在2025年集团公司年度战略规划研讨会上的讲话

在2025年集团公司年度战略规划研讨会上的讲话

同志们，同事们：

大家上午好！

今天，我们齐聚一堂，召开集团公司2025年度战略规划研讨会。每年的这个时刻，都不仅仅是一次常规的会议，更是我们共同为集团这艘航船校准航向、规划航程的关键节点。我们在这里，不仅要回顾来路的风雨与彩虹，更要远眺前路的机遇与挑战，共同擘画我们未来发展的崭新蓝图。当前，我们正身处一个波澜壮阔又充满不确定性的时代，技术革命的浪潮奔涌不息，全球产业格局深度重构，市场竞争的范式正在发生根本性的转变。在这样的历史关口，我们的战略选择，将决定我们是勇立潮头，还是被时代洪流所淹没。因此，本次研讨会的意义非同寻常，它关乎未来三到五年，乃至更长时期内，我们集团的发展命运与事业根基。

回望刚刚过去的几年，我们在风雨兼程中走过了一段极不平凡的历程。面对复杂严峻的宏观经济环境和日趋白热化的行业竞争，全体同仁迎难而上、砥砺前行，集团整体保持了"稳中有进、稳中提质"的发展态势。我们在传统业务板块顶住了下行压力，守住了基本盘；在新兴业务的探索上，也取得了一些难能可贵的突破，培育了几个潜在的增长点；在内部管理提升、降本增效方面，同样做出了卓有成效的努力。这些成绩的取得，凝聚了在座每一位以及全体员工的智慧、心血和汗水，在此，我代表集团管理层，向大家表示衷心的感谢！

然而，功绩属于过去，沉溺于过往的辉煌恰恰是未来危机最大的温床。我们必须以更加清醒的头脑、更加敏锐的眼光，来审视我们自身和我们所处的环境。实事求是地讲，我们面临的挑战是前所未有的。从外部看，全球经济增长动能减弱，逆全球化思潮暗流涌动，供应链的稳定与安全成为核心议题。新一轮科技革命，特别是以生成式人工智能、量子计算、生物科技为代表的颠覆性技术，正在以前所未有的速度和广度重塑所有产业。我们的竞争对手，不再仅仅是那些我们熟悉的同行业巨头，更可能来自跨界的颠覆者，他们以全新的商业模式和技术手段，挑战着既有的游戏规则。从内部看，我们是否也存在着一些亟待解决的深层次问题？比如，我们的核心业务是否已经触到了市场的"天花板"，增长乏力显而易见？我们引以为傲的创新体系，是否能够快速响应市场变化，产出足够有竞争力的产品和服－务？我们庞大的组织肌体，是否在某些环节已经显现出"大企业病"的征兆，决策链条过长、部门墙林立、创新活力不足？我们的人才结构，是否与未来战略方向相匹配，能否支撑起我们向更高价值领域进军？这些问题，像一面面镜子，照出了我们的短板与不足，容不得我们有半点回避和侥幸。今天的战略研讨会，我们更要敢于直面这些尖锐的问题，把它们摆在桌面上，进行透彻的剖析。

那么，面向充满不确定性的2025年及以后，我们的路究竟在何方？集团的未来，应该构建在怎样的战略基石之上？我认为，核心在于我们必须完成一次根本性的战略思维转变--从过去的"追赶者"、"跟随者"，坚决地向"引领者"、"定义者"转型。我们不能再满足于在已有的赛道里进行内卷式的竞争，而必须勇于开辟属于自己的新赛道，定义属于自己的新规则。这要求我们的战略，必须具备更强的前瞻性、更大的魄力和更坚定的执行力。

具体而言，我们的战略重心应当聚焦于以下几个相互关联、相互促进的维度。

首先，我们要以科技创新为引擎，重塑集团发展的核心驱动力。未来的竞争，本质上是技术制高点的争夺。我们必须将研发创新提升到集团生存与发展的生命线高度。这意味着，我们不能仅仅在应用技术层面进行改良，更要敢于在基础研究和前沿技术领域进行长期主义的投入。要紧密跟踪并布局人工智能、大数据、工业互联网、绿色能源等与集团业务紧密相关的战略性新兴技术。要下决心改革现有的研发体制机制，打破论资排辈，赋予一线科研人员更大的自主权和人财物支配权。要积极探索建立"前沿技术探索实验室"、"跨界创新中心"等新型研发载体，鼓励高风险、高回报的探索性项目。同时，我们必须深刻理解，技术本身不是目的，技术与业务的深度融合才是关键。要推动研发力量前置，让技术专家深入市场一线，与客户共同创新，确保我们的研发成果能够快速转化为市场认可的产品和服－务，形成"技术驱动业务，业务反哺技术"的良性循环。

其次，我们要以产业升级为主线，构建面向未来的现代化业务体系。对于我们的传统优势业务，绝不能疏于管理，而是要运用新技术、新管理模式对其进行全方位的改造提升，实现"老树发新枝"。要通过智能化改造、数字化赋能，大幅提升运营效率、降低生产成本、优化客户体验，延长其产业生命周期。更重要的是，我们要以更大的决心和力度，培育和发展战略性新兴产业。这就需要我们具备敏锐的产业洞察力，从国家战略导向、市场需求变迁和技术发展轨迹中，精准识别并聚焦那些具有广阔市场空间和高成长潜力的新领域。在资源配置上，要敢于倾斜，设立专门的孵化基金，采用更加灵活的管理模式，容忍试错，鼓励"沿途下蛋"。要构建一个"成熟业务、成长业务、孵化业务"梯次衔接、动态优化的业务组合，确保集团既能拥有当下的稳定收益，又能储备未来的增长动能。

第三，我们要以深化改革为动力，激发组织肌体的无限活力。再宏伟的战略蓝图，也需要一个高效、敏捷、充满活力的组织去执行。我们必须承认，在当前快速变化的环境中，传统的金字塔式、科层制的组织架构已经显现出它的滞后性。推进组织变革，走向更加扁平化、网络化、平台化的敏捷组织，是我们无法回避的课题。要大胆探索项目制、专班制、跨部门团队等灵活的组织形式，打破部门壁垒，促进资源与信息的自由流动。要深化市场化经营机制改革，真正实现"干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减"，让奋斗者得到应有的回报，让惰怠者无处容身。要大力弘扬企业家精神和创新文化，在全集团范围内营造一种敢于冒险、宽容失败、崇尚合作的浓厚氛围。要为那些想干事、能干事、干成事的员工搭建广阔的舞台，让每个人的聪明才智都能充分涌流。

第四，我们要以数字赋能为杠杆，撬动全要素生产率的跃升。数字化转型已经不是一道选择题，而是关乎企业的必答题。我们的目标，不能停留在建设几个孤立的信息系统，而是要致力于打造一个贯通研发、生产、供应链、营销、管理等全流程的数字化神经网络。要打通数据孤岛，让数据在全集团范围内安全、合规地流动起来，成为我们决策的"千里眼"和"顺风耳"。要利用大数据和人工智能技术，实现对市场趋势的精准预测、对生产过程的智能调度、对客户需求的深度洞察、对风险隐患的提前预警。数字化转型的本质是业务重塑，它要求我们以数据思维重新审视和设计我们的业务流程，从而带来效率的倍增、成本的优化和商业模式的创新。

第五，我们要以开放协作为桥梁，构建共生共荣的产业生态。在当今时代，任何企业都不可能拥有全部的资源，关起门来搞发展注定没有出路。我们必须秉持更加开放的心态，主动"走出去"、