在集团公司职代会暨2023年工作会议上的讲话(第10/10页)

在集团职代会暨2023年工作会议上的讲话

各位代表、各位员工：

今天，我们召开集团公司四届三次职代会暨2023年工作会议。因为疫情原因，这次会议采取本部线上和外埠线下视频形式召开，大家克服疫情影响，基本都能参加会议。这次会议，主要是总结回顾2022年全年工作，研究分析当前形势，安排部署2023年重点工作。

2022年，是党和国家历史上极为重要的一年。今年以来，我们坚持以A新时代中国特色社会主义思想为指导，紧紧围绕迎接党的20th大，学习贯彻党的20th大精神，全面落实"疫情要防住、经济要稳住、发展要安全"的要求，企业总体保持了稳中向好、进中提质的发展态势。这一年，我们也经历了前所未有的大考，围绕着熬过去、撑下来、扛得住，聚焦提高内生动力和生存质量，在行业内争取了相对较好的业绩。今天主要讲四个方面的内容，一是2022年总体评价，二是2023年整体定位，三是"三件事"的总体部署，四是需要强调的几个问题。

一、2022年总体评价

2022年，是历经磨难的一年。今年百年变局叠加世纪疫情，面对复杂严峻的外部形势和诸多挑战，中国经济受需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力影响，经济下行压力加大，大多行业遭遇有史以来最严重、最漫长的"寒冬期"，很多企业都将"活下来"作为首要任务，把寒气传导下去。在三年疫情项下，大家都没有想到会持续时间这么长、影响这么大，可以说是始料未及。尤其今年下半年以来，感觉从来没有这么难熬过，看不到头。今年对于很多企业是生死攸关的一年，有的没有坚持多久就倒下了、躺平了，有的甚至直接就不存在了。苦熬三年，还是倒在了黎明前，给从业者带来了很多的就业压力、生活压力和心理压力，很无奈很心酸也很焦虑。近期，国家将一肩挑的管控重担放下了，靠企业和个人自己扛了以后，基本处于全民渡劫、全民感染状态，我们很多同志及家属也刚刚经历了病症的煎熬，过程也比较痛苦。同时，也深刻感受到国家这三年来坚持"生命至上"对我们的保护，要不是把病毒拖到了最弱，就凭放开后短短几天的传播速度，所造成的影响不可想象。所以，我们每个人都应该心存感激，真心感谢我们的国家和各级党委政府。今年以来，面对跌宕起伏的疫情和低迷的市场形势，集团各个板块包括**运业在内都受到重创，钢铁本部一段时间内甚至出现了负效劳动，这在历史上也不曾有过。虽然历经了磨难，却给了我们上下同心，众志成城，练好内功，突破成长的机会。长路有险夷，我们一路走来，从来都是在战胜挑战中发展、在风雨洗礼中成长、在历经考验中壮大，相信现在我们所经历的种种，都是未来高质量发展的铺垫。

2022年，是自省自警的一年。在疫情项下，历经磨难的同时，我们更深切体会到了平台的重要性，重新认识了个人与平台的关系，也扪心自问通过自己的努力怎么样能更好地珍惜平台、爱惜平台，保证平台更好地发展。包括我们很多员工与原来的同学、和周围的朋友比起来，都感觉自己很幸运。在疫情这么严重的冲击下，甚至体制内的人也开始降薪，大企业纷纷减员，在外部就业、收入如此严峻的形势下，我们在20th大平台项下，还有一份稳定的收入，自己的家庭生活基本没有受到影响。但我们应该保持清醒头脑，学会自省自警，通过回顾总结这些年我们抓基础管理方面的工作，尤其通过深入一线、现场观察，视频回放、流程回溯、案例复盘等工具方法的运用，以及围绕着"过好紧日子、过上好日子"，我们的各项工作是否真正聚焦到降本挖潜、开源节流、提质增效上了，这方面的问题点、改善点、提升点是否找到位了，我们在"干着算、算着干"精打细算、紧凑有序方面，是否做到吃干榨尽了。所有这些，都需要我们自省自警，深度思考，以对标精神直面短板，以创新热情抵御严寒，以提升公司效益为根本目的。公司没有了效益，也就失去了一切依托。包括，从2016年公司实施高激励以来，当初考虑设计的方案，多多少少有些僵化、缺少优化，好事没有办好、市场化规则没有固化好。我们好多人拿得理所当然，感觉在**就得是高收入，心态上发生了变化。有的从不同地方过来，认为公司就得给我高收入；有的板块自身效益不好时要与集团其他板块看齐，而等自身效益好时又讲行业性质不同。所有这些，都需要我们自省自警，有句话叫"莫问收获，但问耕耘"，我们的现状是什么，我们收入的支撑是什么，我们真正为企业付出了什么，我们如何增强使命感、责任感，把自己对企业的那种情和爱，转化为具体的行动，并通过自身努力，提升企业的整体效益。虽然疫情反复让我们历经磨难，行业"寒冬"给我们带来了挑战，但也是我们苦练内功的机会，是深挖内潜的时机，是提升效率效能效益的机遇。

2022年，是自励自信的一年。通过自省自警，我们坚定打铁必须自身硬的信念。今年以来，尤其是到了四季度，经过两个整年，通过**和我们全方位、深层次对标交流，**真正走进**，认可**。随着双方在综合对标交流上更为频繁和深入，已经从原来关注现场管理、岗位创新，在市场形势不好的时候，开始关注我们的吨钢效益、人均效率和整体运行，并通过**融媒体中心面向全集团30多万员工及行业，对我们进行专题报道。实际上，这两年**对我们的认可和肯定，是通过全方位、多层次的深度对标交流，通过我们持续改善的实践，我们没有让**失望。尤其我们在现场管理、精益运营以及高效执行上比较到位，这也是得到**肯定认可的最主要的几个方面。正如**有关领导反馈的，从系统对标中，感受到了"全开放、无保留"的**人充满着自信，也体现着对**浓浓的感情。静下心来进行深度思考，我们之所以得到了**及行业的真正认可，是因为我们培养了一支能打硬仗、敢打硬仗、善于把仗打赢的队伍。靠着我们团队，在行业内越来越自信了，能够体验到"奋斗着幸福，成功者自信"。但也时刻鞭策鼓励我们自省自警、自励自信，收心归心、脚踏实地，补短板、挖潜能，不断地深挖深耕，始终保持着奔跑的姿态、奋进的姿态，努力把自己做得更好。[!--empirenews.page--]

2022年，是企业文化践行最好的一年。发展，是一步接着一步的奋斗。二十年不忘初心，共筑**梦；二十年砥砺前行，奋进新征程。我们在不同的发展阶段，持续总结、提炼、践行务实高效的企业文化理念，以企业文化凝聚人心，以企业文化汇聚力量。二十年来，大家自觉以企业文化为指引，形成了我们"严细实快准稳"的工作作风；"担当作为抓落实、履职笃行干到位"的工作氛围；"身累心不累、身安心也安"的工作状态；"马上就办、马上就干，干就干成、干就干好""死盯盯死"的工作习惯；以及深入一线、现场观察、数据分析、时间管理的精益准则等。润物无声，风化于成。这些文化理念，从**人奋勇前进中积淀而来，也在工作实践中传承发扬，已经成为全体**人的精神符号。尤其今年以来，在历经种种磨难项下，通过我们的自省自警、自励自信，大家进一步凝心聚力，传承、发扬和践行二十年发展所积淀形成的特色企业文化。通过举办庆祝**集团创立二十周年系列活动，积极开展"我与**共成长"，认真回答好"你是**人吗？你爱**吗？你愿意**好吗？""怎么把**发展得更好"这"三问一答"，共克时艰，激情重燃，引导员工形成正确的工作理念与行为习惯，激励全体**人不忘初心，不负韶华。一年下来，大家最认同的就是我们的企业文化，践行最好的也是我们的企业文化；越是在疫情严重时期，越是在市场严峻时刻，大家通过企业微信、管理分享等方式，坚定与企业同呼吸共命运的决心，无怨无悔付出，尽心尽力奉献，营造了风正、气顺、心齐、劲足的良好氛围，对树立企业良好形象，增强企业内生动力，激发企业创新活力，推进企业稳健持续发展，发挥了积极而深远的作用。

2022年，是战略定位最清晰的一年。今年是全球经济真正进入后疫情时代的第一年，公司在二十年的发展历程中，从无到有、从小到大，从钢铁主业到稳慎产业延伸，尤其从建厂十八周年以后，就像人到了成年期，就开始蜕变成长，真正成熟，做什么事开始比较冷静，不像原来或多或少有些歪打正着、有些拍脑袋，全员都比较理性了，抉择定位也比较科学了。决定企业发展命运的，关键是战略定位。尤其这次在我们**的发展定位上，确实经过了周密调研，深思熟虑，博采众长。特别是在**二期项目的产品定位上，结合国际国内及行业的发展趋势、先进经验，多次邀请专家进行充分论证，对设计方案进行反复修改完善，最终选择了更适合我们的2250mm热连轧产线，由精品长材向精品板材全覆盖。在中国钢铁行业项下，一开始以建材为主，而后国有企业率先转型，最具代表性的就是热卷板，能实现各项型号规格的大综合，像常规的1780mm、2050mm、2150mm、2250mm等，产量发挥比较大，一条2250mm热连轧产线具备了五六百万吨的产量，还能够便于产品延伸丰富。什么是更适合我们的，为什么我们要同质化，尤其是走与国有企业同质化的道路。因为在同质化项下，反而更有利于我们比较优势的发挥；我们追求的是同质化项下的比较优势，这个比较优势就是我们的精益运营。通过精益运营，前期我们在建材领域，与国有企业对比，逐渐形成了自己的比较优势和核心竞争力；后续在热卷板领域，相信这种比较优势会越来越明显。因为结合我们的条件，我们只能走"精"的道路，而不能走"专"和"特"的路子，这不适合我们。另外，根据**钢铁行业发展布局和新旧动能转换，从2019年开始，到2022年年底，包括我们****在内，有9家钢铁企业，涉及1870万吨产能被整合；到2025年年底，还有3家企业，涉及648万吨产能将被转移整合，也就意味着从明年到2025年，钢铁行业将是大浪淘沙、重新洗牌的关键时期；尤其到2025年，不管国有还是民营将是开始精益大比拼的时候，这三年尤其关键。所以，在同质化竞争下，综合考虑了**自身的核心优势，在充分竞争的市场环境中，通过比较优势去构建自己的核心竞争力。所以，随着进入新的发展阶段，我们战略定位做好了，再往后发展，尤其"十四五"后三年，在发展思路上越来越清晰，在发展空间上更加从容，也更加精准科学，未来集团平台也会发展得更好，大家实现价值创造的机会也会更多。

2022年，还是蓄势待发最重要的一年。今年是三年疫情结束之年。今年以来，面对种种挑战考验，我们沉着灵活应对，不断自省自警、自励自信，进一步明确自身定位，应该说我们抗逆周期的能力、应对风险的能力得到了进一步提升，整体熬得还可以，过程中也沉淀积累了很多。所以，今年也是我们内外兼修、蓄势待发的重要一年。尤其是进入四季度以来，党的20th大之后，总书记密集出席多场外交活动，包括二十国集团峰会和亚太经合组织会议等，向世界展示中国经济发展长期向好的基本面没有变，创造了良好外部发展环境。刚刚结束的中央经济工作会议，是20th大之后召开的首次经济工作会议，具有十分重要的意义，再次强调了"稳字当头、稳中求进"的主基调。国家对明年中国经济实现整体性好转，极有信心；房地产行业继2003年后，近20年再被国家看作是支柱行业，给行业传递了信心，看出政策面向好的力度、广度全面超出了预期，微光正在逐步变成曙光。所有这些都密集释放了国家稳经济、提信心的明确信号和良好氛围，这是外部的这个"势"。从内部来说，在严峻形势下，大家开始突破惯性思维，学会深度思考，逐步形成了集体行动。从公司提出"深入一线、现场观察、数据分析、时间管理"以来，采取了视频回放、流程回溯、案例复盘这些适合我们的工具方法。尤其今年通过深入利用好这些工具方法，我们在现场观察当中真正没有流于形式。我们车间科室级及以上人员围绕着如何应对严峻市场形势，每周撰写管理分享，大家立足各自工作实际，深度思考降本挖潜新的潜力点和突破点，提出了不少能落地、可操作的好建议。我们基层一线员工，通过机电仪及一岗多能培训，随着个人素质能力的提升，大家在机械方面的操检合一、运维一体都上手了，在电气、仪表和自动化等方面，也慢慢开始意识到怎么做了。后续，随着我们不断进行储能蓄能赋能，我们内部这个"势"，逐渐聚起来了。应该说，通过我们各方面的努力，今年相当于为整个"十四五"的后三年积聚势能。[!--empirenews.page--]

回顾今年工作，经过这一年的种种磨难，这一年的自省自警、自励自信，以及这一年的文化践行、战略定位和各方面的蓄势待发，通过我们的全心付出和一路风雨无阻，所有这些经历都将成为我们企业发展的宝贵财富。可以说，这一年所经历的各方挑战，是对我们**二十年发展成果的全面检验；这一年所取得的各类成绩，是我们经过二十年的砥砺前行，实现危中求机、危中转机，稳中求机、稳中转机的过程。这一切的成绩，都是全体**人一道干出来的、奋斗出来的。在此，我代表集团公司向全体员工的默默付出和辛勤努力表示衷心感谢！

即将到来的2023年，是贯彻落实党的20th大精神开局之年，是"十四五"规划承上启下关键之年，也是**进入第三个十年踏上新征程的第一年。我们一定要认清大的形势，洞察时与势，把握危与机，做到顺时应势、顺势而为。2023年，是进入后疫情时代的第一个完整年度，无论企业还是个人，都需要系统思考、守正创新，通过强化学习提升与实践锻炼，调整自己的认知，转变固有的观念，以全新的视角去识别变化，识别机会。对于我们来说，要始终保持时不我待的紧迫感、如履薄冰的危机感、时时放心不下的责任感，全员强化底线思维、系统思考、守正创新。明年将是公司成立以来具有重要意义的一年，也将是最难的一年。一方面，随着疫情防控措施的优化，在一定时间内，对生产生活不可避免造成一定冲击，尤其明年一季度结构性、周期性问题相互交织，需求整体偏弱，市场主体继续承压；另一方面，我们面临着二次创业的艰巨任务。这确实是我们"十四五"承上启下决定性的关键一年，也是我们提质增效、脱胎换骨的一年。困难什么时候都有，关键是坚定信心、保持定力，用好机遇、乘势而上，坚持以既定目标为战略指引，守正创新办好自己的事情，坚定坚守、专心专注于我们的产业深耕和管理提升。

二、2023年整体定位

20th大报告明确坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，强调发展必须是高质量的发展。明年乃至整个"十四五"的后三年，我们工作的重心就是聚焦主业，强化创新，由追求规模和数量到注重质的有效提升，坚持以质取胜，打造一支真正人岗匹配的高品质团队，进一步提高我们的生存质量。不管外部形势如何，我们必须以不变应万变。围绕产业深耕，必须得坚定坚守、专心专注，同时做好技术创新、管理创新、人才创新各方面工作，通过创新驱动，提升我们的内生动力、组织效能和健康指数。公司大的定位，就是聚焦主业、做精产业，守住我们钢铁主业的根，坚持把实业巩固好、坚守好，把产业延伸好、发展好，做到产业深耕。同时，学会做减法，原来一些和主业无关的、自己不熟悉的，视情况该收缩的收缩，将资产盘优盘活，集中资源和精力聚焦到做优做强主业上面，全力保证主业现金流安全。

要守住我们主业发展的"根"，离不开高品质团队这个"本"，"本"要做不好，"根"也扎不深，基础就不会稳。通过这几年的苦练内功，我们推进人力资源变革，我们的员工都是好员工，我们的团队都是好团队，只不过因为前期我们从组织架构、管理架构的设置上，人为地把管理岗位上的人设置的有点多，导致在整体组织活力、组织效能还存在一些问题。我们这些人员，不是不优秀，只是在顶层设计上出了问题。我们做人员盘点、人力资源诊断，以及近期开展的"双向选择"，是要解决员工真正人岗匹配的问题，解决员工出口的问题。一方面，通过聚焦主业，立足于现有业务和人员，主动应变、创新求变，做好延伸和深耕，保证我们的员工都有活干。另一方面，借鉴服务**和**钢铁模式，以及借助**集团和行业内对我们的认可，后续我们怎么在**项下获得更多的机会，并通过管理服务输出，为我们员工发展开辟一条崭新的途径。我们地产置业通过把品牌和管理服务做起来，也能实现管理服务输出这种模式；**运业在行业内上市公司中业绩、品牌各方面都属于前列，更具备这方面的条件，关键是我们怎么能在聚焦主业的基础上做到守正创新。

作为公司，最大的牵挂是员工，最大的财富是员工，心里始终装着的也是员工。但同时更需要我们广大员工真正以厂为家、爱厂如家，不断提升个人综合素能，始终跟上公司发展、跟上社会发展、跟上时代发展。我们只有心无旁骛地打造高品质团队，才能有更多的机会，有了机会以后，才能更好地保证我们员工始终在20th大平台上赖以生存、赖以生活。只有这样，企业发展才是良性的，企业生存模式才是高质量的。所以，"十四五"后三年，我们一定要牢牢把握住这个定位。

明年我们将真正融入20th大家庭，对于我们钢铁板块整体定位和产业布局也是至关重要的一年。从国家层面，对于长江经济带区域及沿黄重点地区产业发展都有了明确的要求，省里也正在大力推进黄河流域高质量发展和新旧动能转换，我们**本部再发展长流程钢铁冶炼，政策环境越来越受限，往沿海转移是大方向、大趋势，只不过是时间早晚的问题。前期，我们布局**，从战略定位上是非常正确的，占得了先机，抓住了机遇，赢得了发展。现在我们**只是单流程的铁钢材实现了一期配套，后续再完成焦、化、氢的产业配置，未来发展将更有序、更稳健，整体运行效率和运营质量等各方面优势也会发挥更明显。可以说，这些年下来，我们本部是相对优势，而**运行以来是绝对优势。这也是我们的生存之本，有生存之本了，我们才能拓展一些产业链的延伸。

围绕下一步发展定位，我们大的思路就是立足**，依托**，根据**整体规划，紧密融入**整体布局，结合山钢多基地协同发展，做好补位与深耕，同时结合行业和时代发展趋势，我们要在绿色低碳、精益智能的高质量发展道路上坚定不移走下去，伴随**由"领先"变"引领"。尤其我们**二期项目，在打造成全球绿色低碳高质量发展样板的整体战略定位下，从工艺布局上、从装备选型上、从产品定位上，起点、标准都比较高，产品覆盖和市场需求都比较不错。整体上精品长材和精品板材相互搭配着，产品结构也比较合理，可以更好地发挥我们的竞争优势。对我们重点打造"焦钢化氢"产业配套，构建焦炭、钢铁、精细化工和氢能开发利用及钢铁制品深加工延伸，全流程的循环经济生态产业，打造绿色循环园区经济，临沂各级党委政府都非常支持。近期，我们也在配合**经济开发区共同编制氢能产业发展及示范项目建议书，下一步的产业成长空间很大。[!--empirenews.page--]

我们**这个位置，原来是看**的**，现在看是省城边上的**，区位比较突出。而且这个地方就和原来**初期在上海建厂的那个过程一样，现在宝钢股份慢慢地也都在向外转，但**是按照"一基五元"定位，在钢铁项下搞多元延伸。大家要知道，**是我们永久的本部，是我们产业发展要永远保留的一个地方。前期，我们在产业园建设上，有了一些基础了，后续结合**"一基五元"定位，各类优质项目进来了，各种业态做好了，整体发展空间还是很大的。现在，我们**和**相比，短期内暂时达不到**所具备的周边生活、教育、医疗等配套资源的优势，所以一段时间内，我们两边保持正常通勤，在两地设置上都能兼顾好，慢慢形成一个常态。

未来，我们两边做好了，就和**一样，整个**发展，就是以钢铁主业做产业延伸，随着产业的布局，可以做一些社会化的服务。现在整个**系，基本上宝钢股份向其他基地输出的管理技术人员最多，本身已经实现了管理服务输出，人员都是四面八方、五湖四海了。我们也一样，一方面要积极走出去，另一方面也要适应这种模式，形成动态和常态。就像因为**，我们才能来了**赖以生存，有了赖以生存的平台，才能赖以生活。未来，不管**还是**，具备条件了，我们也可以在轻资产模式项下，开展对外管理诊断咨询和管理服务输出。

围绕着钢铁主业我们不断做延伸、做深耕，由量的积累到质的转变。我们其他各个板块，也要学会聚焦，立足内部，围绕着强链、补链、延链，通过管理服务、运行提升、内部衔接和资源整合，更加注重向质上寻求突破，向质上寻求提升，确保我们每个板块都是高质量的，都是健康度比较好的。同钢铁主业一样，我们只有做到高质量了，才能有更多的机会；有了机会，才能保证我们的员工都有活干。像产业园，通过聚焦强链、补链、延链，按照"服务商、运营商、投资商"三个定位，形成"产业＋配套、平台＋生态、技术＋赋能、人才＋蓄能"的良好产业生态，都可以给大家提供更多更好的发展平台和机会。我们大的定位和方向没有问题，但大家要真正把这些当成一个板块来看待才可以。资源综合利用中心，今年摸索得还可以，关键是我们要真正把资源当成一个板块来做，对内做好协同，对外在运行模式上做好探索和完善，把运营效益提上去。尤其进入后疫情时代，随着大家对世界观、人生观、价值观的认识都发生了变化，也对行业发展带来了新变化，我们在产业延伸方面，要深度思考，突出服务质量的提升。像地产置业，怎么把**的房子建成最适宜的房子，作为改善居住条件、创造美好环境、享受宜居生活的首选，满足客户美好生活的需要；包括我们**运业，结合新增业务和业务模式创新，如何将人、财、物全面盘优盘活，充分挖掘各方面潜能。

所以，无论钢铁主业还是其他板块，大家不要担心没位置，关键是自己具不具备相应的能力素质，能不能做到胜任岗位，能不能跟上公司和时代的发展步伐。大家依托**这个大平台，在各自的业态下做好资源整合，创新求变地进行延伸。

三、坚定不移抓好"三件事"，为实现"两个领先"增强保障

整个"十四五"期间，我们就是围绕着精益运营、人力资源变革、管理运营体系这三件事，每年我们干到什么程度，在过程中不断强基固本、守正创新，努力开创**高质量发展新局面。抓好这"三件事"是循序渐进、相辅相成的，最终是为了提升整体组织效能。这方面，人是先决条件，人是最主要因素。明年映入眼帘的，第一位的就是要明确通过人力资源变革，应该打造什么样的高品质团队。有了高品质团队做保障，后面关键是干什么活，也就是如何扎实推进好精益运营和管运体系建设，进一步激发内驱动力、内生活力和组织能力，不断提升我们的工作效率、企业效益和组织效能。2023年作为集团"十四五"承上启下的一年，也是我们"三支柱"建设真正进入深水区的关键一年。我们还是坚持不懈抓好"三件事"，而且都要聚焦到落地见效上，以钢铁板块为引领，各板块全面开花，驱动企业高质量发展。

（一）将人力资源变革向深水区推进

党的20th大精神和党中央关于经济工作的决策部署，都坚持把高质量发展作为全面建设社会主义现代化国家的首要任务。我们企业也是，要实现高质量发展，必须要靠高品质的团队。尤其进入后疫情时代，企业怎么能更好地生存和发展，如果我们不做真正传统性的改变，天天你好我好大家好、一团和气，企业终将被淘汰。所以，明年我们的重中之重就是要将人力资源变革走出舒适区，走向深水区，大浪淘沙，必须动真的、来实的。尤其所有管理人员都要自己给自己定好位，做到人岗匹配，能胜任岗位，在人力资源专业知识和工具方法掌握上，必须要做到"学讲会用"，都得成为人力资源专员，成为行家里手，形成推动人力资源变革的良好传统。

1.借助人员盘点定好位。通过今年各板块开展的精益走线和美世给我们做的人力资源诊断，在美世团队的帮助下，我们要把人力资源变革向深水区真正推动好。首先要做好整个集团项下的全员盘点，让每个人在技能、技术和管理三个序列下都能找准自身定位，真正实现动态的定岗定员和人岗匹配。盘点过程中，我们先设定好组织架构，在组织架构项下梳理好流程架构，然后再反过来用流程架构验证组织架构的合理性，验证完之后，再确定组织架构项下需要涉及哪几个流程，每个流程项下需要设置几个岗位，各个岗位需要多少人。现在看，我们还是管理人员偏多，包括辅助岗位人员设置上也需要进一步规范。我们人才盘点的目的是要真正搞清楚，管理部门虽然必不可少，但什么职能项下是最合适的，职能项下到底配置什么样的人、多少人是最合适、最经济的。所以，通过全员综合查体式的人才盘点，真正实现全员强身健体，从自身素质、业务水平、工作能力等方面做好全面提升。真正把人力资源整合好，实现人尽其用、人尽其才、人尽其能。

2.建立科学的人才评价机制。首先，个人对照着有胜任资本、能整合资源、会沟通交流、要协同协作的人力资源"四个标准"，个人做好定位和评价。对每个管理人员来说，当初因为你比较优秀，才把你放在这个位置上，外聘你过来时也是感觉你比较称职胜任。但是，作为个人不能掉队，尤其做好自我识别、自我评价，通过自我反省客观认识自己，有没有能力干得了，有没有本事干得好，自我表现能不能胜任工作岗位。公司要发展，个人必须得有胜任资本，而且是与时俱进的胜任资本，这是第一位的；不能感觉在这个岗位上，在这个团队中，我算比较优秀的，非我莫属。同时，领导干部，不能只要求别人有胜任资本，要历史地评价自己、客观地评价自己，除了个人基本品行外，包括格局、境界、胸怀、包容等是不是与岗位职位相匹配，不能坐而论道，得恢复到"深入一线、现场观察、数据分析、时间管理"上，这是最基本的胜任资本。我们在其位就要履其职、尽其责，有胜任的本领，真正能够发挥、施展好才能，能够保证企业良好发展和平稳运行。其次，要顺时应势，随时学会整合资源，包括在沟通交流上，在协同协作上，不能只当评论员，必须学会当一个实操员。只有这样，才不会掉队，而且在不会掉队的基础上，才能有机会、有位置，大家都能有活干。只有企业发展各项工作做好了，行业才会认可。只要被认可了，我们才有机会给别人做一些服务，员工才有更好的平台，更多的机会，这是相辅相成的。所以，借助美世的诊断，包括通过借鉴国有的民营的、国内的国外的、先进的突出的一些经验做法，尽快形成我们**特色的人才评价机制。[!--empirenews.page--]

3.形成动态的人才退出机制。下一步，包括公司领导在内，不管哪个层级，一个季度一动态、一个季度一调整，大家全部起立，进行双向选择，合适的继续留在岗位上；不能胜任的，给出三个月的缓冲期，缓冲期后还是不行的，就得调整，每季度都得有变化。后续，公司所有劳动合同到期的员工，全部采取先"起立"、后"双向选择"的形式。在一个月内，个人可向公司人力资源部提出申请，根据员工申请，结合实际情况，公司与员工进行双向选择，真正形成"能上能下、能进能出"，更好践行动态人岗匹配和动态定岗定员。一定要把**这个平台打造成让优秀员工施展才华的平台，让平庸的感觉有紧迫感压力感，让躺平的必须有危机感。在改革的过程中，有人出局是必然的，没有出局就不可能有变局，尤其跟不上公司发展步伐，在公司混日子的人员必须淘汰出局。为此，我们今年对"五不承诺"重新进行界定，公司虽然坚持"五不承诺"，但是一定要顺应市场规律，进行客观评判。我们承诺不把一个员工推向社会，前提是大家要加强学习，努力提升好自身，把动态的定岗定员和动态的人岗匹配能够真正结合好。我们大力倡导创建和谐**，但和谐不代表一团和气，不是你好我好大家都好，不能占着位子不干事、干不成事。我们既是"双向选择"，也是"双向负责"，该公司做的，公司做到位，但该我们员工做的，必须要自己对自己负责。我们在其位就要履其职、尽其责，有胜任的本领，真正能够发挥、施展好才能，能够保证企业良好发展和平稳运行。所以，我们要为优秀的员工提供更好的发展平台，对于平庸的员工能够激发学习上进的积极性，对于躺平的员工要形成淘汰机制，使整个集团不能有"躺平"的土壤。只有这样，我们的人力资源变革才能够真正到位。包括明年我们**运业，在人力资源变革上，也要和集团保持同步，也得动真的来实的；在推进内部运营提升上，自己也要定好位，并不是每年集团的生产经营计划上定定目标、每年的职代会上表表态，要通过明年的实质性变革，为后续高质量发展积蓄力量。除了人力资源以外，其他方面集团八大平台也要做好对**的指导，全面下沉，明年**以人力资源变革为契机，全面推进内部管理提升。

4.增强主动学习提升的意识。现在整个公司，大家干事创业的氛围很好，后续围绕公司的发展定位，重点就是做好我们全员的强身健体和效能落地。每个员工都要结合公司发展和自己定位，必须有所触动、有所觉醒，努力提素能，主动积极补好课、充好电，做到与时俱进地胜任岗位。大家在科学应变、主动求变上，不能形成那种被动，始终保持好我们良好的学习力、行动力、执行力。同时，我们所有车间科室级以上人员，必须学习掌握人力资源专业知识，都要成为人力资源专员，只有这样才能做好人力资源力量的整合，才能推动开展好我们人力资源战略规划、人才发展、招聘管理，以及薪酬绩效等方面的工作，才能像精益生产一样能够更好地做到精准。另外，我们推进人力资源变革，关键还在于我们以一支什么样的内核团队带领着干好各方面工作。现在，**对我们比较认可，各方面评价比较积极，但我们怎么把这些感觉转化为现实，人家真正信服我们、放心我们。只有这样，我们才能在**项下获得更多机会。有了机会，员工才会有更多的平台，我们整个人力资源才能真正盘优盘活。为此，我们要借鉴**的做法，成立**管理团队研修学院，让车间科室级以上人员在知识、能力、工具、方法上补好课，共同推动好动态的定岗定员和动态的人岗匹配。

5.着力培育引进新生力量和新鲜力量。随着公司的发展，无论是对内加强管理，还是对外进行合作，对人员团队的要求都会越来越高。所以，通过全员盘点，我们要识别出有哪些能够胜任岗位的优秀人才，培育好新生力量。所谓新生力量，就是对着我们内部整体大的生产运行，从基层不断发现人才、选拔人才，能上能下、能进能出，把合适的人员放在合适的位置上，做好人才梯队建设。另一方面，新鲜力量就是要根据对组织架构、角色定位、职能职责进行的梳理，以及结合集团各个板块实际发展需要，着眼于如何找准角色定位，补齐管理弱项，更加胜任本职工作，怎么从外部输入、引进、招聘我们所需要的人才。从明年开始，我们一定先从内部培养新生力量，把优秀的人员选出来，给他们施展的平台。实在找不到合适的人员，就要从外部选聘新鲜力量，从外部选聘人员也要用心考察、量才而用，真正把合适的人员选进来，收入和贡献要成正比。外聘人员也要端正心态，尽快融入**团队，接受**文化。最终，确保我们**这个大团队，不管是立足内部发展需要，还是对外管理服务输出，还是实现新业态、新板块项下，任何时候都有人可用、有人可派，我们员工都是能胜任的，对各方面业务发展形成有力支撑。

6.搭建**特色强约束、高激励模式。通过在薪酬上这几年的摸索，尤其是2021年我们实行了薪酬套改，从今年一整年的运行来看，我们薪酬体系还存在一定问题。主要是个人绩效考核的精细度和精准度还不够，从结果上也没有拉开差距，不利于调动员工积极性。还有在固浮比上，出现理论与实际脱节的现象，我们原定7：3的固浮比，但在实际执行中，由于30％部分还存在固定和浮动的比例，就导致实际执行的固浮比达到了8：2至9：1之间，不利于发挥约束作用。通过美世的调研诊断，也发现我们还是将绩效管理片面理解为就是发奖金，我们的绩效指标在设定上和评价上还不科学、拉不开差距，序列之间的差异不明显，干得好孬都有保底的绩效系数，有的指标在不好评判的情况下还能够视同完成。所以，通过这一个事，使得大家关注绩效的少了，关注企业整体效益的少了，反正不管怎么样，都有80％多的保底收入。我们的固浮比成了"旱涝保收"了，这是大家心态上的一种变化。试想一下如果公司都没有效益了，我们还应不应该心安理得地拿这80％多的保底收入。所以，明年我们要在坚持强约束、高激励下，对绩效薪酬考核体系做出必要的适应性调整，优化绩效考核方式，确保真正调动起全员工作的主动性、积极性，充分激发企业发展活力。另外，从去年开始，我们明确了三个序列的职业发展通道，在厂部级人员上也做了相应调整，特别在突出技术人员的重要性下重新定义了一些规则。明年，结合美世的人力资源诊断和公司实际情况，在通道上我们要做好进一步规划设计，把大家的发展通道彻底打通。让大家在做好自身定位下，在自己所处的通道上，都感觉有奔头、有希望、有预期。[!--empirenews.page--]

（二）坚定不移深化精益运营、毫不动摇实现精益智能

有了人力资源变革作支撑，有了高品质团队作保障，围绕组织效能提升，要继续深化精益运营、精益智能推进。随着进入后疫情时代，无论企业和个人都应深刻反思，坚持问题导向，要真正回归到效率领先、效能致胜的企业生存发展基准点。原来我们主要关注效率提升多一些，随着我们精益运营和精益智能的深入推进，也要聚焦到效能提升上来，由个人效率向组织效能提升，真正将"深入一线、现场观察、数据分析、时间管理"16字精益运营标准落地见效。

1.要做好效能提升落地年的准确定位。一个企业真正的内功是效率和效能的结合。围绕"十四五"两个领先目标，2021年确定为"效能提升年"，2022年确定为"强身健体年"。实际上，通过两年的努力，我们初步实现了效率的提升；但在精益运营推进上，还只是在形上、面上有了，而在真正的神上、精髓上还没有，精益道路才刚刚开始，并且永远在路上。尤其我们的职能部室管理人员较生产一线，在精益知识学习上、在精益工具应用上、在组织效能提升上还有很大的提升空间。所以，从今年开始，我们沉下心来，包括开展管理分享，大家结合工作实践做总结、谈感悟、提建议，慢慢地大家学会了深度思考与打破惯性思维，个人素养和个人效率上有了提升，但广度有了，深度还不够，大家真正谈个人落地的少，怎么能从个人效率提升到组织效能提升方面还比较少。如果个人效率不到位，组织效能就无从谈起，公司效益更谈不上。所以，通过大力开展视频回放、流程回溯、案例复盘和岗位创新，全员自发的内在驱动力有了，在时限上、在效率上有明显提升，但是在时效上、在效能上还不到位，需要我们用心去填填空、补补课。结合内外形势和我们现状，公司将2023年确定为"效能提升落地年"，就是明年效能提升要真正落地。

2.要把不同序列人员聚焦到一线。效率效能提升的落脚点是实现效益最大化，而工作一线是最能创造直接效益的地方，是最能体现一个员工价值的所在。我们技能、技术、管理三个序列人员，全部岗位都要聚焦一线，通过视频回放、流程回溯、案例复盘，都要找准自己的工作一线在哪里，然后到一线去发现问题、解决问题、创造价值。一线不仅是指生产厂部基层单位，各个板块凡是创造直接效益的最前沿工作岗位都是一线。包括负责经营的各单位，基层一线就是生产经营的主阵地。这样大家不管什么序列，都成为各自的第一线，都把个人工作岗位放在一线上，都聚焦一线、都成为一线。同时，为确保大家能够将精力集中在现场，每天多深入一线，我们还是坚持好工作日每天上午9点以后到下午4点之前不允许开会的纪律。从公司领导开始，带头尽量不在办公室里听汇报，大家都到基层去，真正做到服务基层、服务一线。同时，管理人员不仅要到一线岗位上去，更重要的是要切实帮助大家赋能提升、浮现问题、协调资源、解决难题，最终通过一线创造价值。通过深入一线、聚焦一线、服务一线，提升基层一线的综合战斗能力，从而更好地提升工作效率效能，才能更好地为公司创造效益。

3.要将数据分析推上一个大的台阶。原来我们在深入一线、现场观察方面已经形成了统一行动，在此基础上，明年重点要把数据分析推上一个大的台阶，也要形成全员的统一行动。未来经济发展的新格局就是实体经济和数字经济的真正融合，这是现代化产业发展大趋势。我们必须得跟上社会的发展、时代的发展，首先在数据应用上真正落地。事实上，现在各行各业都面临着数字化转型，我们"16字"精益运营标准的"数据分析"就是要致力于打造数字化企业，而精益化、信息化、智能化就是数字化。我们数字化车间就是通过数据分析、数据应用，如何做到精打细算。没有数字化车间的打造，也形不成数据分析、数据应用的氛围和习惯，打造精益工厂、智能工厂也不可能。在此基础上，要运用好信息化、数字化的工具、智能化的平台，将管理技术骨干从琐粹事务中解放出来，将更多的时间和精力用于一线，并在质量上寻求新突破。后续，我们所有的管理分享，都要坚持问题导向，全部数字化，学会数据分析，说真的、来实的，形成一个以事实、靠数据的良好氛围。我们要通过坚定不移深化精益运营、毫不动摇实现精益智能，加大推动数字化转型的力度，助力我们企业更加持续稳健高质量发展。这方面，进入第三个十年发展阶段，各个板块都要做好规划，做到精准定位，尤其钢铁主业要率先推动好。

4.要在降本挖潜、开源节流、提质增效上干出实效。无论精益运营还是精益智能，最终目的是做到效率效能效益的结合，所以这方面工作的推进，必须要体现到实实在在的效益上。按照安全运行、稳定运行、经济运行、精益运行"四个运行"要求，围绕所有的降本点、挖潜点、开源点、节流点、提质点、增效点填好空，把所有降本挖潜措施落到实处。在严峻复杂的形势下，我们全员都要动起来，尤其要在提质增效方面出实招、下实功、见实效。过程中，一是要充分利用好视频回放、流程回溯、案例复盘这些工具和方法。作为管理技术人员，必须要有对应自身职位的责任和担当，在公司推动精益运营方面走在前列，带个好头，干在实处。二是必须形成正确的导向。就是围绕精益运营，怎么能够更好地提高效率效能，降本挖潜、提质增效，不能重数量而不要质量和效果，坚决防止搞成形式。三是必须聚焦问题解决，干出成效。要克服精益运营已经走到头、挖到顶的片面想法，通过进一步深入一线、现场观察，深入做好数据分析，从流程上去找根因，并利用信息化和智能化等进行固化，真正收到实实在在的效果。

（三）搭建**特色管理运营体系

管运体系是对人力资源变革和精益运营在组织层面上的固化，通过僵化、优化与固化三个阶段，真正提升平台的管服一体职能。前两年，只是我们对管理运营体系的初步建立与"僵化"的过程，后三年是我们通过对整体架构上、经营管理上、组织协同上以及数字管运方面的优化，通过对精益运营与人力资源变革的固化，真正提升组织效能。[!--empirenews.page--]

1.结合"三支柱"建设，推进生产经营计划落地。生产经营计划是我们全年工作开展的指挥棒，也是管运体系搭建的重要抓手。其实，我们每年编制生产经营计划，从企业管理层面就是战略管理；如何具体到每个月进行落地，就是流程管理；依靠人力资源做好支撑，就是组织管理。这次，我们在编制2023年生产经营计划时，进行了比较大的调整和创新，呈现出这么几个特点：一是立足人力资源变革和精益运营推动，结合动态的定岗定员和动态的人岗匹配，我们的初心就是，明年怎么做到让每个人都找准自己的位置，并从胜任资本上、从资源整合上、从效能提升上都清楚自己干什么、怎么干。二是不以产量作为重要的考核指标，在指标设定上，遵循"已经实现的指标不降低、已经达到的水平不后退、已经取得的成绩不丧失"的原则，**本部、****、兖矿国焦、**以2022年最好三个月运行指标的平均值作为考核基点，以最好一个月运行指标作为目标值。三是在考核方案上更贴近实际，将固定部分与浮动部分在个人岗位绩效与整体效益的结合上进行完善，体现强约束、高激励，以最好三个月平均值作为考核基数，以最好一个月的运行指标作为高激励的基数，既要目标明确，又要具有挑战性；既关注自己，又做好协同，最终体现企业的整体效益。四是集团八大平台基于新的定位与职能职责梳理，在编制2023年经营计划时，重点围绕核心重点工作，制定经营计划任务目标和重点管理举措。另外，原来编制生产经营计划，还多多少少有些讨价还价，今年有所改变，希望明年必须自动自发，尤其团队一把手要认识到位、落实到位，不能当成是领任务，真正做到自动自发。公司赋予了团队一把手这份责任和信任，作为带头人一定要落实到位。

2.深化管服一体，推动公司战略战术落地。集团整体管理模式就是"总部大平台＋生产大运行"，而我们集团各平台能不能着眼全局，发挥好管服一体职能，形成大协同、大融合，为集团各板块进行管理服务和价值创造，对搭建和运行好**特色管理运营体系都非常关键。所以，在步入第三个十年发展之际，围绕着作为集团平台怎么在战略执行和战术落地上做好衔接，更好地推动**发展得更好，对集团八大平台的定位及职能职责重新进行了梳理完善。一是立足集团"一盘棋"，做到全覆盖。我们从2019年开始成立集团八大平台，通过两年多的运行，现在看基本还是服务于钢铁主业比较多，大家服务整个集团的意识有了，但在具体的行动和上下结合上还有不少欠缺。所以，通过重新定位，一定要改变惯性思维，对着我们整个集团，在管理服务和价值创造上必须做到全覆盖。二是平台之间相互学习借鉴、协同协作。集团平台从组织变革、流程变革、架构体系方面做好深度思考，围绕着如何做好承接、对接、衔接，从守正创新的角度把平台机构设置优化好。平台之间要各有侧重、互为支撑，通过相互学习借鉴、协同协作，真正融为一体、齐头并进，形成高效的管理运营体系。三是平台要加强自身建设。搭建好集团管理运营平台，形成行之有效的管理运营体系，必须要有胜任的本事和本领，否则我们平台的定位和职能职责再怎么优化完善，最后都是空的。本事是指胜任本职工作的本事；本领是指对下服务要有引导督导、团结带领进行赋能的本领。平台人员不能只是停留在做传达员、信息员、评判员，尤其作为平台部室负责人和分管公司领导，怎么才能做到担当作为抓落实、履职笃行干到位，就要从管理者、领导者的角度，不断增强引领带领、指导督导的能力和本领，怎么把"赋能不添乱、引领不代替、切实不表面、督导不对立"的"四不要求"落到具体工作上，把平台作用和效应充分发挥出来，推动公司战略战术真正落地，提升集团整体运营水平。

3.结合信息化赋能，推动数字管运系统落地。我们借鉴**的对标管控系统建设，明年我们要借助信息化的手段，建设数字化业绩管理系统，实现管运体系的数字化、可视化，推动我们的管运体系更好落地。一是纵向上，从班组到板块部门自下而上实现层层覆盖。根据年度生产经营计划形成的指标体系，只是将目标和指标自上而下地一层一层分解下去了。借助数字管运系统建设，我们可以把从班组、工段一直到板块部门全部纳入管运体系，每一层都结合目标和指标，自下而上地明确自身需要完成的任务。二是横向上，通过数据贯通各个单元，有效形成合力。在公司整体利益和大的目标项下，我们各单位的工作任务并不是完全隔离开的，针对协同完成的目标，我们要通过数字管运系统进行明确和落实，再结合绩效考核指标与方式的完善，确保大家在开展工作时立足整体利益，有一个统一的方向、统一的目标，以集体合力推动目标的达成。三是以信息化、数字化夯实闭环管理。通过数字化业绩管理系统的转化和展示，我们把所有的目标都变成具体的数字化，并且全部可视化。每个单元、每个人对着这个系统，一目了然地清楚自己要干到什么效果、现在干到了什么程度、还有多少的差距，这些全部都用数字体现出来。以后，大家就对着这些数字、数据去做事、去分析、去落实、去展示。这样，我们在跟踪、落实生产经营目标的完成上，就能够更好地实现闭环管理，把我们**特色管运体系真正落地。

以上从2022年总体评价、2023年整体定位、坚定不移抓好"三件事"，为实现"两个领先"增强保障三个方面与大家进行了分享交流。

关于2022年工作，公司给出的六个方面的评价，也是经过深思熟虑、实事求是的，特别在顺序上把历经磨难放在第一位，是因为这几年受疫情影响，包括地产在内的各行各业都受到不同程度的影响，尤其作为实体经济企业所受到的冲击更大，许多企业亏损破产，许多行业面临重新洗牌。2018年，万科提出"万科的任务是活下来"。2019年，美团提出"2019年是十年内最差的一年，却是未来十年最好的一年"。经过三年疫情，今年8月份，华为做出战略调整，从追求规模到追求利润和现金流。12月27日，国家统计局发布数据显示，2022年1－11月，钢铁行业实现利润总额229.2亿元，同比下降94.5％。今年以来，我们也是既经受了疫情的考验，还经历了国家和**新旧动能转换带来的挑战。在这种情况下，我们能够活下来、撑下来、扛得住，真的十分不容易。从六个方面对2022年工作作出总体评价，目的就是让大家达成共识，在达成共识的基础上，我们怎么客观地认识自己，自省自警、自励自信，能够把我们发展得更好。[!--empirenews.page--]

整个2022年，通过大家的共同努力，公司基本上实现了稳中向好、稳中求进、进中提质。为什么说进中提质，是因为在稳中求进过程中，大家胜任工作的程度，整体工作质量都有了不同程度的提升。

一方面在精益运营的推动上，大家践行"深入一线、现场观察、数据分析、时间管理"16字精益运营标准。通过开展视频回放、流程回溯、案例复盘，大家发现问题、分析问题、解决问题的能力不断增强；再本着僵化优化固化的原则，在工作质量提升上做得不错。另一方面，个人在业务提升、工作提质过程中，按照"有胜任资本、能整合资源、会沟通交流、要协同协作"16字的人岗匹配标准，整个集团上下学习力、行动力、执行力也有了不同程度的提升。再一方面，整个一年下来，我们的主体生产经营板块，尤其是钢铁板块实现了安全运行、稳定运行、经济运行、精益运行，尤其经历了"熬六撑七看八"三个月的考验，我们积淀了应对危机的宝贵经验。特别是9月28日公司二十周年庆典之后，公司钢铁板块工序降本有了明显提升。可以说第四季度是稳中求进、进中提质最好的一个季度。在全行业普遍亏损的情况下，虽然我们的钢铁板块也有几个月是负效劳动，但整体依靠我们在降本挖潜、开源节流、提质增效方面所作出的不懈努力，我们与业界多数同行相比，做的还是不错的，这是十分不容易的。

所以说，2022年是历经磨难的一年，但也是形成积淀的一年，值得总结回顾的东西很多。

关于如何做好2023年工作。公司的整体定位还是坚持不懈抓好三件事：推动人力资源变革、深化精益运营、搭建好具有**特色的管理运行体系。总的要求还是依靠打造高品质团队，努力实现高质量发展。有了高品质团队、高质量发展，我们才有资本实现"两个领先"的目标。进入后疫情时代，2023年公司的发展还将面临更多的风险和考验。特别是随着1月8日中国向全球全面放开，中国的经济需要经历一个恢复期。尤其在一季度，我们怎么克服消除疫情的影响，做到经济要稳住、疫情要防住、发展要安全，对我们来说是一个比较大的考验。在认识上，我们必须提升到一定的高度。

做好明年的各项工作，一方面要根据公司"十四五