在20XX年下半年工作会上的讲话(第2/3页)
（二）要将施工进度快作为项目高效履约的第一要求。对于施工企业而言，兑现合同工期既是项目履约的基本要求，也是成本管理的需要。我们要求施工进度快，不仅是跟兄弟标段比，还要跟合同工期比，既要比别人干得快，还要比合同工期提前。截止XX月底，集团公司年累完成施工产值XX亿元，大部分项目能够按照合同约定和业主要求正常推进，项目进度整体受控。但也要看到，个别重难点项目的进度存在不同程度地滞后，对项目履约和成本管理造成了一定程度的影响。因此，要将进度快作为高效履约的第一要求来落实。确保进度的重点是要抓前期、抓开工。目前，影响开工的最大制约因素是征地拆迁和图纸到位情况，一定要重点围绕这两个方面开展工作，加大与XX和地方政府的沟通，确保早开工、快开工。同时，要优化资源配置，特别是劳动力要跟上（目前许多项目XX慢的主要原因是二衬跟不上）。
（三）要将信用评价好作为项目高效履约的核心标准。信用评价好的标准，就是在各系统、各专业的信用评价中，要始终处于第一梯队，铁路领域就是要确保A类，公路领域就是要拿到"AA"，XX公司内部信用评价也要进入A类。近几年，我们的路内信用评价结果起起伏伏，很不稳定。从绝对数量来看，XX年开始组织的XX次铁路信用评价中，我们XX次进入A类，XX次进入A类，存在明显差距；从连续性来看，XX连续XX次进入A类，XX连续XX次进入A类，而我们从没有连续过XX次A类。绝对数量，尤其是连续性体现的是一个企业项目管理的综合水平，是基础管理扎实的标志；相反，不连续性恰恰表明我们的项目基础管理还不够扎实，还有运气成分。在XX公司如此重视铁路信用评价的情况下，我们的成绩尚且如此；在其他施工领域，业主对我们的评价就可想而知。在刚刚公布的上半年XX公司内部信用评价中，我们的成绩进一步下滑，在XX家工程局中名列第XX。XX公司的打分中，只有XX给我们的打分能进入前XX名，其他XX公司的打分普遍不理想。不知道大家怎么看待这个结果？这就是我们在各大XX公司心中的地位，值得大家深刻反思。我们一再强调，信用评价是项目管理水平的综合反映。信用评价不好，肯定是既丢脸又亏钱，还要影响企业的市场经营。凡是信用评价好的项目，成本也差不到哪里去；凡是信用评价差的项目，成本也好不到哪里去。近几年XX公司铁路份额出现下滑，与信用评价结果不好不无关系。提升信用评价的根本出路，就是提升项目管理水平。要把功夫下在平时，把各类"检查要求"转化为"工作常态"，持之以恒抓好安全质量、施工进度，同时打造项目亮点，确保项目高效履约。如果能做到这些，信用评价结果没有理由不好，项目经济效益也没有理由不好。
四、加强成本管理，扎实做好清收清欠和亏损治理，切实提升企业发展质量
（一）加强成本管理是提升企业发展质量的根本途径。从刚才的经济活动分析情况看，虽然部分单位的项目利润率还不错，但XX的项目平均利润率仍比较低，很多项目签订的定包利润与实际经营结果相差较大。有些单位实现的利润连自己的管理费都不够，有些单位上半年潜亏较大，这样的经营结果怎么能满足两级机关的管理费支出和对XX公司的上缴利润？长期下去，必将入不敷出，给企业埋下潜亏。要知道，大家面临的外部环境都一样，国家政策、投标规则、报价原则都一样，为什么我们的项目总体利润率比较低？在同等条件下，这其实反映了我们项目管理水平低、成本管控不到位的问题。以这样的成本管理水平去做投标报价，报价哪有市场竞争力？又怎么能中得了标？必须要清楚地认识到，公司当前的成本压力非常大，也请各单位主要领导好好摸一下，看看各自项目的利润率到底是一个什么水平？是否能达到XX％的基本要求？一定要做到心中有数、心存危机。
一是要加强宏观成本管理。宏观成本管理是站在公司层面，对企业运行成本和项目管理成本的综合管控。一方面，宏观成本管理深刻影响微观成本管理，如企业发展战略、瘦身健体、专业化建设、任务分配原则、物资集中采购等重大举措往往对项目成本管理具有决定性的影响；另一方面，如果宏观成本管理不力，公司管理成本太高，项目即使创造再高的利润，也会被巨额的后台管理费吞噬。首先，集团公司要通过深化改革，持续推进企业瘦身健体，制定科学分配施工任务原则，减少项目经理部的个数，避免项目的碎片化管理。其次，要有效降低管理费。从两级机关层面来讲，要探索两级机关行政部门的机构设置和人员定编，通过压缩编制来降低管理费。集团公司不要求各三级公司的机构设置和人员配置与集团公司上下一般粗，但各单位要保证各项业务有人管、管到位。要通过有效举措，确保两级机关管理费下降XX％。最后，要通过发挥考核激励作用调动员工积极性。具体来讲，要加快完善XX公司对三级公司的绩效考核办法、对地区经营机构的绩效考核办法，以及三级公司对项目部的绩效考核办法，同时探索完善对机关本部的绩效考核办法；要加快两级机关职能体系的梳理，打造高效的两级机关管理团队，提高机关对项目的服务效率。
二是要加强微观成本管理。微观成本管理就是以"工、料、机、运、管"为主要管理对象的项目成本管理。这里主要强调以下三点：首先谈一下进度对成本的影响。效率就是效益，没有进度就谈不上成本。要认识到，由于进度滞后，导致的劳务费支出和管理费支出是一个庞大的数字。抛开劳务费不说，我们简单算一下由于进度滞后造成的管理费增加情况。按照当前的人工成本，每个人每年的管理成本保守估计超过XX万（有的项目超过XX万），按照全公司项目管理人员XX人计算，每年的项目管理费就是XX亿。一个项目，工期延误XX个月是常有的事（况且有些项目工期滞后超过一年）。如果每个项目工期滞后XX个月，由此导致的管理成本至少增加XX亿，这是一个多么可怕的数字。因此，一定要将进度作为控制项目成本、增加经济效益最重要的环节来抓。其次谈一下安全质量对成本的影响。从安全的角度看，一旦出现问题，不但牵扯到经济赔偿，由此造成的企业信誉损失、市场份额损失根本无法估量。从质量的角度看，我们近几年光铁路项目静态验收过程中克缺整治花费的直接成本，保守估计超过XX亿，其他板块的就不用再算了。这是实实在在的损失。第三要强化责任成本预算。项目部不能只对目标利润负责，还必须对成本预算本身负责。个别项目由于时机有利，通过变更索赔虽然完成了目标利润，但是在具体的管理过程中却存在责任成本管理不善、经济效益流失的问题。如果出现这种情况，要根据审计结果对相关人员严厉追责。
三是要加强二次经营管理。二次经营是提升项目经济效益的有效手段。这里重点强调四点：第一，各单位要高度重视，主要领导要将其摆到重要日程，分管领导和片区领导必须亲力亲为抓落实，成本部门要专人包保。第二，要把二次经营内嵌于项目的经营承揽和施工生产全过程，做到二次经营与一次经营同步开展，与施工过程同步开展。第三，基础资料收集、签字必须齐全。第四，要建立完善二次经营激励考核机制，提高二次经营人员的工作积极性。
一方面，要围绕存货管理抓清收。对于施工企业而言，最大的存货就是已完工未计量。如果已完工未计量不能得到有效清理或及时确权，就会给企业埋下潜亏。要对已完工未计量进行细致摸排，保证数据的可靠性。对于确定能拿回来的，要明确责任人和时间节点，尽快将其转化为收入；对于缺乏部分证据支持的，要尽快完善相关资料，争取形成债权；对于一些只是我们自己"一厢情愿"、根本没有可能形成变更索赔的，要尽快"盖棺定论"，避免资产质量失真，影响企业决策。
另一方面，要围绕现金管理抓清欠。要清楚地认识到，账面盈余是一种数字盈余，有现金流的利润才是真利润。各单位一定要充分认识到资金管理的重要性和当前资金现状的严峻性，扎实开展双清工作。要重点解决那些年长日久的老项目的清欠，建立常态化双清通报制度，责任到人，全力清欠；要加大双清奖惩力度，杜绝双清工作只奖不罚或不奖不罚的做法，充分调动相关人员的工作积极性。
关于双清，还要重点强调两项工作：第一，要继续扎实开展内部双清。要在现有工作的基础上，加快清理集团公司内部"三角债"。内部合作要有诚信意识、契约精神，对兄弟单位的验工计价、资金拨付要与业主的计价拨付相匹配，不能因为是内部债权就区别对待。请成本部牵头对内部债权关系进行最终确认，请财务部牵头对内部债务关系进行清理，在年底之前基本清理完毕。第二，要高度重视收尾项目的双清工作。收尾管理一直是我们项目管理的薄弱环节，收尾环节也是创造效益或效益流失的重要环节。目前，各单位基本都成立了收尾项目管理机构，但在实际作用发挥上参差不齐。要认识到，收尾项目管理的核心工作是双清，这是提升项目经济效益的最后一个环节，特别要发挥好工程、工经、财务系统的整体合力，充分落实原项目主要管理人员（特别是项目经理和工经负责人）的责任，确保项目利益颗粒归仓。各单位每季度要召开一次专题会议，对上季度的推进情况、存在问题进行总结，对下季度的工作进行安排。同时，要着力推动"僵尸"项目的销号管理，明确责任人、时间节点，及时推进，有效释放管理资源。
（三）加大亏损治理是提升企业发展质量的重要措施。企业不消灭亏损，亏损就会消灭企业。近几年，经过集团公司的大力帮扶和各潜亏单位的共同努力，企业亏损治理工作取得很大成绩。但去年以来，部分单位出现了返亏，更有新增潜亏单位出现，全公司治亏减亏任务依然十分艰巨。近期，我们通过对物贸公司制梁业务的重组，将原来的很多完工项目移交给潜亏企业，本身就是对潜亏企业的经济帮扶。希望各潜亏单位要珍惜机会，做好账务接收等基础工作；但更重要的是，大家要依靠自身努力，通过深化改革、强化管理，提升盈利能力，最终消灭潜亏。
一方面，要认识到亏损治理的重点在项目。亏损企业治理是"标"，亏损项目治理才是"本"。因此，各潜亏企业要把工作重心放到亏损项目治理上。要认真落实XX公司关于亏损项目治理的"清、诊、治、惩、防"五字方针，制定切实可行的举措，强力推进亏损治理工作。首先，要对亏损项目全面排查，切实找到亏损原因。哪些能扭亏、哪些能减亏、哪些能止亏，各单位主要领导必须心中有数。其次，要做好督导帮扶，各单位要按照"一项目一策"原则，制定切实可行的项目扭亏减亏方案，并协助项目做好变更索赔和外欠款回收，提升治亏成效。第三，要强化"减亏就是盈利"的理念，对扭亏无望的项目，各单位要重新核定减亏目标，避免放任自流，出现"破罐子破摔"的现象，导致亏损进一步扩大。第四，要进一步加大对亏损的追责力度。无论是先天亏损还是管理亏损，只要出现亏损行为，必须全覆盖审计，厘清责任，涉及人为原因的要进行严厉追责。
另一方面，要认识到亏损治理的关键在管理。无论是企业亏损还是项目亏损，虽然有各种各样的原因，但根子在管理。各潜亏单位既要从宏观成本管理的角度出发，不断完善体制机制，优化资源配置，提高工作效率，减少非生产性支出，进而提升经济效益；又要围绕项目亏损，落实精细化管理的各项要求，确保减亏治亏成效。
集团公司层面要重点做好两项工作。第一，要做好事前防范，高度关注各单位的资金保有率指标，对资金保有率连续徘徊在低位的单位，及时预警、及时会诊，提前干预、提早治疗，防止个别单位以不合法或高成本的方法融资（与民营企业合作），进而加大成本，致使亏损进一步扩大。第二，要对潜亏企业科学下达考核指标，充分考虑实际情况，少下利润指标，多下减亏指标，让大家有机会去消化潜亏。
五、加强作风建设，力戒形式主义、官僚主义，主动担当作为，切实提升企业发展软实力
年初工作会上，我们围绕两级班子和两级机关的作风建设提出了许多要求；当前开展的"不忘初心、牢记使命"主题教育，也将力戒形式主义、官僚主义作为重要内容，要求广大党员干部坚持实事求是的思想路线，树立正确政绩观，真抓实干，转变作风。
（一）坚持实事求是，力戒形式主义。形式主义是作风建设中最大的敌人。当前，个别部门制定的管理制度操作性不强，文字功底不过关，对基层的指导性不够；公司文件数量、会议数量、会议费等都存在不降反增的情况；两级机关到基层检查工作敷衍了事、走马观花，反映问题含糊其词、避重就轻，处理问题大事化小、小事化了，很多情况下我们自己没有检查出问题，外部检查时却问题频发。这些情况，归根结底是由于作风不实。针对这些问题，一是要改进文风会风。不但要压缩文件会议数量，更要提高文件会议质量。对于上级下发的文件，必须进行二次整理，要结合企业实际制定措施，坚决杜绝简单抄送、上下一般粗的现象；如果要开会，优先选择视频方式，避免给基层造成负担。二是要改进调查研究。到基层的调研和检查必须奔着问题去，调研结束后必须有调研总结，检查结束后必须有问题清单和整改结果。在今后的检查工作中，凡是我们自己未发现而被外部检查发现问题的，要追究相关检查人员的责任。三是要强化工作深度。目前我们的许多工作都浮在表面，尤其是营销策划和项目前期策划深度不够，与实际结合不紧，没有起到指导作用；一些单位的领导对自己的家底不清楚、对存在的问题不知道，实际也是工作深度不够的问题。因此，一定要以钉钉子的精神，静下心来、俯下身子，把每一件事做扎实。四是要优化简化流程。任何工作，如果把关人越多，实际就是谁也不把关；从时间上来说，还降低办事效率。因此，要特别针对一些内容复杂、审批过长的工作流程，尤其是信息化流程，不断进行优化简化，切实提高工作效率。
（二）强化服务意识，力戒官僚主义。我们有些同志在机关待久了，就自觉不自觉的沾染了一身官气，基层员工到机关办事就像进了官府衙门；有的部门一年四季坐在机关，了解情况要靠下级汇报，本职工作要靠领导安排；部门之间过分讲究职级对等，跨部门的工作需要部长之间、甚至分管领导协调，工作效率不高；还有就是全公司范围内的"层层陪同"问题还不同程度地存在。究其原因，在于我们的宗旨意识、群众意识不强。针对这些情况，一是要增强服务意识。两级机关本身就是为基层服务的，脱离了基层，机关也就没有存在的意义。针对基层的诉求，两级机关人员必须第一时间处理，决不能不办事或是故意拖延。二是要加强部门之间的沟通协调。年初我们就强调过，部门之间的事要自己协调解决，不能什么事都要靠分管领导来协调，在今后的工作中要进一步强化。哪一天两个部门的科员之间能商量着把事情办妥了，我们的官僚主义作风也就改到位了。三是不能搞层层陪同。集团公司领导要首先以身作则，无论是到三级公司还是到片区检查调研，都要严格控制陪同人员，没有直接业务关系的人员不得陪同，未经领导或"两办"点名的人员不得陪同。这一点，请公司纪委出台相关规定进行监督，对于违反纪律的要进行问责。在此还要强调一点，各单位、各部门找领导汇报工作的，能用信息说清楚的就发信息，能用电话说清楚的就打电话，尽量减少当面汇报的频次，把时间和精力真正用到工作中。
（三）狠抓责任落实，打造快速执行力。当前，我们的很多工作，大会小会要求很多遍，却一直没有实质进展，归根结底是由于责任意识、执行意识不强。我们的目标再宏伟、制度再完善，如果没有扎实的执行和落实，所有的一切都将是纸上谈兵。这里重点强调三点：一是要进一步强化三级公司片区领导包保责任制。三级公司片区领导要切实履行片区管理责任，以项目管理为主，市场经营为辅，做到深入基层、常驻现场，帮助项目解决实际问题。二是要做好各类文件会议精神的落实。针对XX公司和集团公司的专题会议，各业务部门要系统梳理会议要点，做好分解、制定措施、迅速落实；针对XX公司和集团公司召开的全局性会议，"两办"要系统梳理会议精神和领导讲话，并认真进行分解，做好督查督办。三是要对上级要求和职责范围内的工作快速执行。公司上下要建立"马上就办"的工作机制，只要是属于自己职责范围内的工作，或者是上级安排的工作，必须第一时间响应、第一时间落实，决不能一拖再拖。这里强调一下，对于督查督办中的一些需要长期推进的工作，要有定期总结或阶段性汇报，长期不是无期，要坚决杜绝平时不作为、事前搞突击的现象。
