在公司“拼经济”百日攻坚行动会暨上半年工作总结会议上的讲话

在公司"拼经济"百日攻坚行动会暨上半年工作总结会议上的讲话

同志们:

今天,我们在这里召开公司"拼经济"百日攻坚行动会暨上半年工作总结会议,主要任务是全面复盘上半年工作,深刻剖析当前形势,系统部署下半年任务,并正式吹响"百日攻坚"的冲锋号。刚才,审计部、几个业务中心和分公司代表作了很好的发言,分管领导也提出了具体要求,我都同意。下面,我讲几点意见。

一、回望来路:上半年成绩与不足并存,发展根基在实干中得到夯实

2025年是公司深化改革、转型升级的关键之年。面对复杂严峻的外部环境和日趋白热化的市场竞争,全体干部职工顶住压力、迎难而上,围绕年初制定的各项目标任务,付出了艰辛努力,取得了一系列来之不易的成绩。

一是市场开拓逆势突围,发展后劲得到增强。我们始终坚持"市场为王"的理念,上半年累计新签合同额达到65.8亿元,同比增长11.2%,在区域市场的寒气中抢得了宝贵的增量。特别是在本土保卫战中,我们成功中标了〔*〕新区综合体、〔*〕轨道交通配套工程等一批具有影响力的标志性项目,巩固了我们在〔*〕市的龙头地位。

二是履约能力稳步提升,品牌形象更加彰显。我们狠抓过程管控,强化精益建造。上半年,公司所有在建项目未发生重大安全质量事故,重点项目履约率达到97%以上。其中,〔*〕国际会展中心项目,我们克服了图纸深化、物料供应等多重困难,较合同工期提前45天实现主体结构封顶,赢得了业主的高度赞誉,为公司赢得了市场口碑。

三是科技创新赋能发展,核心竞争力有效提升。我们坚持向科技要效益,加大研发投入,上半年获得省级工法3项,授权发明专利5项。BIM技术在〔*〕超高层项目实现全周期应用,通过深化设计和管线综合优化,节约成本近千万元,智能建造水平迈上了新台阶。

四是管理改革持续深化,内生动力逐步激活。我们以问题为导向,积极探索管理模式变革。自营管理能力提升专项行动初见成效,分公司的管控重心开始从"发号施令"向"靠前服务"转变。以项目为核心的管控机制正在建立,上半年通过常态化巡检和专项督导,累计解决一线生产经营难题150余项。

五是人才队伍建设有序推进,干部梯队结构趋于优化。我们坚持在实践中培养和选拔干部,上半年提拔了12名85后、90后青年骨干走上项目负责人或关键岗位,为公司的未来发展储备了有生力量。

在肯定成绩的同时,我们更要清醒地看到工作中存在的短板和问题。审计部的报告一针见血,经营数据背后依然存在隐忧。比如,我们的利润增长未能与营收增长完全同步,成本管控的精细化程度还有待提高;部分存量项目的开工转化效率偏低,从"合同"到"产值"的周期过长;〔*〕花园地块、〔*〕510项目及〔*〕山物业等存量资产的盘活效率不尽人意,出租率与收益率远未达到预期目标,这是我们必须啃下的"硬骨头";个别项目负责人的担当意识、成本意识和市场意识不强,存在"等、靠、要"思想,影响了项目整体效益。这些问题,是我们下半年必须集中力量解决的重点和难点。

二、看清前路:挑战与机遇交织,唯有奋斗方能赢得主动

当前,我们正处在一个充满不确定性的时代。从宏观层面看,经济下行压力依然存在,房地产行业深度调整,基础设施投资增速放缓,建筑业的"内卷"程度前所未有。资金紧张、回款困难、成本上涨等一系列挑战,如同压在我们身上的"三座大山",任何一丝松懈都可能导致我们在激烈的竞争中掉队。

但是,危中有机,变局中亦有新局。我们必须看到,〔*〕市作为国家中心城市和〔*〕经济区的核心引擎,其城市发展依然保持着强劲的韧性。市委市政府"大抓产业、大抓项目"的决心没有变,新一轮的城市更新、工业上楼、保障性住房建设以及新基建浪潮,为我们提供了广阔的市场空间。关键在于,我们能否抓住这些结构性机遇,能否在新的赛道上抢占先机。

因此,公司党委决定开展"拼经济"百日攻坚行动,这绝不是一个空洞的口号,而是基于当前形势作出的精准判断和战略抉择。我们就是要通过这100天的奋力冲刺,把上半年的欠账补回来,把发展的势头扬起来,把全员的士气鼓起来,牢牢掌握发展的主动权。

三、走好脚下路:聚焦关键任务,以决战决胜之姿打赢百日攻坚战

下半年的工作千头万绪,我们要坚持目标导向和问题导向,围绕"百日攻坚"行动方案,集中精力抓好以下五个方面重点工作。

第一,以决战的姿态,全力以赴拼市场、抢订单。市场是企业的生命线。下半年,我们要确保完成新签合同额80亿元,力争全年总产值突破150亿元大关。为此,经营管理中心要发挥好"尖刀"作用,打好本土保卫战,对〔*〕市年内计划招标的重大项目要逐一建档、提前介入、精准施策。同时,要加快上半年存量项目的转化速度,制定明确的开工计划图,确保在三季度内实现70%以上的开工转化率,尽快形成有效产值。

第二,以刚性的约束,坚定不移强履约、提效能。履约是最好的营销。我们必须下决心提升自营管理能力,彻底改变部分项目"以包代管"的粗放模式。从下月起,我们将正式推行新修订的项目负责人考核办法。这个办法的核心就是"军令状"管理,将成本控制、安全生产、质量优良率、进度达成率等关键指标,与项目负责人的绩效薪酬、评优评先、职务晋升进行刚性挂钩。干得好,给位子、给票子;干不好,甚至造成亏损的,就要调整、要问责。同时,公司领导班子成员要带头扛指标、跑一线,每人每月下沉项目不得少于5天,现场发现问题、现场解决问题。各分公司、各职能中心必须主动靠前服务,成为项目高效运转的"加油站"和"服务器"。

第三,以创新的思维,多措并举盘存量、激活力。我们既要抓好增量,更要向存量要效益。一是要狠抓清欠。这是董事长反复强调的硬任务。法务部、财务部要牵头,各业务单位一把手为第一责任人,对三年以上的应收账款要逐笔制定详细的清收方案,明确责任人和时间节点,确保年底前回款率实现20%以上的实质性提升。二是要盘活资产。针对〔*〕花园地块、〔*〕510项目及〔*〕山物业,必须成立由公司分管领导挂帅的专项工作组,打破常规,优化招商策略与管理流程,力争在年底前将平均出租率提升至85%以上,实现收益同比增长15%。三是要做强实体。要加快推进〔*〕子公司的施工总承包资质申办工作,力争在今年四季度取得决定性进