关于公司2025年度行政工作的报告

关于公司2025年度行政工作的报告

根据集团公司要求和您的指示,现将〔*〕公司2025年度行政工作情况报告如下。本报告旨在全面、客观地回顾过去一年的工作,深入剖析存在的不足,并对下一年度的工作进行系统规划。

2025年是公司发展史上承前启后、继往开来的关键一年。在集团公司的坚强领导和大力支持下,在以您为核心的新一届领导班子的正确指引下,公司全体干部职工凝心聚力,攻坚克难,积极应对水泥行业深刻变革带来的挑战,紧密围绕年度经营目标和战略部署,扎实推进各项行政管理工作,为公司平稳运营和转型升级提供了坚实保障。

一、2025年主要经营业绩与管理工作回顾

2025年,面对国内宏观经济结构调整、房地产市场深度变化以及行业产能过剩加剧的复杂局面,公司经营面临前所未有的压力。我们坚持稳中求进的工作总基调,以效益为中心,以管理为抓手,奋力拼搏,基本完成了年度各项主要指标。

(一)主要经营指标完成情况

对比2024年,公司2025年主要经营指标表现如下:

一是 产量方面:2025年,公司全年共生产水泥熟料〔*〕万吨,水泥〔*〕万吨。与2024年相比,水泥熟料产量同比下降3.5%,水泥产量同比下降4.2%。产量的小幅下滑,主要是由于响应国家去产能政策和区域错峰生产要求,主动对部分低效生产线进行了停产检修和优化升级,旨在提升整体生产效率和能耗水平。

二是 经营业绩方面:2025年,公司实现销售收入〔*〕亿元,较2024年的〔*〕亿元下降5.8%。实现利润总额〔*〕亿元,较2024年的〔*〕亿元下降12.5%。经营成本为〔*〕亿元,较2024年的〔*〕亿元微降2.1%。收入与利润的下滑,主要受区域市场需求疲软、水泥平均售价下行以及煤炭等主要原燃料价格持续高位运行的多重影响。面对不利局面,公司通过强化成本管控,努力对冲了部分市场下行压力。

(二)年度重点行政管理工作

围绕年度经营目标,行政管理体系聚焦"提质、增效、降本、强基",全面提升服务保障能力和内部管理水平。

一是 以数字化转型为引擎,提升管理效能

面对行业发展新趋势,公司将数字化转型作为提升核心竞争力的重要战略。2025年,我们全面启动并推进了"智慧工厂"建设项目。

首先,我们成功引入了新一代企业资源计划(ERP)系统,打通了采购、生产、库存、销售、财务等核心业务环节的数据壁垒,实现了业务流程的线上化、自动化和透明化管理。通过该系统,管理层能够实时掌握经营动态,决策效率和准确性显著提升。

其次,在生产端,我们完成了对〔*〕号生产线的智能化改造试点。通过引入在线质量分析、能耗监测和设备预警维护系统,实现了生产过程的精准控制和无人值守。改造后,该产线的水泥熟料标准煤耗降低了1.5kg/t,综合电耗降低了2.0kWh/t,有效降低了生产成本。

最后,在营销端,我们开发并上线了"〔*〕水泥"线上销售平台,实现了客户在线下单、订单跟踪、电子对账等功能,优化了客户体验,提升了销售环节的运营效率。

二是 以降本增效为核心,深化精细化管理

成本控制是决定企业生存和发展的生命线。2025年,我们深入开展了全员、全过程、全方位的降本增效活动。

在采购管理方面,我们建立了大宗原材料集中采购与战略供应商合作机制。通过与〔*〕矿业、〔*〕煤炭集团等主要供应商签订年度战略合作协议,有效锁定了采购价格,降低了采购成本约3%。同时,利用大数据分析市场价格波动,优化采购时点,实现了精准采购。

在生产运营方面,我们大力推广节能降耗技术。通过对窑磨系统进行技术改造、优化配料方案、推广使用替代燃料等措施,全年节约标准煤约〔*〕万吨。此外,我们还加强了备品备件的全生命周期管理,通过修复利旧、国产化替代等方式,全年降低设备维护成本〔*〕万元。

在费用控制方面,我们严格执行年度预算管理,严控非生产性支出。通过优化办公流程、推行无纸化办公、精简会议活动等措施,公司管理费用率同比下降0.5个百分点。

三是 以安全环保为底线,筑牢发展根基

我们始终将安全生产和环境保护置于首要位置,坚决扛起国企的社会责任。

在安全生产方面,我们深入开展了"安全生产标准化一级企业"的巩固提升工作。全年组织安全生产培训〔*〕次,覆盖全体员工;开展应急演练〔*〕次,提升了应急处置能力。通过引入"AI视频监控+安全风险识别"系统,实现了对高风险作业区域的24小时智能监控和预警,全年未发生重伤及以上安全生产事故,工伤事故率同比下降20%。

在环境保护方面,我们积极响应国家"双碳"战略和日益严格的环保政策。2025年,我们投资〔*〕万元,完成了对〔*〕号、〔*〕号窑尾烟气脱硝系统的升级改造,氮氧化物排放浓度稳定控制在80mg/m3以下,优于国家标准。同时,我们启动了矿山生态修复项目,对〔*〕采空区进行植被恢复,努力建设绿色矿山。全年环保投入总额达〔*〕万元,各项污染物排放指标均优于国家和地方标准。

四是 以人才建设为支撑,激发组织活力

我们坚持人才是第一资源的理念,着力打造一支高素质、专业化的干部职工队伍。

在人才引进方面,我们与〔*〕工业大学等专业院校建立了校企合作关系,引进了〔*〕名优秀应届毕业生,为公司发展注入了新鲜血液。

在人才培养方面,我们实施了"青蓝工程"导师带徒计划和"技能大师"工作室项目,加速了青年员工的成长和高技能人才的培养。全年组织各类培训〔*〕场次,累计培训〔*〕人次。

在绩效与薪酬改革方面,我们优化了绩效考核体系,将考核结果与薪酬、晋升紧密挂钩,打破了"大锅饭",有效激发了员工的工作积极性和创造性。

二、当前面临的挑战与存在的主要问题

在肯定成绩的同时,我们必须清醒地认识到,公司在应对市场变化、深化内部管理、推动创新发展等方面,仍存在一些亟待解决的问题和挑战。

(一)外部环境挑战

一是 市场需求持续萎缩的挑战。受国家宏观调控政策影响,房地产行业进入深度调整期,新开工项目大幅减少;地方政府债务压力导致基础设施建设投资增速放缓。据统计,2025年公司所在的〔*〕区域水泥市场总需求量同比下降约8%,市场竞争由"增量竞争"转为"存量博弈",价格战频发,严重挤压了企业的利润空间。预计未来2-3年,市场需求难有根本性好转。

二是 环保政策压力持续加大的挑战。国家对水泥行业的环保要求日趋严苛。2025年,国家发布了《关于进一步加强水泥行业产能置换和碳排放管理的通知》,对能效和环保水平提出了更高要求。〔*〕省也出台了更为严格的大气污染物排放地方标准,并计划于2026年将水泥行业全面纳入碳排放权交易市场。这意味着公司未来将面临更高的环保投入成本和碳排放履约成本,绿色发展的压力巨大。

三是 行业竞争格局日趋激烈的挑战。近年来,行业内的兼并重组步伐加快,产业集中度不断提升。在〔*〕区域市场,主要竞争对手包括中国建材集团、海螺水泥、华新水泥等大型企业集团。这些企业凭借其规模、技术和资本优势,对区域市场形成了强大挤压。我们作为区域性子公司,在品牌影响力和成本控制方面与行业巨头相比仍有差距,市场份额面临被进一步蚕食的风险。

(二)内部管理问题

一是 创新驱动能力有待加强。尽管公司在数字化转型方面取得了一定进展,但总体来看,技术创新和管理创新的深度和广度仍显不足。特别是在超低能耗生产技术、二氧化碳捕集与利用、高附加值特种水泥产品研发等方面,与行业先进水平相比存在明显差距。研发投入占销售收入比重偏低,创新成果转化率不高,产品同质化现象依然突出。

二是 成本精细化管控仍有潜力可挖。虽然我们持续开展降本增效工作,但在一些管理细节上仍有提升空间。部分生产环节的能耗、物耗指标与行业标杆相比仍有差距;备品备件的库存管理不够科学,存在资金占用和积压浪费现象;部分二线部门的成本意识不强,费用控制的精细化程度有待提高。

三是 人才队伍结构亟待优化。公司当前人才队伍存在结构性矛盾。一方面,复合型管理人才和高端技术研发人才相对匮乏,特别是在数字化、智能化、绿色低碳等新兴领域;另一方面,一线操作人员年龄结构老化,技能更新速度较慢,难以适应智能化设备和新工艺的要求。人才断层风险正在逐步显现。

三、2026年行政工作规划与重点举措

2026年公司将以"生存"为底线,以"发展"为目标,聚焦"强管理、降成本、拓市场、谋创新",推动公司在行业寒冬中实现高质量突围。围绕您的指示和集团公司的战略部署,2026年行政工作将重点在以下几个方面实现突破:

(一)聚焦战略落地,全面强化行政服务保障体系

一是 完善决策支持系统。行政办公室将牵头建立市场信息、政策法规、行业动态的常态化监测与分析机制。定期编制《行业动态与政策分析报告》,为您和经营班子的战略决策提供及时、准确、有深度的信息支持。强化督查督办职能,建立重大决策事项清单化、闭环式管理机制,确保公司各项战略部署不折不扣执行到位。

二是 优化资源配置效率。行政管理部将对公司各项资源进行系统梳理和优化配置。在车辆管理、办公用品采购、后勤服务等方面,引入市场化竞争机制和数字化管理工具,力争行政运行成本在2025年基础上再降低5%。盘活闲置资产,提高资产使用效率。

三是 提升综合服务水平。深化"首问负责制",打造高效、专业的行政服务团队。优化公文处理、会议组织、档案管理等日常工作流程,全面提升工作质效。加强对职工食堂、宿舍等后勤设施的管理,切实解决职工关心的热点难点问题,营造和谐稳定的内部环境,提升员工的归属感和幸福感。

(二)聚焦极致降本,构建全价值链成本管控体系

一是 深化供应链成本优化。采购部门要从"常规采购"向"价值采购"转变。利用大数据分析,精准预判煤炭、矿渣粉等大宗原材料价格走势,探索期货套期保值等金融工具,规避价格波动风险。扩大战略供应商合作范围,探索与周边水泥企业建立区域联合采购机制,提升议价能力。目标在2026年将综合采购成本降低3%-5%。

二是 推动生产运营极限降本。生产部门要全面对标行业先进水平,逐项分解成本指标。加快推进余热发电系统增容改造、磨机系统节能优化等关键技术改造项目,力争全年再降低熟料综合煤耗2kg/t、电耗1.5kWh/t。全面推广替代燃料技术,提升废弃物协同处置能力,将替代燃料使用比例提高到15%以上,在创造环保效益的同时降低燃料成本。

三是 严格控制期间费用。财务部与行政部要联合加强预算的刚性约束力,严控差旅费、业务招待费、会议费等非生产性开支。推广全面预算绩效管理,将成本费用指标的完成情况与各部门及负责人的绩效考核强关联,引导全员树立"节约每一个铜板"的成本意识。

(三)聚焦绿色发展,打造区域环保标杆企业

一是 前瞻性应对环保政策。环保