在中心卫生院院班子及科室主任会议上的讲话

在〔*〕中心卫生院院班子及科室主任会议上的讲话

同志们:

今天,我们召开院班子及科室主任会议。参加今天会议的,都是医院各项事业发展的中坚力量和关键少数。这次会议的主题,在刚才财务科通报七月份全院及各科室运营数据时,已经体现得非常明确,就是要"正视现状、剖析问题、凝聚共识、共谋发展"。刚才,各科室主任也都结合本科室的实际情况,谈了想法、摆了问题、提了计划,讲得都很好,很实在。

召开这次会议,不是一次常规的工作例会,而是一次站在医院发展十字路口的形势分析会,一次旨在统一思想、强化担当的动员部署会。从八月份开始,财务数据月度公开将成为一项常态化制度,这标志着我院的管理模式将向更加精细化、数据化的方向转型。数据是冰冷的,但它反映的问题是现实而紧迫的;数据是客观的,但它背后凝结的是每一位员工的辛勤与汗水。因此,今天的会议,核心任务就是引导大家透过数据看本质,从纷繁复杂的日常工作中抬起头来,共同思考和回答三个根本性问题:我们的现状究竟如何?我们未来的路在何方?我们脚下的步子应该怎么迈?下面,我结合自己的思考,讲三点意见。

一、正视现状,在数据与现实中找准发展坐标

审视自身是谋求发展的第一步。过去一段时间,在全体干部职工的共同努力下,我院的各项工作总体保持了平稳运行,取得了一定的成绩。门诊服务量稳中有升,公共卫生服务覆盖面持续拓展,行风建设和内部整改取得阶段性成效这些都是大家辛勤付出的结果,值得充分肯定。

但是,成绩不能成为我们固步自封的理由。越是在平稳运行期,越要保持清醒的头脑和敏锐的洞察力。七月份的运营数据,如同一面镜子,清晰地照出了我们当前发展中存在的短板与瓶颈。

第一,发展的"不平衡性"问题突出。从收入结构看,各科室之间冷热不均的现象依然存在。有的科室业务量持续增长,收入贡献稳步提升;但也有的科室,业务指标长期徘徊不前,甚至出现了同比下滑。门诊人次、住院床日、检查治疗收入、药占比等关键指标,在不同科室间差异显著。这种不平衡,一方面反映了不同科室服务能力的差距,另一方面也暴露了我们内部资源配置、激励机制等方面存在优化空间。如果不能有效解决这种"旱涝不均"的局面,就无法形成全院一盘棋、上下一股绳的发展合力。

第二,质量的"内涵性"建设滞后。收入是医院生存的血液,但医疗质量才是医院发展的生命线。长期以来,我们更多地关注业务量、收入等外在规模指标,但在反映医疗服务内涵的核心质量指标上,下的功夫还不够深,抓的力度还不够大。目前,我们甚至没有建立起一套完整、系统、科学的医疗质量指标监测体系。比如,我们的平均住院日、重点病种的临床路径执行率、单病种质量控制水平、30天再入院率等关键数据,与上级医院和同级先进单位相比,究竟处于什么水平?我们心里没有一本清晰的账。这种质量管理的模糊状态是极其危险的,它不仅影响患者的就医体验和安全,更直接关系到我们能否在未来的医保支付方式改革中站稳脚跟。

第三,服务的"竞争力"亟待提升。群众的健康需求在不断升级,对就医体验的要求也越来越高。我们必须清醒地认识到,我院的服务能力与人民群众的期盼之间还存在较大差距。一些常见病、多发病的诊疗水平有待提高,特色专科建设步伐缓慢,导致部分患者外流现象依然存在。我们作为紧密型县域医共体的一员,上联大医院,下接村卫生室,本应发挥好"桥头堡"的作用。但现实是,我们承接上级医院下转患者的能力不足,对基层村室的辐射带动作用也未充分显现。服务流程不够优化、信息化应用水平不高、主动服务意识不强等问题,仍在不同程度上影响着患者的满意度。

第四,管理的"主动性"仍显不足。在日常工作中,"推一推动一动、不推不动"的现象在少数干部身上依然存在。部分科室主任习惯于当"甩手掌柜",满足于完成常规任务,缺乏对科室发展的长远谋划和主动作为。跨科室协作不畅,流程衔接存在堵点,导致整体运行效率不高。此次会议强调"医疗为本,主动作为",正是要解决这种精神懈怠、责任虚化的倾向。科室主任作为"领头雁",如果缺乏"主人翁"意识和攻坚克难的担当,就不可能带出一支有战斗力的队伍,科室发展也就无从谈起。

同志们,以上这些问题,既有历史积累的沉疴,也有新形势下出现的新挑战。回避问题,问题不会自动消失;掩盖矛盾,矛盾只会越积越深。只有敢于直面问题、深入剖析根源,我们才能找准下一步发力的方向和突破口。

二、把握大势,在政策与机遇中明确前进方向

看清了自身的不足,还要善于抬头看路,看清我们所处的时代背景和政策环境。当前,我国的医药卫生事业正经历着一场深刻而全面的变革。对于我们这样的基层医疗机构而言,这既是前所未有的挑战,更是千载难逢的发展机遇。

首先,要深刻领会国家强化基层的政策导向。近年来,从中央到地方,出台了一系列含金量极高的政策措施,旨在"强基层、补短板、提能力"。国家发改委启动的医疗卫生强基工程,以及各级政府强调的深化基层医疗卫生机构改革、落实基层绩效工资政策、加强人才队伍建设等举措都释放出一个强烈信号:基层医疗卫生事业发展的春天已经到来。上级部门的要求非常明确,就是要推动医疗卫生工作重心下移、资源下沉,把基层医疗机构打造成服务群众的"健康门户"。这一系列政策红利,为我们改善硬件设施、引进培养人才、优化薪酬分配提供了坚实的保障。我们必须主动学习、精准对接,把政策的"含金量"转化为医院发展的"高质量"。

其次,要精准把握医保支付方式改革的"指挥棒"效应。以按病种分值付费(DIP)和按疾病诊断相关分组(DRG)付费为代表的医保支付方式改革,正在全国范围内加速推进。这场改革的核心,是从过去"按项目付费"转变为"按价值付费",本质上是对医院管理能力和医疗服务质量的一场大考。它要求我们不能再走过去那种依靠"开大处方、做大检查"来增加收入的老路。未来的竞争,是质量的竞争、成本的竞争、效率的竞争。哪家医院能够用更合理的成本提供更优质的医疗服务,谁就能在这场改革中赢得主动、获得发展。这倒逼我们必须将工作重心从"重收入"转向"重内涵",从"规模扩张"转向"质量效益",真正实现精细化管理。

再次,要积极拥抱"互联网+医疗健康"的时代浪潮。数字化、信息化是现代医院管理的必然趋势。国家大力倡导发展"互联网+医疗健康",鼓励基层利用信息化手段提升服务效率和可及性。这为我们优化服务流程、创新服务模式提供了新的路径。无论是开展线上咨询、预约诊疗,还是进行慢病随访、健康管理,信息化手段都能极大地延伸我们的服务半径,改善患者的就医体验。我们必须打破传统思维,主动学习和应用这些新技术,将其作为提升医院核心竞争力的重要引擎。

最后,要充分利用区域医共体建设的平台优势。我院作为〔*〕县域医共体的重要组成部分,绝不能将自己定位成一个孤立的单元。医共体建设的初衷,就是要促进优质医疗资源的共享和上下联动。我们要主动加强与医共体内牵头医院的联系,在人才培养、技术引进、学科建设等方面争取更多支持。同时,要切实承担起对下级村卫生室的业务指导、技术帮扶和双向转诊责任,将分级诊疗制度落到实处。通过在医共体中找准定位、主动作为,我们可以有效提升自身的区域影响力和服务能级。

同志们,方向决定前途,格局决定结局。只有把医院的发展置于国家政策、行业变革和区域规划的大格局中去审视,我们才能看得更远、想得更深、做得更实,才能在激烈的竞争中行稳致远。

三、聚焦突破,以精准举措推动医院高质量发展

明确了问题和方向,关键在于落实。空谈误院,实干兴业。下一步,全院上下必须将思想和行动统一到"主动作为,聚焦医疗"的工作基调上来,围绕以下几个方面重点突破,务求实效。在此,我提出几项具体的"重点任务"和"预期目标"。

第一,实施"医疗质量核心指标提升行动",筑牢生命线。

这是我院当前及今后一个时期的头号工程。从今天起,医务科、质控科要牵头,在两个月内建立起覆盖全院主要临床科室的医疗质量指标监测与反馈体系。

量化指标:年底前,全院药占比必须控制在30%以下;平均住院日要在现有基础上缩短1天;临床路径管理病种覆盖率要达到50%以上;30天非计划再入院率要实现同比下降。

具体行动:一是强化制度执行,严格落实十八项核心制度,定期开展专项督查和考核。二是推广单病种质量控制,选取3-5个常见病种作为试点,制定标准化的诊疗规范,并与绩效考核挂钩。三是激活质控网络,让科室质控小组真正运转起来,将质量管理的触角延伸到每一位医生、每一份病历、每一次诊疗活动中。医疗质量是底线、是红线,更是医院的尊严,在这个问题上,没有任何讨价还价的余地。

第二,实施"人才队伍能力倍增计划",激活第一资源。

医院的竞争,归根到底是人才的竞争。必须把人才队伍建设摆在更加突出的战略位置。

定性任务:形成一套科学的人才引进、培养、使用和激励机制,打造一支技术过硬、结构合理、富有活力的医疗人才梯队。

具体行动:一是"走出去",有计划地选派科室骨干到上级三甲医院进修学习,学习期满必须带回新技术、新项目。二是"请进来",柔性引进区域内知名专家,定期来院坐诊、查房、手术、讲学,快速提升我院的诊疗水平。三是"内部挖潜",完善院内培训和继续教育制度,鼓励职工在职深造和职称晋升,对在核心期刊发表论文、获得科研立项的给予重奖。人事科要会同医务科,尽快拿出一个切实可行的人才发展规划。

第三,实施"特色专科品牌塑造工程",打造增长极。

人无我有、人有我优。一个没有特色专科的医院,是没有灵魂和竞争力的。我们不能满足于做一个"万金油"式的全科医院。

预期成果:在未来一到两年内,集中优势资源,重点打造1-2个在〔*〕区域内