在某单位第三季度业务竞赛活动推进会上的讲话

在〔*〕单位第三季度业务竞赛活动推进会上的讲话

同志们:

大家好!

今天,我们在这里召开第三季度业务竞赛活动推进会,主要任务是总结复盘前一阶段的工作,分析研判当前面临的形势,安排部署下一阶段的重点任务。刚才,相关条线部门通报了竞赛活动的进展情况,对先进给予了表彰奖励,对后进给予了警示鞭策,部分先进代表分享了宝贵的经验,后进代表也作了深刻的表态发言。几位分管领导同志结合各自领域,提出了具体、明确的工作要求。希望大家认真领会,关键是要抓好贯彻落实。

时间过半,任务过半。站在三季度的关键节点上,我们既要看到成绩,更要看清问题;既要正视压力,更要坚定信心。这次会议,既是一次回顾总结的"复盘会",更是一次统一思想、加压鼓劲的"动员会",一次明确方向、狠抓落实的"部署会"。下面,我主要围绕"怎么看"和"怎么干"两个方面,讲三点意见。

一、回望来路,于成绩与不足中看清"我们现在在哪里"

今年以来,面对复杂多变的宏观经济环境、日趋激烈的同业竞争态势以及区域市场深度调整带来的多重挑战,全行上下紧紧围绕年初制定的战略目标,迎难而上、奋力拼搏,各项业务总体保持了稳健发展的良好态势。上半年,我们的存贷款规模双双迈上新台阶,资产质量基本保持稳定,普惠金融服务的覆盖面和可得性得到进一步提升。特别是进入三季度以来,7月份的"开门红"竞赛活动取得了阶段性成果,为完成全年目标任务奠定了坚实基础。这些成绩的取得,凝聚着在座各位以及全行每一位员工的心血和汗?。在此,我代表党委,向辛勤奋战在各个岗位上的全体干部员工,表示衷心的感谢和诚挚的问候!

在肯定成绩的同时,我们更要用一种审慎、清醒、深刻的目光,审视自身存在的短板与不足。逆水行舟,不进则退;慢进,亦是退。当前,我们面临的问题和挑战,既有外部环境的"客观题",更有自身发展的"主观题"。

第一,从业务指标上看,"结构性失衡"的问题日益凸显。总量增长的背后,是结构优化的步履蹒跚。一是存款结构不优。尽管存款总量上去了,但高成本、高付息的定期存款、协议存款占比持续攀升,而低成本、高粘性的活期存款、结算类存款占比却在下滑。这种"量增质降"的局面,直接侵蚀了我们的息差空间和盈利能力。二是贷款投放不精。部分支行在普惠金融领域依然存在"垒大户"的惯性思维,对小微企业、个体工商户、新型农业经营主体等真正需要金融活水的客群,信贷渗透率还不够高,产品匹配度还不够好,服务颗粒度还不够细。三是中间业务不强。我们的收入来源依然高度依赖传统的存贷利差,在理财、代理、咨询等非利息收入方面,产品创新不足,营销能力偏弱,对全行利润的贡献度微乎其微。这种"一条腿走路"的模式,抗风险能力是脆弱的。

第二,从工作作风上看,"精神性懈怠"的现象抬头露头。随着前几年业务的快速发展,部分干部员工身上出现了一些令人担忧的苗头。一是"小富即安"的守成思想。满足于过往的业绩,躺在功劳簿上沾沾自喜,缺乏二次创业的激情和斗志,工作标准有所降低,进取精神有所消退。二是"畏难发愁"的消极情绪。面对市场竞争的白热化,面对客户需求的多样化,不是主动去想办法、找出路,而是抱怨市场不好、客户难缠、政策太紧,缺乏"逢山开路、遇水架桥"的攻坚锐气。三是"按部就班"的路径依赖。习惯于老经验、老办法,对新业务、新技术、新模式的学习研究不够,面对数字化转型的浪潮,存在"本领恐慌",行动迟缓,跟不上时代的节拍。

第三,从市场环境上看,"颠覆性变革"的挑战扑面而来。当前,我们所处的金融生态正在发生深刻重塑。外部的竞争已经不再局限于传统的银行同业,科技公司、互联网平台凭借其技术、流量和场景优势,正在跨界进入金融领域,对我们的客户基础、业务模式构成了前所未有的冲击。客户的行为习惯也在加速变迁,年轻一代成为消费主力,他们对线上化、移动化、智能化的服务体验要求极高。如果我们不能顺应这种变化,还在用"柜台思维"去服务"指尖客户",那么客户的流失将是不可避免的。

同志们,问题是时代的声音,也是我们前进的动力。看清了问题,找到了差距,才能明确努力的方向。全行上下必须摒弃任何盲目乐观和麻痹思想,以强烈的危机感和紧迫感,正视挑战,迎难而上。

二、锚定方向,于变局与挑战中找准"我们应该怎么干"

面对纷繁复杂的外部环境和自身存在的诸多问题,怨天尤人没有用,坐而论道更不行。关键在于行动,在于结合实际,创造性地抓好落实。下面,我重点强调三个"不动摇"。

(一)坚持战略定位不动摇,以经营的"确定性"驾驭市场的不确定性。

外部环境越是充满不确定性,我们内部的战略航向就越要清晰而坚定。我们的确定性在哪里?就在于我们作为〔*〕地区本土金融机构的初心和使命,在于我们"服务三农、服务小微、服务社区"的市场定位。这是我们的立行之本、发展之基。

第一,坚定不移地推进普惠零售转型。这是我们的核心战略,是回答"为谁服务"的根本问题。全行必须将资源和精力进一步向普惠零售领域倾斜。要彻底摒弃规模情结和速度焦虑,真正沉下心来,深耕本土市场。总行层面要加强顶层设计,优化资源配置、考核激励、产品研发,使其全面适配零售转型的需要。各个支行要当好"一线施工队",把战略蓝图转化为具体的战术行动,真正做到"身入"基层、"心入"客户。

第二,持之以恒地做深做透客户经营。客户是我们最宝贵的资产。过去,我们的一些工作停留在"拉客户"的浅层次,对客户的深度经营和服务不足。下一步,必须围绕"谋客、获客、活客、留客"这四个核心环节,构建全生命周期的客户关系管理体系。

"谋客"要精准。要用好数字化工具,加强对区域经济、产业结构、客群特征的数据分析,形成客户画像,实现精准定位。不能再搞"大水漫灌",要像打井一样,找准水源,深钻下去。

"获客"要多元。要巩固好传统的物理网点阵地,更要大力拓展线上渠道和场景生态。要深化"网格化营销",将服务触角延伸到每一个社区、每一个村组、每一条街道。要加强与政府部门、产业园区、核心企业的联动,批量化、链条化地拓展客户。

"活客"要有效。客户开了卡、办了存折,不等于就是我们的有效客户。要通过丰富的产品组合、便捷的线上服务、有温度的互动体验,提升客户的活跃度和综合贡献度。要推动客户从单一的存款客户,向信贷客户、理财客户、电子银行客户等多维度转化。

"留客"要用心。服务是最好的营销。要用专业、高效、贴心的服务留住客户。要建立快速响应的客户诉求处理机制,把客户的"槽点"变成我们改进工作的"亮点"。要通过精细化的客户分层管理,为不同价值的客户提供差异化的服务,提升客户忠诚度。

第三,全力以赴地推动全行协同作战。零售转型不是零售部门一家的事,而是全行共同的事业。必须打破部门墙、拆除业务藩篱,树立"一盘棋"思想。前台的营销部门要敢于冲锋,中台的风险、信审、运营部门要做好支撑保障,后台的科技、财务、人力部门要提供强大的后勤支持。要建立"全市场布局、全板块统筹、全链条发力"的协同机制,真正形成总行引领、支行主战、部门支撑的强大合力。

(二)坚持奋斗精神不动摇,以作风的"有为"破解发展的无为。

事业成败,关键在人,关键在人的精神状态。面对当前爬坡过坎的紧要关头,如果精神上先"躺平"了,那任何宏伟的蓝图都只能是空中楼阁。必须大力整治"不作为、慢作为、假作为"等作风顽疾。

第一,要向"惰性"宣战,涵养"狼性文化"。市场不相信眼泪,竞争不同情弱者。在金融这个"猎场"里,我们不能做安逸的"绵羊",必须做主动出击的"狼群"。所谓"狼性",就是要有一股子对市场机会的敏锐嗅觉,一股子对目标任务的执着追求,一股子对困难挑战的顽强斗志,一股子对团队协作的高度默契。全行上下要迅速行动起来,尤其是各级管理干部,要率先垂范,带头走出办公室,走向市场、走向客户、走向一线。要坚决摒弃"等等看""研究研究"的拖延作风,对于定下来的事情,就要雷厉风行、马上就办、办就办好。

第二,要向"平庸"宣战,锻造"专业能力"。专业的服务是赢得客户信任的基石。在利率市场化和金融脱媒的背景下,靠关系、靠喝酒、靠送点小礼品的粗放式营销模式已经难以为继。客户需要的是能够为他们提供综合金融解决方案的专业顾问。我们的客户经理,不能只满足于做一个"信贷员",而要努力成为懂产业、懂财务、懂管理的"金融家庭医生"。全行要大兴学习之风,加强对新业务、新产品、新政策的培训,通过实战演练、案例教学等多种方式,全面提升员工的专业素养和实战能力。

第三,要向"短视"宣战,秉持"长期主义"。做金融,必须要有"功成不必在我,功成必定有我"的胸怀和境界。要坚决摒弃追求短期利益的各种行为,比如为了冲规模而降低准入标准,为了冲时点而搞资金空转,为了眼前利益而损害客户体验。这些行为看似一时"风光",实则饮鸩止渴,透支的是银行未来的发展空间。

在业务结构上,要着眼长远,持续优化。