先进地区高质量发展讲话汇报汇编99篇(第46/57页)
同时，中国宝武持续优化钢铁产业布局。依托上海国际化大都市"五大中心"建设及高端要素集聚的优势，打造上海的示范基地；着手研究南京地区钢铁产能转移规划；明确福建罗源湾宝钢德盛精品不锈钢绿色产业规划；进一步优化湛江钢铁产能配置，初步形成沿海、沿江"弯弓搭箭"的空间布局。
（四）持续推进多元产业聚焦整合，形成"一企一业、一业一企"格局
以服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标，针对宝武联合重组后集团范围内存在的多元产业，按照"五个一批"策略持续推进聚焦整合，实施4批24个专业化聚焦融合项目，目前已基本形成"一企一业、一业一企"业务布局，为国有资本投资公司"分业经营"奠定了坚实基础。
（五）大力开展瘦身健体提质增效，为高质量发展奠定坚实基础
截至2018年底，中国宝武37户僵尸及特困企业主体已完成处僵治困任务；减少存量法人249户，占"压减"基数634户的39.28％，大大超过20％的压减目标；管理层级由6级降至4级，法人层级由11级降至6级。在提前完成化解过剩产能任务、全面完成"处僵治困"、提前超额完成法人压减任务的基础上，自我加压，全面推进参股瘦身工作，出台了《参股公司管理办法》。2018年全年完成参股瘦身74户，从而强化参股公司投融管退管理，提高参股股权的投资收益和战略价值。
（六）持续推动劳动效率提升，员工转型发展成效显著
中国宝武立足企业自身实际，以战略为目标，以问题为导向，着力改变人力资源投入不均衡、结构不合理的现状，不断务实开展探索与实践。一是目标导向、分类施策，深挖人力资源潜力，深化人力资本经营来支撑企业经营业绩的改善；二是立足根本、源头治理，以管理变革和技术进步为抓手，深入推进本质化的人力资源配置效率提升；三是以人为本、优化配置，以员工转型支撑业务发展。近三年来，在册人数从21.1万人优化到16.1万人，在岗人员优化59591人，优化比例31.9％；主业人均吨钢产量增加435.5吨，年均增长22.3％，实现了人力资源总量规模大幅优化，实物劳动生产率显著提高，人均产值和效益大幅增加。
（七）剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题取得突破
中国宝武高度重视加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作，组建了由集团公司领导亲自挂帅的专项工作团队，建立了覆盖各项工作、按项目落实到人的推进管理体制和运营机制。2018年，"三供一业"分离移交、教育医疗机构深化改革、市政和社区管理和消防机构分类处理四项任务基本完成。确定了至202X年底基本完成集团内厂办大集体改革的总体目标，制定了《中国宝武厂办大集体改革总体方案》，结合压减瘦身、聚焦转型统筹推进，2018年完成厂办大集体法人企业改革88户，妥善安置集体职工4643人。
三、勇担使命责任，推动钢铁行业转型升级
（一）主动参与行业重组整合，优化沿江沿海产业布局
中国宝武牢记使命，深化试点，通过优化国有资本布局，推动钢铁行业转型升级，促进行业健康发展。
一是按照供给侧结构性改革、长江流域生态环保与城市发展的有关要求，做好现有钢铁基地和产线布局优化。二是加快内部产能布局调整，建设宝钢股份湛江高品质钢铁材料基地，策划推进福建德盛和梅钢搬迁江苏盐城精品钢制造基地项目。三是加大对重点区域内与中国宝武发展战略相契合的钢铁企业研究分析，寻求市场化并购重组的机会，发起成立四源合钢铁产业结构调整基金，完成对重庆钢铁的市场化重组。2018年，重庆钢铁的钢产量达638万吨，比重整前增长172％；全年实现归属母公司的净利润同比增长超过400％，创历史最好水平。2019与年9月与马钢集团实施联合重组。四是积极探索建设网络型分布式短流程钢厂。
（二）持续推动产城结合，助力城市钢厂转型
中国宝武以存量不动产盘活为基础、适度增量为辅，聚焦发展产业地产，创新"厂区－园区－城区"协同发展新模式，助力城市钢铁基地转型发展。积极融入上海市科创中心建设战略，利用上钢二厂和宝钢特钢部分地块打造上海"互联网＋"双创园区和吴淞口创业园，合资成立上海宝地上实产城发展有限公司和上海宝地临港产城发展有限公司，加快不锈钢、特钢地块转型开发。在武汉区域以自有的不动产资源利用为纽带，嫁接资本运作能力、产业聚集能力和城市运营服务能力，重点开发武汉武钢大数据产业园、东湖网谷产业园（武钢）、武汉北湖产业新城等产城融合产业园。利用存量资源发展长租公寓，已开发11万平方米寓舍，开业累计超过1000间，开业及筹备在建总规模共计3400间。
（三）协同共建高质量钢铁生态圈，提高行业资源配置效率
中国宝武围绕钢铁"智慧制造＋智慧服务"，依托物联网、云计算等新一代网络信息技术，以大数据为核心通过人工智能实现钢铁制造及钢铁服务各个环节的连接协同和智慧决策，形成一个和谐共生的生态链，共同催生钢铁领域智能化生产、网络化协同、服务化延伸、个性化定制等新模式、新业态及新产业。一是产品创新和流量实现行业领先。2018年欧冶云商GMV业务量达到1.2亿吨，年均复合增长118％，继续保持市场份额领先地位，并实现扭亏为盈，并基本完成钢铁全供应链服务产品布局。二是全面构建与提升线下能力。对接系统合作仓库超过2000家，合作承运车辆超过2万辆，合作加工厂超过600家，初步形成多层次的物流基础设施网络和覆盖全国的仓储网络。三是创新生态圈金融服务体系。创新推出基于区块链技术的通宝服务产品，并加快促进通宝在供应链中的开立和多级流转，截至2019年一季度，通宝开立规模达到32亿元，为生态圈用户和合作伙伴创造共享价值。
至2018年末，欧冶云商注册用户已达近15万家，其中对接钢铁生产企业近250家，流量规模和服务能力均取得了快速发展，市场影响力和品牌知名度显著提升，成为全国供应链创新与应用试点企业。2019年，欧冶二轮融资超过20亿元，吸引了多家战略合作伙伴加入，资本运作取得又一次成功，业务发展又有突破。
四、持之以恒创新，创建世界一流示范企业
（一）持续建设技术创新体系，培育核心竞争力
中国宝武较早推出了《技术创新体系发展纲要》，提出了"研究开发、工程集成、持续改进"三位一体技术创新体系的建设目标。
近年来，在信息技术、工程服务、环境科技、炭材料、金属包装等产业，组建研发机构，积极实施技术布局，支撑产业专业化发展。去年，按照"互联网＋研发"的思维，面向全球合作伙伴的"中国宝武众研平台"正式上线，加快利用外部优秀技术资源。十八届三中全会以来，获得了国家技术创新示范企业（工信部）、国家知识产权示范企业、科技创新优秀企业（国资委）等荣誉，获国家级奖励7项、冶金科技进步奖共93项（其中特等奖4项，一等奖19项），拥有有效专利12979件，其中发明专利5281件。
（二）强化核心关键技术开发，积极打造"大国重器"
中国宝武将承担国家使命类任务作为履行国家使命责任的重中之重，围绕钢铁制造关键核心制造技术，认真分析、梳理了制约产业发展、严重依赖进口的"卡脖子"的关键核心技术短板，一是成立了由集团公司党委书记董事长和总经理任组长，主管副总任副组长的中国宝武关键材料开发推进领导小组。二是制定了《关键核心技术攻关工作实施方案》，明确重点攻关的核心关键技术项目。三是加大研发的投入和力量，完善协调推进和考核评价体系。
（三）培育发展战略新兴产业，发展新经济壮大新动能
通过内部专业化整合，已经形成由宝武特冶、宝钢金属、宝武炭材等子公司组成的新材料专业化产业平台，重点聚焦发展特种冶金材料、轻金属材料和碳纤维材料；收购三门峡市"同人铝业"公司，更名为"宝武铝业"，并以宝钢金属为平台收购云海金属等国内铝镁合金企业的股权，专业从事轻金属材料的研发，探索在轻金属领域的突破；以宝武环科为节能环保专业化产业平台，重点聚焦发展固废利用、环境保护、环境污染治理等业务。以欧冶云商、宝信软件等为信息技术专业化产业平台，重点聚焦发展钢铁类B2B电子商务平台、云计算、智慧制造等业务。
（四）聚焦绿色精品智慧制造，实现高质量发展
围绕"绿色、精品、智慧"战略，组织制订技术创新规划，明确任务与路径，强化核心企业在战略性产品方面全球首发能力，绿色低碳重大技术实现突破，建成钢铁智慧制造示范基地，支撑以绿色化、精品化、智慧化等为特征的高质量发展。绿色化方面，加大废气治理力度，备战超低排放，打赢蓝天保卫战；全面推进固废不出厂，防范固废厂外周转风险；推进废水零排放，打好碧水保卫战，全面提升企业能源环保水平。精品化方面，汽车用钢的研发与生产实现了与汽车行业的同步发展，国内市场占有率50％，成为全球汽车用钢供应商前三强；硅钢实现跨越式发展，已成为全球最大的硅钢生产企业，高端取向硅钢已实现品种全覆盖。智慧化方面，制订《2015－2021年智慧制造专项规划》，系统策划了智慧制造的愿景和实施举措，按照"四个一律"的要求在全集团范围内全面推进，各子公司制订了《智慧制造三年行动方案》并稳步实施。宝钢股份作为试点企业先行探索，"热轧智能车间"（2015年）、"冷轧数字化车间"（2017年）纳入工信部智能制造试点项目，在"少人化、无人化、集控化"方面成效显著，累计实施250多个项目，目前在役及实施中的机器人总数在国内钢铁行业处于领先地位。韶关钢铁通过铁区集控中心建设，倒逼流程再造、管理变革，撤并现场42个中控室，实行"厂管作业区"运行模式，人力效率提升31％。
五、完善运行模式，提升国有资本投资公司体系管理能力
（一）建立三级管理架构，明确功能定位
积极推进国有资本投资公司管理架构、管理体系建设，以"管资本"为导向，按照"职责清晰、精简高效、运行专业"的要求，加快建立"分业经营、分级管理"的三级管理架构。进一步打造价值创造与战略管控相结合的资本运作层总部。进一步推进聚焦整合，加快形成"一企一业、一业一企"极具专业能力的平台化资产经营格局。进一步推进精益运营和劳动效率提升，打造贴近市场、精简高效的生产运营单元。目前已初步构建形成"分业经营、分级管理"三级管理架构，业务结构不断优化，产业竞争力持续增强。
（二）持续优化职能，打造价值创造与战略管控相结合的高效总部
不断深化总部变革，加强总部能力建设。总部从管资产向管资本转变，打造价值创造与战略管控相结合的高效总部，以"分类管控、投资运营、整合协同、服务创新"为核心功能，形成业务、职能、服务和党群等四类部门，采取前中后台协同，职能条线与项目化并重的运作模式，围绕资本的"投融管退"全生命周期，加快投融资体制改革，着力建立健全专业化投资项目的策划推进体系。充分发挥集团总部战略投资和资本运营作用，打造精干高效总部。
（三）建立并完善五大综合运行体系，保障国有资本"投融管退"
中国宝武在初步构建三级管理架构的基础上，系统梳理集团运行管理体系，积极打造横向到边、前中后台协同的国有资本投资公司的综合运行体系，包括权责对等的法人治理体系、规划引领的投资管理体系、开放共赢的创新推进体系、绩效驱动的战略执行体系和防范有效的风险控制体系。
1.打造权责对等的法人治理体系
中国宝武在规范董事会试点经验基础上，进一步完善法人治理体系建设，坚持加强党的领导与完善公司治理相统一，健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。一是建立集团公司党委领导下的议事协调机构及工作机制。二是发挥积极股东作用，规范子公司法人治理结构，根据国有资本投资公司管理要求，规范治理主体的权利及义务。三是完善授权体系，推进各层级决策主体科学规范行权。四是加强董监事队伍建设，推进子公司外部董监事职务化管理。五是规范参股公司的管理体系，制订相应办法并不断完善。
2.打造规划引领的投资管理体系
中国宝武建立以投资计划为载体，以分类分级管理为原则，以投资能力为主要管控内容的投资管理规则和"1＋N"制度体系，严格界定集团公司、子公司投资管理功能定位。集团公司对投资业务实行战略管控，侧重"管方向、能力和后评价"，重点做好建章立制、资源配置、项目合规（规划、规则）性审查和投后评价环节。子公司在发展方向和后评价标准明确前提下，侧重"管项目"，重点做好项目寻源、立项和过程管理，开展投资项目后评估等。
3.打造开放共赢的创新推进体系
大力实施创新驱动发展战略，发挥市场在资源配置中的决定性作用，激发创新活力和创造潜能，推进技术创新、体制机制创新和商业模式创新。一是建设"1＋N＋1"双创示范平台。二是积极推进体制机制改革。三是协同共建高质量钢铁生态圈。四是构建激发创新、呵护创新的制度环境。
4.打造绩效驱动的战略执行体系
中国宝武以战略规划为牵引，以商业计划、管理报告、绩效审核为过程控制手段，以绩效激励为驱动，推动各层级公司形成年度战略执行闭环。凡持续经营的子公司均编制商业计划书并推进战略执行体系落地。一是坚持"超越自我、跑赢大盘、追求卓越"绩效导向。二是促进战略执行体系各环节间的协调一致。三是建立战略执行体系落地的组织保障体系。
5.打造防范有效的风险控制体系
整合各方监督力量，强化风险控制、合规管理等职能整合运作，打造防范有效的风险控制体系。一是事前规范风险治理，完善内控制度，做好风险评估。二是事中坚持规划引领，推进穿透式监督，坚守合规底线。三是事后严格责任追究，确保整改落实，营造合规文化。
六、激发企业活力，深入开展体制机制创新
（一）加大放权授权改革力度，落实子公司市场主体地位
进一步完善子公司法人治理结构，加大放权授权改革力度，切实落实企业市场主体地位。根据各子公司的产业特点、管控模式、公司治理成熟度等具体情况，按照"一企一策"原则，优化集团公司对子公司授权管理体系。同时，分批推进派出董事授权调整，明确对派出董事的授权事项和责任、决策程序和授权时限，并跟踪实际行权情况，定期评估，适时优化，确立子公司市场主体地位。
（二）积极推进子公司混合所有制改革，完善市场经营机制
中国宝武作为充分竞争行业的商业类国有企业，相继出台了《关于积极稳妥推进子公司国有企业混合所有制改革的意见（试行）》和《国有控股混合所有制企业开展员工持股试点实施办法（试行）》，具体明确了改革目的、推进原则、主要目标和十项具体措施，并从实际出发，因企施策，以项目化方式稳妥有序地推进混改。
欧冶云商在前期引入6家战略投资者和员工持股基础上，实施第二轮股权开放，为平台创新发展注入活力。宝钢股份、宝信软件、宝钢包装成功实施各具特色的股权激励方案，进一步支撑战略发展，激发核心骨干人才的活力。
（三）强化激励约束机制，深入推进三项制度改革
按照预算"超越自我"、年度"跑赢大盘"和任期"追求卓越"的思路，有效传递股东意志，助推战略规划目标落地。2018年起对子公司领导班子全面推行任期经营责任制和岗位绩效年薪制，强化契约化管理，完善与业绩紧密相关的激励约束机制。以"依法、严格的劳动合同管理"为抓手，促进劳动合同契约化本质回归，为解决"员工能进不能出"的痛点建立机制保障。探索员工劳动合同"一人一议"的有效方式，通过"劳动合同、岗位聘用"一体化、基于业务需求约定合同期限等方式，实现"以业务、岗位需求"为唯一条件的劳动合同个性化定制，着重探索"灵活、柔性的用工机制"。秉持"业绩增、收入增；业绩降、收入降"的理念，实现工资总额"年度预算管理"到"预算备案管理"的转变，探索引入行业效率对标调整机制，牵引各单位通过效率提升和效益增长实现员工收入增长，完善工资总额蓄水池"以丰补歉"。实施人事效率提升分类管理，根据业务发展阶段，结合个性化业绩指标倒逼各子公司完成年均8％效率提升底线目标，同时推进员工有序转型发展，完善员工退出渠道，近三年在岗人员优化31.9％，年均人事效率提升达12.02％。出台了《关于实施科技成果转化利润分享计划的指导意见（暂行）》，有效激发科研人员积极性和创造性。
七、下一阶段工作安排
（一）深入对标找差，争创世界一流企业
根据党中央"不忘初心、牢记使命"主题教育工作部署，围绕解决存在的突出问题和群众反映强烈的热点难点问题，按照"全面对标找差，提升体系能力，创建世界一流示范企业"的总要求，采取"公司级课题＋子公司级课题"模式设置。公司级课题围绕"提升国有资本投资公司体系能力，打造全球钢铁业引领者"主题，子公司级课题围绕"全面对标本行业一流企业，提升资产经营能力"主题。公司级课题由公司领导担任课题组长，总部部门牵头负责，子公司参与。
中国宝武积极申请创建世界一流示范企业，研究制定创建世界一流示范企业实施方案，建立创建世界一流示范企业常态管理体制和运营机制。国际化工作迈出实质性步伐。
（二）不断探索实践总结，深化国有资本投资公司试点
根据《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》（国发〔2018〕23号）、《关于深化中央企业国有资本投资公司改革试点工作意见》（国资发资本〔2019〕28号）等要求，按照中国宝武深化国有资本投资公司改革试点实施方案的批复意见加快试点，进一步明确中国宝武深化国有资本投资公司改革的内涵和目标，形成符合自身特点的产业发展、治理体系、组织架构、运营模式、经营机制、综合改革和全面加强党的领导党的建设等方面举措，在完善集团公司管控模式、优化资本布局、推动产业结构调整、健全市场化机制等方面取得看得见的新进展新突破，为推进战略规划目标实现、打造世界一流企业、建成国有资本市场化专业平台和建设中国特色现代国有企业制度提供有力支撑。
（三）坚持两个"一以贯之"，优化完善决策机制建设
将党委"把方向、管大局、保落实"作用组织化、制度化、具体化。修订完善《中国宝武"三重一大"决策实施办法》，优化决策主体授权体系和议事程序，持续优化集团公司"三重一大"决策体系，按要求落实好"三重一大"决策运行系统建设。落实决策运行机制、信息化支撑，实现"纵向到底、横向到边"全覆盖的监管要求。
（四）积极创新商业模式，协同共建钢铁生态圈
大力推进以物联网、大数据、云计算、人工智能等为手段的互联网时代的商业模式创新，协同共建高质量钢铁生态圈。以钢铁生态圈来协同整合集团、行业及相关各方的资源，提高资源配置效率，为实现集团公司"成为全球钢铁业引领者"愿景和打造国有资本投资公司提供基础保障。
中央企业高质量发展报告分报告六：改革创新担当作为全面建设世界一流能源互联网企业
文章国家电网公司成立于2002年12月29日，以投资建设运营电网为核心业务，经营区域覆盖26个省（自治区、直辖市），占国土面积的88％以上，拥有160多万员工，为超过11亿人口提供供电服务。公司连续13年获评中央企业业绩考核A级企业，2016～2018年蝉联《财富》世界500强第2位、中国500强企业第1位，是全球最大的公用事业企业。
党的十八大以来，国家电网公司认真学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，全面落实"四个革命、一个合作"能源安全新战略，始终坚持人民电业为人民，践行国有企业"六个力量"，有力保障了国家能源安全，服务经济社会发展和人民美好生活，实现了高质量发展，并在引领我国电力工业高质量发展中发挥了中央企业"国家队"和"大国重器"作用。
一、确立"三型两网"新战略，推动传统电网向能源互联网升级
公司积极顺应能源革命和数字革命融合发展趋势，明确了"三型两网、世界一流"的战略目标和"一个引领、三个变革"的战略路径，开启了建设世界一流能源互联网企业新征程。打造枢纽型、平台型、共享型企业，立足公司的产业属性、网络属性、社会属性，充分发挥电网在能源汇集传输和转换利用中的枢纽作用，构建能源配置平台、综合服务平台和新业务、新业态、新模式发展平台，打造共建共治共赢的能源互联网生态圈，与全社会共享发展成果。建设"两网"，在建设坚强智能电网的基础上，融合推进泛在电力物联网建设，统筹推进客户服务中台、电网资源中台、数据中台等各类试点项目实施，加快构建能源流、业务流、数据流"多流合一"的能源互联网，更好地满足客户多样化用能需要，为区域协调发展、乡村振兴、脱贫攻坚、污染防治等国家重大战略部署实施提供有力支撑。
"三型两网、世界一流"建设战略目标
"三型"是指"枢纽型、平台型、共享型"企业，其中，建设枢纽型企业，立足公司的产业属性，充分发挥电网在能源汇集传输和转换利用中的枢纽作用，促进能源生产和消费革命，提高能源综合利用效率，促进清洁低碳、安全高效的能源体系建设；建设平台型企业，立足公司的网络属性，打造能源配置平台、综合服务平台和新业务新业态新模式发展平台，汇聚各类资源，促进供需对接、要素重组、融通创新，推动能源电力资源大范围配置，推进电网业务提质升级。建设共享型企业，立足公司的社会属性，树立开放、合作、共赢的理念，推动投资开放、市场开放、价值共享，带动产业链上下游共同发展，与全社会共享发展成果。"两网"是指坚强智能电网和泛在电力物联网，二者相辅相成、融合发展，形成强大的价值创造平台，共同构成能源流、业务流、数据流"多流合一"的能源互联网。
案例1：泛在电力物联网及其应用
泛在电力物联网，就是围绕电力系统各环节，充分应用移动互联、人工智能等现代信息技术、先进通信技术，实现电力系统各个环节万物互联、人机交互，具有状态全面感知、信息高效处理、应用便捷灵活特征的智慧服务系统。
2019年3月，国家电网发布《泛在电力物联网建设大纲》和建设方案，加快推进泛在电力物联网和坚强智能电网融合发展，进一步提升供电服务质量，构建能源互联网生态圈，取得了显著成效。营配贯通试点的停电信息分析、配网故障研判等功能得到应用；智慧物联体系建设完成总体设计和一系列典型场景设计；同期线损治理取得重要成果，消除负损线路9349条、负损台区9.3万个；"网上国网"在浙江试点运行，实现各项业务"一网通办"；现代（智慧）供应链建成25个业务场景；线上产业链金融平台逐步推广应用，新能源云平台启动建设，商旅平台在17家单位推广应用；内网移动办公在总部上线运行，整合移动作业终端6.8万台，"一人多终端"问题整治取得阶段性进展。
二、实现电网快速发展，资源配置能力显著增强
近年来，公司统筹推进特高压、超高压骨干网架和城乡配电网建设，实施"西电东送、北电南供"，提高了电网并网消纳能力和供电保障水平。国家电网已成为全球并网装机规模最大、电压等级最高、资源配置能力最强的特大型电网。截至2018年底，公司110千伏及以上变电容量、输电线路长度达到46亿千伏安和103万公里，跨区跨省输送能力达到2.1亿千瓦，累计建成"八交十直"特高压工程，形成了以特高压为骨干网架、各级电网协调发展的坚强智能电网。
案例2：国家电网建成两大世界级电网创新工程
2019年9月26日，国家电网公司两项领先世界的开创性工程准东-皖南±1100千伏特高压直流输电工程、苏通1000千伏特高压交流GIL综合管廊工程投运。准东-皖南、苏通GIL综合管廊工程，是推动我国能源结构调整和全面建成小康社会的重点工程，在我国电力工业发展史上具有重要的里程碑意义。两项工程均占据了当今世界输电技术各自领域的制高点，推动我国电工装备制造能力实现了新的飞跃，使我国西电东送和能源大范围优化配置能力实现了重要提升。工程投运后，清洁电力将更加高效地汇入华东特高压交流环网，对于优化能源配置、保障电力供应、防治大气污染、拉动经济增长、引领技术创新等具有显著的综合效益和长远的战略意义。
准东-皖南工程是目前世界上电压等级最高、输送容量最大、输电距离最远、技术水平最先进的直流输电工程。工程起点位于新疆维吾尔自治区昌吉回族自治州，终点位于安徽省宣城市，途经新疆、甘肃、宁夏、陕西、河南、安徽6省（区），输送容量1200万千瓦，线路全长3324公里。工程实现了直流电压、输送容量、交流网侧电压的全面提升，经济输电距离提升至3000－5000公里。工程投运后，具备年送电600－850亿千瓦时的能力，将有效缓解华东地区中长期电力供需矛盾，可使华东地区每年减少燃煤约3800万吨。同时，工程将有力促进西部、北部能源基地开发与外送，扩大清洁能源消纳范围。
苏通GIL综合管廊工程是世界上首次在重要输电通道中采用特高压GIL技术，是目前世界上电压等级最高、输送容量最大、技术水平最高的超长距离GIL创新工程。工程是淮南-南京-上海1000千伏特高压交流工程的组成部分之一，工程起于北岸（南通）引接站，止于南岸（苏州）引接站，GIL管线总长近35公里。工程在世界上率先采用了特高压GIL输电全套技术，为跨江、跨海和人口密集地区的先进紧凑型输电储备了技术。工程投运以后，华东特高压交流环网将实
