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董事长在职代会暨2023年工作会议上的讲话(公司)(第4/10页)

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我们xx这个位置,原来是看xx的xx,现在看是省城边上的xx,区位比较突出。而且这个地方就和原来xx初期在上海建厂的那个过程一样,现在宝钢股份慢慢地也都在向外转,但上海宝山是按照"一基五元"定位,在钢铁项下搞多元延伸。大家要知道,xx是我们永久的本部,是我们产业发展要永远保留的一个地方。前期,我们在产业园建设上,有了一些基础了,后续结合xx"一基五元"定位,各类优质项目进来了,各种业态做好了,整体发展空间还是很大的。现在,我们xx和xx相比,短期内暂时达不到xx所具备的周边生活、教育、医疗等配套资源的优势,所以一段时间内,我们两边保持正常通勤,在两地设置上都能兼顾好,慢慢形成一个常态。

未来,我们两边做好了,就和xx一样,整个xx发展,就是以钢铁主业做产业延伸,随着产业的布局,可以做一些社会化的服务。现在整个xx系,基本上宝钢股份向其他基地输出的管理技术人员最多,本身已经实现了管理服务输出,人员都是四面八方、五湖四海了。我们也一样,一方面要积极走出去,另一方面也要适应这种模式,形成动态和常态。就像因为xx,我们才能来了xx赖以生存,有了赖以生存的平台,才能赖以生活。未来,不管xx还是xx,具备条件了,我们也可以在轻资产模式项下,开展对外管理诊断咨询和管理服务输出。

围绕着钢铁主业我们不断做延伸、做深耕,由量的积累到质的转变。我们其他各个板块,也要学会聚焦,立足内部,围绕着强链、补链、延链,通过管理服务、运行提升、内部衔接和资源整合,更加注重向质上寻求突破,向质上寻求提升,确保我们每个板块都是高质量的,都是健康度比较好的。同钢铁主业一样,我们只有做到高质量了,才能有更多的机会;有了机会,才能保证我们的员工都有活干。像产业园,通过聚焦强链、补链、延链,按照"服务商、运营商、投资商"三个定位,形成"产业+配套、平台+生态、技术+赋能、人才+蓄能"的良好产业生态,都可以给大家提供更多更好的发展平台和机会。我们大的定位和方向没有问题,但大家要真正把这些当成一个板块来看待才可以。资源综合利用中心,今年摸索得还可以,关键是我们要真正把资源当成一个板块来做,对内做好协同,对外在运行模式上做好探索和完善,把运营效益提上去。尤其进入后疫情时代,随着大家对世界观、人生观、价值观的认识都发生了变化,也对行业发展带来了新变化,我们在产业延伸方面,要深度思考,突出服务质量的提升。像地产置业,怎么把xx的房子建成最适宜的房子,作为改善居住条件、创造美好环境、享受宜居生活的首选,满足客户美好生活的需要;包括我们xx运业,结合新增业务和业务模式创新,如何将人、财、物全面盘优盘活,充分挖掘各方面潜能。

所以,无论钢铁主业还是其他板块,大家不要担心没位置,关键是自己具不具备相应的能力素质,能不能做到胜任岗位,能不能跟上公司和时代的发展步伐。大家依托xx这个大平台,在各自的业态下做好资源整合,创新求变地进行延伸。

三、坚定不移抓好"三件事"为实现"两个领先"增强保障

整个"十四五"期间,我们就是围绕着精益运营、人力资源变革、管理运营体系这三件事,每年我们干到什么程度,在过程中不断强基固本、守正创新,努力开创xx高质量发展新局面。抓好这"三件事"是循序渐进、相辅相成的,最终是为了提升整体组织效能。这方面,人是先决条件,人是最主要因素。明年映入眼帘的,第一位的就是要明确通过人力资源变革,应该打造什么样的高品质团队。有了高品质团队做保障,后面关键是干什么活,也就是如何扎实推进好精益运营和管运体系建设,进一步激发内驱动力、内生活力和组织能力,不断提升我们的工作效率、企业效益和组织效能。xxxx年作为集团"十四五"承上启下的一年,也是我们"三支柱"建设真正进入深水区的关键一年。我们还是坚持不懈抓好"三件事",而且都要聚焦到落地见效上,以钢铁板块为引领,各板块全面开花,驱动企业高质量发展。

(一)将人力资源变革向深水区推进

党的20th大精神和党中央关于经济工作的决策部署,都坚持把高质量发展作为全面建设社会主义现代化国家的首要任务。我们企业也是,要实现高质量发展,必须要靠高品质的团队。尤其进入后疫情时代,企业怎么能更好地生存和发展,如果我们不做真正传统性的改变,天天你好我好大家好、一团和气,企业终将被淘汰。所以,明年我们的重中之重就是要将人力资源变革走出舒适区,走向深水区,大浪淘沙,必须动真的、来实的。尤其所有管理人员都要自己给自己定好位,做到人岗匹配,能胜任岗位,在人力资源专业知识和工具方法掌握上,必须要做到"学讲会用",都得成为人力资源专员,成为行家里手,形成推动人力资源变革的良好传统。

借助人员盘点定好位。通过今年各板块开展的精益走线和xx给我们做的人力资源诊断,在xx团队的帮助下,我们要把人力资源变革向深水区真正推动好。首先要做好整个集团项下的全员盘点,让每个人在技能、技术和管理三个序列下都能找准自身定位,真正实现动态的定岗定员和人岗匹配。盘点过程中,我们先设定好组织架构,在组织架构项下梳理好流程架构,然后再反过来用流程架构验证组织架构的合理性,验证完之后,再确定组织架构项下需要涉及哪几个流程,每个流程项下需要设置几个岗位,各个岗位需要多少人。现在看,我们还是管理人员偏多,包括辅助岗位人员设置上也需要进一步规范。我们人才盘点的目的是要真正搞清楚,管理部门虽然必不可少,但什么职能项下是最合适的,职能项下到底配置什么样的人、多少人是最合适、最经济的。所以,通过全员综合查体式的人才盘点,真正实现全员强身健体,从自身素质、业务水平、工作能力等方面做好全面提升。真正把人力资源整合好,实现人尽其用、人尽其才、人尽其能。

建立科学的人才评价机制。首先,个人对照着有胜任资本、能整合资源、会沟通交流、要协同协作的人力资源"四个标准",个人做好定位和评价。对每个管理人员来说,当初因为你比较优秀,才把你放在这个位置上,外聘你过来时也是感觉你比较称职胜任。但是,作为个人不能掉队,尤其做好自我识别、自我评价,通过自我反省客观认识自己,有没有能力干得了,有没有本事干得好,自我表现能不能胜任工作岗位。公司要发展,个人必须得有胜任资本,而且是与时俱进的胜任资本,这是第一位的;不能感觉在这个岗位上,在这个团队中,我算比较优秀的,非我莫属。同时,领导干部,不能只要求别人有胜任资本,要历史地评价自己、客观地评价自己,除了个人基本品行外,包括格局、境界、胸怀、包容等是不是与岗位职位相匹配,不能坐而论道,得恢复到"深入一线、现场观察、数据分析、时间管理"上,这是最基本的胜任资本。我们在其位就要履其职、尽其责,有胜任的本领,真正能够发挥、施展好才能,能够保证企业良好发展和平稳运行。其次,要顺时应势,随时学会整合资源,包括在沟通交流上,在协同协作上,不能只当评论员,必须学会当一个实操员。只有这样,才不会掉队,而且在不会掉队的基础上,才能有机会、有位置,大家都能有活干。只有企业发展各项工作做好了,行业才会认可。只要被认可了,我们才有机会给别人做一些服务,员工才有更好的平台,更多的机会,这是相辅相成的。所以,借助xx的诊断,包括通过借鉴国有的民营的、国内的国外的、先进的突出的一些经验做法,尽快形成我们xx特色的人才评价机制。

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