中的占比分别设置不同权重，并将各项目的实际得分按照设定的权重比例折算成相应的考核分值。通过分类考核、科学评价，做到正确选人。
"重自我培养不抢市面上人才存量，重质量不抢速度。这是我们在医师分类培养中坚持的原则。"胡影萍说。根据各类人才的成长规律，医院设计了四个大类、25个院内培养计划，其中对各类优秀人才实施了上海市第一人民医院人才发展核心主干计划系列，包栝《上海市第一人民医院优秀青年计划》《上海市第一人民医院卓越医师计划》等，对各类紧缺人才专门制定了紧缺人才计划，并给予政策倾斜，保障各级各类人才能学好、早成才。与此同时，医院加大了人才国际化战略的实施。为了配合国际化战略的实施，2014年，医院还专门设立了国际合作交流处，目前已与十多家全球知名医院建立了不同层次的院级合作关系，医院各重点学科也与各自领域内的翘楚单位建立了科系合作关系。根据各家医院和学科的特点专长建立的市一医院各类海外培训点达150多家，分期分批地接受全院各种类型的人才进行培训和研修。
答卷：初步形成科学系统的现代医院人力资源管理体系
如今，韩邦旻无论做临床还是干科研，都是干劲十足。作为
复合型的主任医师，除了经常性的业务交流，他说自己平时下班回到家只要有时间就会看一会儿文献期刊。"以前抬头望见的'天花板'，现在已经被打破。"这位"70后"神采奕奕地说道。
可以说，市一医院在人才分类管理上进行的多维度改革和创新，已经交出了满意的答卷--目前，医院已经初步形成了一套比较科学、系统的现代医院人力资源管理体系，有力提升了医师工作积极性和医院综合服务能级，前来就医的老百姓满意度也更高了。来自：【藏经阁】，更多资料请联系QQ215425891，加入会员群，海量优质文字素材和PPT课件
据统计，2018年，市一院门急诊人次数为407.2万，同比增长5.56%，出院人数为12.1万，同比增长4.06%，住院手术人数为9.21万，同比增长8.47%。
三轮评聘的显著效果是，原先的一潭死水激活了。某外科的沈医生早在2004年就取得了主任医师资质，2014年因手术量不达标，未通过专家评审，低聘为副主任医师。之后的两年内，他的手术量和工作量几乎比之前增加了50%，2016年的第二轮评聘中，他再次回到了正高位置。
市一医院人力资源处提供的数据显示，仅在第一轮中，原来由于长期没有职数未被聘任的23位正高级优秀青年医师中，有
21人得到聘任；原有未被聘任的68位副高级优秀青年医师中，
64人得到聘任。这些优秀青年医师的发展使医院充满了活力。"竞争效应出现之后，也倒逼落聘的资深医师为争取重新获
聘努力工作，2016年第二轮中有20余位在第一轮评聘下来的医
师在第二轮评聘时高分夺回了自己的阵地；2018年第三轮中有40位在第二轮评聘中低聘的医师在第三轮评聘时重新夺回，所有医师的工作热情被激发，医院学习、协作氛围焕然一新。"胡影萍说。
医师岗位分类管理也满足了多样性人才培养的客观要求。市一医院的医师分类培养，为不同个性、特色的医师提供不同的职业培养路径，提高了人才培养的质量和效率。为促使一线骨干脱颖而出，医院大力推进对医务人员的国际化培养计划。从2015
年至今，医院已有300多人参加了中长期海外培训计划，为医院的快速发展奠定了基础。由于经历了在海外实验室的严格训练和临床业务的专业指导，那些已经学成归来的科研人才目前战斗力正盛，科研实力显著提升，成为市一医院国家自然项目申请和科研文章发表的主力军。
吃苦者吃香 实干者实惠 有为者有位
--中国太平洋保险打造高素质人才队伍推动高质量转型发展
世界500强排名199位，全球保险业品牌排名第6位，中国
保险业公司治理排名第1位，2019年营业收入3855亿元、净利
润277亿元......这些数字，是中国太平洋保险转型发展结出的累累硕果。
这些成绩的背后，是一支能打仗、打胜仗，不断自我完善、自我革新的高素质人才队伍。目前，中国太保在全国设有86家
分公司，5500多个分支机构，基层党组织2000多个，员工11
万人，平均年龄35岁，党员近2.4万名。
"明确人才标准，树立用人导向，以充满激情、富于创造、勇于担当为重要标尺，让吃苦的人吃香，让实干的人实惠，让有为的人有位。"中国太保集团党委书记、董事长孔庆伟在公司首次人才工作会议上一语道出公司人才观，并把人才工作放在公司战略转型2.0的首位。正是在这一人才观的引领下，中国太保不断优化人才生态，"梧桐树"在茁壮成长中引来天下英才，于危机中育新机、变局中开新局。
营造爱才环境，完善人才结构，增强"人才磁场"吸引力
梧高凤必至，花香蝶自来。在多年的人才工作中，中国太保不断强化人才政策牵引，营造爱才容才用才环境，出台一系列政策制度，给想干事的人以机会，给能干事的人以舞台，给干成事的人以激励，把人才第一资源和发展第一要务紧密结合起来，把人才发展舞台与重点项目载体紧密结合起来，把企业文化建设与人才环境建设紧密结合起来，"人才磁场"效应不断增强。
近年来，围绕大健康、养老社区、另类投资、金融科技等重点领域，中国太保从领先同业中引进了数十位尖端人才，并谋划打造大健康产业平台、建立互联网医院、设立金融科技公司和另类投资公司，以全新的体制机制，对标市场、对标同业、对标一流，用人才队伍的可持续保障企业发展的可持续。
完善的人才结构，是企业长远发展的不竭动力。在全力做好高端人才引进的同时，中国太保还注重发掘优秀青年人才，先后与复旦大学等全国12所知名高校签署战略合作协议，建立校招基地。今年疫情之下，中国太保积极响应国家号召，在全国范围内扩招近千名应届毕业生，进一步优化人才结构，完善人才储备。
调整组织架构，竞聘"优胜劣汰"，激活人才队伍"一池春
水"
人才使用得好不好、科学不科学、合理不合理，关乎人才使
用的成败。如何实现聚天下英才而用之的目标，形成天下人才聚神州、万类霜天竞自由的崭新局面，中国太保给出了一份成绩亮
眼的用才答卷。
在谈到中国太保的魅力之时，集团市场化引进人才、数据应用首席专家肖铨武说道："为了让我们有充分发挥技能的空间，太保特别调整了组织架构，成立了数智研究院，对专家岗位职能保持一定开放性，目标设置保持一定自主性。"这位先后任职于阿里巴巴、微软、平安陆金所、携程等互联网企业的"80后"专家表示，人力资源部门与其共同设置短期中期长期目标，让他在适应新环境的同时，也有了清晰的方向，能有的放矢地开展工作。
如何激活人才队伍的"一池春水"，使各方面人才各得其所、
尽展其长？太保的答案是为人才"松绑"，让人才流动。2018年底，中国太保启动了上市11年来的首次总部组织架构改革，一个多月里完成了集团总部所有岗位的竞聘和迁移，1400多名总部工作人员匹配到位。架构改革改变了以前的一二级部建制，在总部层面成立了战略管理、协同发展、科技运营、投资管理等九大中心，调整后组织更加扁平、职能更加优化。
孔庆伟表示，组织健康是实现新一轮转型发展的重要保障，人才是推动企业实现可持续发展的第一战略资源。此次组织架构改革目标就是建立协同价值型总部，在人才队伍建设方面，要让吃苦的人吃香，让实干的人实惠，让有为的人有位。
于是，中国太保通过引进外脑、内部公开选聘等市场化人才选拔机制，推动双向选择，变"要我做"为"我要做"，真正让
能者上、平者让、劣者汰。在此次组织架构改革中，新设部门关键岗位都采取了公开竞聘方式，前后近400名员工参加了这次公开竞聘，相当一批优秀年轻员工走上了新的领导岗位，同时部分不能胜任新时期发展要求的中层干部落聘转岗。
在一线培育，在实践成才，凝聚转型发展续航力
娄云观是太保产险黑龙江分公司人力资源部副总经理，现在，他还有另外一个身份--齐齐哈尔市龙江县厚乡北山村的第一书记。作为中国太保青年扶贫干部队伍中的一员，他已经在脱贫攻坚一线奋战了三年。
如何在驻村工作中实现自我提升？娄云观说，要做好扶贫工作，就应该发挥自身的专业优势，与当地政府开展合作，针对不同对象提供相应保险。比如，若是要培育壮大农村合作社，发展特色农业，就应该提供相应的特色农产品保险等；针对贫困户因病返贫现象，应该提供大病保险、健康保险等；为防止贫困户因灾返贫，应该提供民房保险、意外保险等。
"基层实践是培养锻炼干部的'练兵场'。"扶贫攻坚与提升自身保险业务能力，两手都要抓、两手都要硬。于是，在北山村成为"新农村建设星级示范村"的同时，娄云观也被黑龙江保险行业协会授予"感动龙江保险人"荣誉称号，齐齐哈尔市委组织部授予他"优秀驻村第一书记"称号。
"宰相起于州部，猛士起于卒伍。"娄云观的成长，只是中国太保在一线培养青年人才的一个缩影。公司鼓励青年人才到基
层一线交流、挂职，到扶贫一线锻炼成长，这既实打实地支持了扶贫工作，又锻炼了人才队伍。
"'青年标兵'这个称号来之不易，是荣誉更是激励。"在获选公司"90后"青年先锋大赛"青年标兵"称号后，太保产险车商业务部罗佳俊感慨道。这场比赛从2019年7月启动，历经
10月至12月的全国选拔、今年4月的片区复赛，一直到今年6月在上海落下帷幕，共评选出100名青年先锋、10名青年标兵。"今后的工作中，我将始终以'既懂党团务又精通业务、有前瞻视野和管理能力'要求自己，当先锋、作表率，展现青年力量。"
百名"90后"青年先锋选拔培养计划，只是中国太保为青年人才成长搭建的众多展示舞台中的一个。通过"选拔一批、培养一批、影响一批"，激发青年员工干事创业热情和创新活力，使之成为公司转型发展的骨干力量。
中国太保牵住人才发展"牛鼻子"，不断优化人才梯队，打造思想过硬、本领过硬、素质过硬的青年人才：实施"见习总监""优才计划"等年轻干部、专业人才培养计划；建立优才计划，首批152名优秀专业人才已进入第二个培养周期，与见习总监制度形成管理干部和专业干部双通道培养体系......
服务有温度，激励有力度，"金凤凰"在这里安下"家"
"金凤凰"引来后，留得住才是关键。聚天下英才而用之，一方面需通过实行更加积极、更加开放、更加有效的政策引进人才，另一方面还需为人才解决后顾之忧，将精力全情投入事业，
确保人才能引得来，更能留得住。
"公司给我配备了一个助理，工作上给予支持，生活上给予关心，让我心无旁骛，专注工作。"任宜军说道。这个"专家助理"，由熟悉公司情况、发展潜力大的青年员工兼职，负责首席专家日常工作事项的协调、跟踪项目进展、常规对接沟通等，协助首席专家迅速了解公司情况，支持其尽快进入岗位角色，将精力用在发挥专业特长上；另一方面，通过这种方式，首席专家也可对助理进行反哺，实现知识技能的转移，助力青年人才的培养、专业梯队的搭建。有了助理，专家们开展工作可谓是"如虎添翼"。
完善"留才"机制，创新"留才"举措，要从关心关爱人才，
强化服务保障制度入手。积极倾听人才的呼声，了解他们生活和工作中存在的困难，将心比心帮助其排忧解难，解决人才后顾之忧。给予人才生活中无微不至的关怀，在人才公寓、人才落户、健康管理等方面给予关心关爱，让人才在这里收获归属感。
吴银彬，一位2019年引进的IT开发人才，直言在中国太保找到了"家"的感觉。"最开始办理落户手续的时候，时间紧、材料又多，说实话，真是一头乱麻。"原来，自2019年6月起，上海市将人才引进落户纳入了"一网通办"平台进行办理，新模式由原来的"线上申报为辅，线下审核为主"转变为"线上申报为主，线下审核为辅"。这就需要申报人员上传大量个人资料，初期办理的时效有所下降。
面对新情况，人力资源部主动出击：一方面，根据以往办理
经验，编写了专门的《申报材料准备手册》提前发至申报人员，并做好过程中的辅导，从而提高了后期材料上传的一次性通过率。另一方面，通过与外包服务公司沟通协调，在内部材料递交高峰阶段，驻场人员投入量由每周1天增加为每周2天，确保了申报人员材料的内部审核时效。
服务的效率和质量上来了，人才的心也暖了起来。在贴心服务展现企业温度的同时，中国太保大胆创新激励机制、展现改革力度。积极响应国资国企改革号召，探索试点关键人才长期激励约束机制，执行增量激励，聚焦价值创造，实施风险挂钩，保障长期健康。
以"人才、技术和资本"为动力创新中国人力资源服务行业生态
--东浩兰生上海外服：循梦而行的"领跑者"
人才、技术和资本是企业发展最为重要的元素。在中国乃至全球人力资源产业实现"人才、技术、资本"强强对接，致力于成为全国布局、跨国经营、专业领先的人力资源解决方案提供商
--这是成立36年的上海外服矢志追求的。
有鸿鹄之志，亦不乏脚踏实地。近10年来，上海外服在人力资源服务领域深耕细作，营业收入和市场占有率均位列全国首位，营业收入和利润总额保持两位数的高速增长。在国家人社部发布的《中国人力资源服务业发展报告》中，上海外服位列中国企业500强人力资源服务企业首位。
资本市场初露锋芒
面对良好发展态势，上海外服并没有止步不前。相反，上海外服准备或已经开始借力资本市场实现更大的抱负，以资本为纽带加速人力资源服务行业的创新创业和升级转型，并接连干了几件石破天惊的"大事"。
2018年12月18日，一场名为"创新生态，才赋未来"的
发布会在上海召开，总规模50亿元人民币的基金在那天成立，这是东浩兰生携手上海外服及国内投资领域的战略合作伙伴共
同打造的中国人力资源服务行业管理规模最大的私募股权投资基金。
去年8月，与之配套的上海外服股权投资管理有限公司成立
并于今年6月取得中国证券基金业协会核发的私募牌照。
截至目前，产业基金潜在目标项目数量共计86个，产业基
金首期规模是10亿元，现在已有几方意向投资人认缴人民币8
亿元。
而今年4月27日晚间，上市公司强生控股的一纸公告则将上海外服推至了资本市场前台。公告显示，强生控股拟通过资产置换及发行股份的方式购买东浩实业持有的上海外服100%股权。"强生控股拟置出全部资产，上海外服或借壳上市"的消息触发其连续涨停。
对于在资本市场上的"长袖善舞"举动，东浩兰生集团党委副书记、副总裁，上海外服党委书记、董事长李栋表示，为实现2025年链接全球1亿雇员的宏伟目标，得到东浩兰生人力资源产业基金的助力势在必行。设立产业基金，主要是出于竞争应对和机制创新的需要，基金将主要投资人力资源服务领域的新模式、新业态和新技术企业。
除了在资本市场上的大动作之外，上海外服近两年在业务市场上也加紧了"跑马圈地"。去年12月，上海临港外服人力资源有限公司正式成立，这家与上海临港新片区经济发展有限公司共同设立的公司将全面助力临港新片区国家战略和产业人才发展
战略落地。
今年3月30日，上海外服正式收购新加坡TG公司35%股权，这是中国人力资源企业第一家在海外完成的股权收购。新加坡TG公司董事、日本公司总经理佐藤竜司认为，这次合作是全球人力资源行业格局发展变化的新标志。
全面对接地区发展及国家战略，"筑桥引路聚才兴业"
36年来，上海外服始终以"筑桥引路聚才兴业"为使命，聚焦"人事管理、薪酬福利、招聘及灵活用工和业务外包"四大主营业务，为各类企业提供融合本土智慧和全球视野的全方位人力资源解决方案，为"一带一路"倡议、"长三角一体化"战略实施、上海人才高峰和科创中心建设提供强有力的人才支撑，并为偏远地区和贫困地区提供了卓有成效的人才援助服务。
为加快建设北部湾沿海石化产业集群、打造国家级石化产业基地，2017年，上海市国资委"一带一路"重大化工投资项目
--华谊钦州化工新材料一体化基地项目启动，该项目总投资达700亿元。时隔2年后，基地二期新材料项目启动，急需经验丰富、专业性强的高级化工人才。
经过前期搜寻后，上海外服的资深猎头顾问了解到此类人才多聚集在华北、华东等经济发展较好、行业力量较强的地区，对到广西钦州工作有所顾虑。为此，他们不但要精准定位专业能力匹配的候选人，还要帮助他们分析利弊、解除顾虑。最终，成功推荐上岗丙烷脱氢和双酚A高级项目经理，为整个项目的顺利
实施提供了人才保障。
去年7月，上海外服先后与青浦区人社局、合肥高新区签署战略合作协议，围绕长三角一体化产业及人才发展服务需求共建九大功能性服务平台。
同时，上海外服还勇担国企责任，为相关城市提供度身定制的人才援助服务，并积极参与偏远地区人才帮扶。
2018年1月，上海外服与克拉玛依市政府签订了《人力资源战略合作框架协议》，在共建人才库、人才招聘、政策扶持、招商引资、互派人才挂职学习等方面开展全方位合作。同年4月，
上海外服承接了该市2018年度"1150"高层次人才引进项目，
针对当地14家企事业单位的90个岗位，搜集简历855份，推荐候选人227人次，其中硕博学历的候选人占比达到了77%。
打造一支"有激情、勇创造、敢担当"的干部队伍
作为人力资源服务行业领军企业，上海外服高度重视人才队伍建设，并深谙干部的发展和培养是人才队伍建设的重中之重。通过创新培养模式、搭建实战舞台、创立企业大学，上海外服不仅成功打造出一支充满激情、富于创造、勇于担当的高素质干部队伍，也探索出一条以干部为引领的人才强企之路。
业务拓展，干部先行。上海外服不仅在企业文化上积极引导，还推出了外派挂职这种"接地气"的培养模式，鼓励年轻干部到区域公司接受锻炼，激发他们干事创业的激情。
陆莹是从上海外服业务一线成长起来的年轻干部。2016年，
他被派往新成立的黑龙江公司担任总经理。对于他这个土生土长的上海人来说，不仅要克服气候、饮食、文化等各种南北差异，还要在完全陌生的环境中开拓市场、开展业务，无论在身体上还是精神上都要经历重重考验。只身北上的他在短短一年内就完成了公司装修、团队招募、客户拜访、业务承接、产品落地等千头万绪的新公司筹备工作，迅速在当地打开了局面，立稳了脚跟。
在自身求新求变的同时，上海外服的客户群体也随着时代变迁发生着转变，从外资世界500强企业向民营互联网头部企业、大型央国企集团延伸。转型升级任重道远，人才支撑必不可少，其中干部队伍在其中更发挥着中流砥柱的关键作用。
去年2月，身为上海外服业务中心经理助理的张正旸被派驻杭州，担任某互联网商业集团人力资源共享中心驻场项目的总负责人，要为全国5个城市的110名员工提供现场服务。不同于传统的人事管理工作，共享中心驻场项目采用的是全新的业务外包模式，服务流程复杂，服务内容繁多。互联网企业高速迭代的特质，又让客户对服务的响应速度、专业程度有着几乎苛刻的高要求。张正旸坦言，初接这个项目时压力很大，但经过半年的磨砺已完全适应了高强度的工作节奏，并获得了客户的高度认可。
每一个重大项目、每一次紧急任务，都是上海外服发掘和培
养干部的实战舞台。正是经过火线上的考验、风雨中的洗礼，上海外服才打造出一支打得了硬仗、打得赢胜仗的干部队伍。
应用新技术提升服务质量和效率
目前，上海外服已在全国拥有163个直属分支机构和450个
服务网点，为50000余家企业的300万名雇员提供专业、高效的人力资源服务，超过85%的世界500强企业选择了上海外服的服务。同时，服务网络已覆盖日本、新加坡、马来西亚等10余个国家和地区。
庞大的用户群体使得上海外服必须通过加速产业新技术的应用以实现资源集聚，提升人力资源产业服务的质量和效率。
作为面向客户的线上服务统一入口，上海外服于2015年自主研发的外服云平台（FSGPlus）属国内行业首创的互联网人力资源服务平台。该平台运用云计算、大数据、人工智能等科技手段为人力资源管理者提供专业服务，并与上海外服30余年的线下服务经验深度融合，在行业中开启了以"在线、智能、交互"为特征的业态新模式。截至目前，上海外服云平台累计企业用户有11000余家，个人用户数超过163万。
外服云平台的"企业云"连接的是B端生态圈，可帮助客
户筛选优质供应商，提升战略管理水平，实现一站式采购。例如"外服国际"版块，可为企业构建"一带一路"人才服务联盟平台，协助HR实现跨国管理能力；疫情期间，上海外服还发起了"外服生态圈战'疫'联盟"，联合法大大、数字中欧、知了背调、TTI、职选等合作伙伴，为企业提供"不见面的温暖服务"，助力中小微企业共克时艰。
为赋能行业，打造共生共赢的人力资源服务生态圈，去年5
月，上海外服又推出首个行业级全国人事管理委托平台"聚合力"
（HRally）。用户可根据该平台展示的报价、综合评估等自由挑选人力资源服务合作方，平台方对用户间委托信息严格保密，对服务订单进行全生命周期管理，并免费提供HRSaaS工具和技术支持，全方位保障高品质服务的顺畅落地。
与企业自有服务平台不同，行业级平台的打造要更具"兼济天下、携手共进"的胸怀，调动起整个产业链的积极性。目前，平台的政策信息共享已基本完成。
面向未来，上海外服将持续以"人才、技术和资本"为原动力，加速自身发展、创新行业生态，为实现"领军梦、科技梦、全球梦"奋勇前行。
从"政府端菜"转向"企业点单"
--山东青岛加快构建以企业为主体的人才引育留用机制
近年来，山东青岛市在人才工作中着力转变政府主导思维，充分激发市场活力，引导各类市场要素唱"主角"、当"主力"。在政策拟定上，从"政府端菜"转向"企业点单"；在人才引育上，激发企业用人主体作用；在生态营造上，让各类企业各展其能，形成耦合反应。通过搭建平台、开放场景、放权赋能，引导各类市场要素为人才工作高质量发展注入新活力、催生新动能。
需要什么样的政策，让企业"说了算"
转变"大水漫灌"式的政策制定逻辑，在政策拟定、落实、优化的闭环运转中，充分尊重企业意见、听取企业建议、回应企业需求。
聚焦产业发展"问计于企"。在宏观层面，聚焦全市13个重点产业，围绕产才融合发展，邀请蔚蓝生物、歌尔声学等人才集聚度较高的企业"拿初稿"，并在初稿形成后征求120余家企业意见建议，将企业行之有效的做法、引才聚才的想法变成具体举措，形成《关于促进产才融合发展的若干措施》，在强化头部企
业和领办人激励、促进产业高端人才集聚、加快成果转化与产业化应用等方面提出了一系列创新举措，从源头上解决人才政策与产业发展、项目落地"脱节"问题。
契合企业需求"量身定制"。在微观层面，聚焦发展潜力大、科技含量高、产业带动能力强的头部企业和高端人才项目，出台
《青岛市高端人才项目定制化支持实施办法》，打破现有人才政策的条条框框，不看头衔、不看称号进行"量身定制"，着力解决现有政策"刚性有余、弹性不足"的问题，通过更加灵活、开放、高效的补充机制进行"兜底"保障，精准支持企业发展。目前，已对创建"国家高端智能家电制造业创新中心"、引进韩国延世医院开出政策定制"第一单"，并正在研究拟定哈尔滨工程大学人工智能研究院、"飞秒"激光国家重点实验室等项目支持政策。
突出效能提升"邀企监督"。围绕提升政策执行效能，以青
深沪三地优秀企业家、创投风投精英为主体，组建青岛市人才战略咨询委员会，用企业家思维、从企业视角查找政策落实中的"堵点""痛点""难点"，强化监督落实，促进人才政策从"有"到"优"。截至目前，咨询委员会已提出政策流程优化建议21项，[!--empirenews.page--]
其中，构建政策兑现"预匹配""预支付"等12项建议正在积极
推进，探索扩大"人才贷"实施范围等9项建议正在调研推进。
谁是急需紧缺人才，让用人单位"说了算"
充分发挥企业了解产业、熟悉市场、掌握技术的优势，将选
才用才育才权交给企业，让企业在一线引进、培育、使用人才。鼓励企业"高薪聘高人"。牢固树立"人才有价"理念，引
导企业"尊重人才首先尊重人才价值"，鼓励企业遵循市场规律选才用才。出台高端人才薪酬奖补政策，对能够突破关键技术、引领产业发展、形成产业集群的产业高端人才，连续三年，按照企业给予人才年度薪酬总额的30%给予奖励，使产业高端人才的实际收入达到与粤港澳大湾区同等水平，同时降低企业用才成本。鼓励企业依托专业机构引进专业人才，对企业委托市场猎头机构引进年薪50万元（金融产业100万元）以上的产业高端人
才，给予企业最高50万元的补贴。
赋予企业"自主荐才权"。深化人才评价体制机制改革，按企业税收贡献、获得风险投资额度、成长速度等，给予高贡献、高成长性企业市级人才工程自主推荐权，赋予企业在人才工程评选中的"话语权"。截至目前，累计遴选23家企业自主推荐30名人选纳入市"未来之星"工程，在两年跟踪培养期内，最高给予100万元资金支持，已培育3人入选国家级人才工程、1人入选山东省泰山产业领军人才工程。同时，在新一轮市行业拔尖人才评选中，遴选了20家能代表重点行业领域先进水平、发展潜力大、实际贡献高、产业集聚拉动作用明显的头部企业，可自主推荐22名人选直接进入终审环节。
支持企业"离岸聚英才"。对暂时不具备引进条件的域外高
层次人才，支持企业"走出去"设立人才离岸创新创业基地，就
地集聚人才、进行科技创新、促进项目输入、引导资本回流，给予最高2000万元奖补，并对离岸基地吸引、聘用的高层次人才给予"同城待遇"，可申报各类市级人才工程。同时，试点"按薪定才"，对企业实际给付薪酬总额达到120万元、80万元、
50万元以上的人才，分别认定为市高层次B、C、d类人才，享受子女入学、医疗保健等37项服务。
涵养人才发展生态，让市场"说了算"
充分尊重市场规律，发挥市场要素作用，从根本上扭转政府事事亲力亲为、拼资金拼投入的赋能逻辑，构建"政府搭台引导、企业共同作为"的市场化赋能机制，引导不同类型的企业发挥优势、各展其能，让企业既是人才发展生态的涵养者，更是人才发展生态的受益者。
建设赋能平台，服务企业"初创期"。针对初创期企业急需场地、人才、技术、法律等各类要素的情况，以市场力量为主体，采取"开放场景换资源"类"PPP"模式，加快建设青岛人才赋能中心（"才赋云"实体平台），完善青岛人才创新创业平台地图
（"才赋云"线上平台），为人才提供创投风投、人才大数据、创业培训、项目路演、高端猎聘等"一站式服务"。人才赋能中心由青岛人才集团负责打造运营，青岛人才创新创业平台地图由青岛城市大脑公司投资开发建设。目前，平台地图1.0版共汇聚创
新平台1517个、创业园区208个、双创机构240个，拥有双
创成果2249项、载体空间255万平米，注册用户已突破5304人，
促进705项人才需求对接，帮助人才"找政策、找平台、找项目、找资金、找岗位、找服务"，为人才及人才项目落地青岛提供全生命周期支持。
完善人才金融，赋能企业"成长期"。针对成长期企业，着重加强资本赋能，帮助企业加速成长。采取"拨改投"方式，设立以人才股权投资为主的"青创金"，委托第三方金融机构保本经营，聚焦种子期或初创期项目进行股权投资，助力人才项目由"创意"变为"产品"、从"实验室"走向"市场"。对处于快速发展期的人才项目，引导青岛银行和青岛农商银行提供"青创贷"，助力人才项目由"单一产品"迈向"系列产品"、由"小市场"走向"大市场"。对快速扩张的人才项目，依托青岛蓝海股权交易中心，创办"青创板"，为人才提供项目融资、股权托管、上市孵化等服务。截至目前，"青创金"累计投资人才项目20余
个、金额达1.53亿元；"青创贷"累计为400余家人才企业提供
了20余亿元资金支持；"青创板"累计扶持80家人才企业挂牌融资。
加强文化涵养，服务企业"成熟期"。针对成熟期企业，加大文化挖掘与宣传，帮助企业涵养文化内涵。与"凤凰网""喜马拉雅"等企业平台合作，以"唯才唯青岛"为品牌，以人才创新创业经历为主线，以企业品牌内涵为重点，推出24期"青岛人才故事"，强化对重点人才和人才企业的宣传，同时宣传人才政策、发展环境、服务保障等方面内容。通过"讲好故事"，既
营造爱才、敬才的浓厚氛围，又帮助涵养企业文化，扩大人才项目知名度，助力企业融资合作。目前正围绕"追梦"主题深入挖掘采访，进一步扩大人才企业覆盖面，持续讲好人才故事。
四川广汉市：
促创新抓落实强保障，优化人才发展环境
近年来，四川广汉市加快融入成都"极核"，不断优化产业层次结构，擦亮农业金字招牌，紧抓工业核心命脉，打响文旅独特名片，提高产业综合能力，特别是在"十四五"开局之年，广汉市明确把冲刺"全国百强县"作为奋进目标，致力建设经济高质量发展示范区、成德同城化发展先行融合区、世界文化旅游目的地、四川改革创新试验地、公园城市生态宜居地。为此，广汉亟须破解人才政策瓶颈，优化人才发展环境，提供更加有力的人才支撑和智力支持。
主要做法
抓政策创新"最先一公里"，增强人才归属感。坚持把政策创新作为人才工作破局的前提，充分利用区位优势，着力打破机制束缚释放政策活力，以更优政策破除"虹吸效应"，让人才在广汉找到归属感。
构建"1+N"的人才政策体系。制定《广汉市人才引进和培养实施办法》，实施人才落户奖励、安家补助政策，完善人才及家属落户等方面保障。配套出台教育、医疗、购房、金融服务等
方面专项政策，提高政策精准性、有效性、实用性，为社会发展、产业升级聚集高端人才提供制度保障。
探索"双加强"的专项政策。结合产业发展需要，加强重点产业支持力度，制定《广汉市支持油气装备产业人才发展十条措施（试行）》《广汉市油气装备产业发展扶持政策》2项重点产业人才发展政策，在现有基础上，对重点产业和人才的支持力度再"加码"。结合人才工作生活需要，加强人才发展支持力度，建立人才金融服务中心，推出"科创贷""成果贷""安居贷""消费贷""精英贷"等5种为企业和人才量身定制的金融服务产品，
企业最高可贷3000万元，人才最高可贷1000万元，利率相对其他金融产品最多优惠30%。
建立"三不唯"的评价机制。出台《广汉市"特殊人才补贴"计划实施办法》，突出以实际贡献评价人才的导向，给予企事业单位一定的人才自主认定权限，建立不唯学历、不唯年龄、不唯身份的人才多元化评价机制，激发企事业单位人才干事创业活力。
抓政策落实"最后一公里"，增强人才幸福感。发挥政策优
势，提升服务事项的精准性，优化服务质量，让人才更有满足感。建立"一对一"联系机制。建立党委联系服务专家人才制度，
每名专家人才都至少有一名市领导直接联系，每年通过召开座谈会集体交流、深入生产科研一线谈心谈话、寄送慰问信、发送短信等形式，开展人才走访慰问活动，详细了解人才工作现状、面
临的困难与需求，认真研究专家人才提出的意见建议，系牢与人才的"红色纽带"。
建立"多对一"协作机制。建立领军人才工作联席会议制度，整合全市政务资源，推进党、政、企、事、群各方服务政策联动，使人才在落户安家、绿色就医、车驾公交、参观游览、消费优惠等方面能享受高效、便捷、优质的服务。定期召开工作推进会，分层分类召开人才座谈会，开展人才工作述职评议，及时掌握人才服务工作情况
