在集团2025年改革攻坚中期推进会上的工作报告

在集团2025年改革攻坚中期推进会上的工作报告

当前，集团深化改革已进入爬坡过坎、攻坚克难的关键阶段，前期改革虽取得阶段性成效，但随着改革向更深层次挺进，涉及的利益关系更复杂、面临的矛盾挑战更突出。能否打破思想壁垒、凝聚改革共识，能否整合各方力量、形成攻坚合力，直接关系到改革任务能否向纵深推进、改革目标能否如期实现。今天，我们召开改革攻坚中期推进会，就是要深入分析当前改革形势，进一步统一思想认识、明确工作方向，以更强的决心、更实的举措、更优的作风，凝聚起全集团上下推进改革的强大合力，扎实有序推动各项改革任务走深走实、见行见效。

一、统一思想认识，筑牢改革向纵深推进的思想根基

思想是行动的先导，共识是改革的前提。推进集团改革向纵深发展，首要任务是引导全集团干部职工深刻认识改革的必要性、紧迫性和长期性，将思想和行动统一到集团党委的决策部署上来，形成"人人关心改革、人人支持改革、人人参与改革"的浓厚氛围。

要深刻认识改革纵深推进是破解发展瓶颈的必然选择。随着行业环境变化和集团规模扩大，一些深层次矛盾和问题逐渐凸显，如传统发展模式后劲不足、部分业务板块转型滞后、体制机制创新与发展需求不相适应等。这些问题不是表面调整就能解决的，必须通过改革向更深层次突破，打破利益固化的藩篱、破除体制机制的障碍，才能为集团发展注入新的活力。如果满足于前期改革成果，停留在"浅水区"不敢动、不愿改，不仅无法解决现有问题，还会错失发展机遇，甚至导致原有优势逐渐失去。全集团干部职工必须清醒认识到，改革越往深处走，越要坚定信心、迎难而上，以"刀刃向内"的勇气直面问题，以"一抓到底"的决心破解难题。

要深刻认识改革纵深推进是实现高质量发展的必由之路。集团提出的高质量发展目标，不仅要求规模稳步增长，更要求质量效益提升、核心竞争力增强、可持续发展能力提高。而要实现这一目标，必须通过改革优化资源配置、激发创新活力、完善管理体系。例如，通过业务板块深度整合，可推动资源向优势领域集中，提升整体盈利能力；通过人才机制改革，可吸引和留住核心人才，为创新发展提供智力支撑；通过数字化改革，可提升运营效率，实现传统业务与新兴技术的深度融合。只有将改革贯穿于发展的各领域、各环节，才能推动集团实现从"量的积累"向"质的飞跃"转变，真正走出一条符合自身实际的高质量发展道路。

要深刻认识改革纵深推进是全员共同的责任与使命。改革不是少数部门、少数人的事，而是涉及全集团各层级、各岗位的系统工程。无论是总部管理人员还是基层员工，无论是业务一线还是职能部门，都与改革息息相关。总部部门要主动担当，做好改革顶层设计和统筹协调，为基层改革提供指导和支持；子公司要积极作为，结合自身实际推进改革落地，探索符合业务特点的具体路径；每一位干部职工要立足本职岗位，主动适应改革要求，积极参与改革实践，把改革任务转化为具体行动。只有将改革责任层层传递、层层压实，让每个人都成为改革的"参与者"而非"旁观者"，改革才能真正形成合力、取得实效。

二、协同联动发力，构建改革向纵深推进的工作格局

改革向纵深推进，涉及多领域、多环节的协同配合，必须打破部门壁垒、整合各方资源，构建"上下联动、左右协同、内外结合"的工作格局，让各方面力量同向发力、同频共振，形成推进改革的强大合力。

要强化上下联动，确保改革指令畅通、执行有力。集团党委负责改革总体部署和重大决策，明确改革的方向、目标和重点任务；总部各部门要根据职责分工，细化改革实施方案，制定具体推进计划，同时加强对各子公司的指导和监督，及时解决改革中遇到的共性问题；各子公司要结合自身实际，将集团改革任务转化为具体工作举措，明确责任人和时间节点，确保改革任务落地生根。要建立健全"集团统筹-部门指导-子公司落实"的三级联动机制，定期召开改革推进会议，通报进展情况、交流经验做法、协调解决问题，避免出现"上热下冷""中梗阻"等现象。例如，在业务板块整合改革中，集团总部要做好资源调配和政策支持，子公司要主动对接、积极配合，确保整合过程平稳有序，实现"1＋1》2"的整合效果。

要强化左右协同，推动改革任务无缝衔接、高效推进。改革往往涉及多个部门、多个业务领域，需要各部门打破"各自为政"的思维，树立"一盘棋"思想，加强沟通协作、相互支持配合。例如，在数字化改革中，信息技术部门要负责技术平台搭建，业务部门要提供业务需求和数据支持，财务部门要做好资金保障，人力资源部门要加强数字化人才培养，只有各部门协同发力，才能确保数字化改革顺利推进；在风险防控改革中，合规部门要完善风险管理制度，业务部门要做好风险识别和排查，审计部门要加强监督检查，形成"分工明确、协同联动"的风险防控体系。要建立跨部门改革协作机制，对涉及多部门的改革任务，明确牵头部门和配合部门的职责，定期开展协同会商，避免出现责任推诿、工作脱节等问题，确保改革任务高效推进。

要强化内外结合，为改革纵深推进汇聚外部智慧和资源。集团改革不能"闭门造车"，要积极借鉴行业先进经验，加强与外部机构的合作交流，引入专业力量为改革提供支持。一方面，要加强与同行业优秀企业的交流，学习其在体制机制创新、业务转型、人才管理等方面的成功经验，结合集团实际进行消化吸收和创新应用；另一方面，要加强与高校、科研院所、咨询机构的合作，围绕改革中的重点难点问题开展专题研究，借助外部专业力量制定科学合理的改革方案。同时，要积极对接政府部门，及时了解相关政策导向，争取政策支持和资源倾斜，为改革创造良好的外部环境。例如，在科技创新改革中，可与高校、科研院所共建研发平台，联合开展关键核心技术攻关，加快科技成果转化；在新兴业务培育中，可引入战略投资者，借助其资金、技术和市场资源，推动新兴业务快速发展。

三、稳步有序实施，夯实改革向纵深推进的实践基础

改革向纵深推进，既要注重速度和力度，更要注重质量和效果，必须坚持"稳中求进"的工作总基调，分步骤、分阶段稳步实施，确保改革任务有序推进、取得实效，避免出现"急于求成""盲目冒进"等问题。

要科学制定改革推进计划，明确改革的"路线图"和"时间表"。根据集团改革总体目标，将改革任务分解为具体项目，明确每个项目的目标要求、主要内容、责任主体和完成时限，形成"任务书"式的推进计划。在制定计划时，要充分考虑改革的复杂性和艰巨性，合理安排改革节奏，对难度较大、涉及面较广的改革任务，可分阶段推进，先试点后推广，逐步积累经验、完善方案；对急需解决、条件成熟的改革任务，要集中力量快速推进，确保尽快取得成效。例如，在人才机制改革中，可先在部分子公司开展股权激励试点，总结试点经验后再在全集团范围内推广，避免出现"一刀切"的问题。同时，要建立改革计划动态调整机制，根据实际推进情况和外部环境变化，及时优化调整改革方案，确保改革始终沿着正确方向推进。

要聚焦重点难点问题，以"钉钉子"精神推动改革落地。改革向纵深推进，必然会遇到一些难啃的"硬骨头"，如利益调整问题、历史遗留问题、技术瓶颈问题等。对于这些重点难点问题，要集中力量攻坚，逐一制定解决方案，明确具体措施和时间节点，确保问题得到有效解决。要建立重点难点问题台账，实行"销号管理"，解决一个、销号一个，不解决不放手。例如，在低效资产处置改革中，要全面梳理集团低效资产情况，分析形成原因，制定针对性处置方案，通过资产重组、股权转让、资产剥离等方式，盘活存量资产，提高资产使用效率；在体制机制创新中，要重点解决决策效率不高、激励约束不到位等问题，通过优化决策流程、完善薪酬体系等方式，激发企业内生动力。同时，要注重改革的系统性和整体性，避免"单兵突进"，确保各项改革任务相互衔接、相互促进。

要加强改革效果评估，及时总结经验、纠正偏差。改革推进过程中，要定期对改革任务的实施情况和效果进行评估，了解改革是否达到预期目标、是否存在问题和不足、是否需要调整完善。评估要坚持客观公正的原则，采取定性与定量相结合的方式，综合运用数据统计、实地调研、问卷调查等多种方法，全面了解改革的实际效果。例如，在业务板块改革中，要通过营业收入、利润、市场份额等指标，评估改革对业务发展的推动作用；在管理体制改革中，要通过工作效率、员工满意度等指标，评估改革对管理水平的提升作用。对评估中发现的问题，要及时分析原因，制定整改措施，调整改革方案；对改革中的好经验、好做法，要及时总结推广，以点带面推动改革整体成效提升。同时，要建立改革效果反馈机制，畅通反馈渠道，鼓励干部职工对改革提出意见和建议，让改革更加符合实际需求、更加贴近员工期待。

四、强化保障支撑，凝聚改革向纵深推进的强大动力

改革向纵深推进，任务艰巨、挑战重重，必须强化组织、队伍、作风等方面的保障支撑，为改革提供坚实的基础和强大的动力，确保改革任务顺利推进、取得实效。

要强化组织保障，为改革纵深推进提供坚强领导。集团党委要切实发挥总揽全局、协调各方的领导核心作用，把改革工作作为重要政治任务和重点工作来抓，定期研究改革工作，及时解决改革中遇到的重大问题。要进一步完善改革领导机制，调整充实集团深化改革工作领导小组力量，明确领导小组的职责分工，确保改革工作有人抓、有人管、有人落实。各部门、各子公司要成立相应的改革工作专班，由主要负责同志担任专班负责人，统筹