在公司生产经营对标专题会议上的讲话

在〔*〕公司生产经营对标专题会议上的讲话

同志们:

今天,集团将〔*〕公司和〔*〕公司两家单位的负责同志、业务骨干召集在一起,召开这次生产经营对标专题会议。这次会议,既是一次数据详实的分析会,更是一次直面问题的诊断会,也是一次明确方向、加压奋进的动员会。召开此次会议的目的十分明确,就是要通过系统性、全方位地对标行业先进和内部标杆,利用对标发现短板,通过分析研究解决办法,最终要补齐短板,向先进指标看齐,推动两家公司乃至整个集团的管理水平实现质的飞跃。

当前,市场环境正在发生深刻而复杂的变化,行业竞争的激烈程度前所未有,技术迭代与产业升级的浪潮汹涌而至。身处这样的时代洪流之中,任何一家企业,如果不能清醒地审视自身、准确地定位自己,就很容易在激烈的市场竞争中迷失方向,甚至被无情淘汰。因此,主动对标、精准对标、持续对标,已经不是一道"选择题",而是一道关乎生存与发展的"必答题"。对标,是推动管理精细化的"显微镜",是发现运营短板的"探测器",更是激发内生动力、实现追赶超越的"催化剂"。通过对标,能够帮助管理者跳出固有的思维定式和经验束缚,以更广阔的视野和更严格的标准来衡量自身的工作。它要求管理者不仅要低头拉车,更要抬头看路,看清与先进者的距离,看懂差距背后的深层次原因。这对于提升内部管理和内部控制水平,是一个至关重要的环节。所以,本次会议的核心任务,就是要统一思想、深化认识,把对标管理作为一项长期性、战略性的核心工作来抓,抓出实效,抓出竞争力。

一、正视差距,以刀刃向内的勇气精准锁定核心短板

成绩固然值得肯定,但问题和差距同样不容忽视。召开对标会的目的,不是为了表扬成绩,而是为了揭示问题。只有敢于正视差距,才能找到改进的方向。根据会前财务、生产等部门对两家公司从费用到工艺,从工艺到配料,再从配料到成本进行的详细分析,并与集团内部先进企业以及行业标杆的核心指标数据进行比对,一些长期存在、亟待解决的短板问题清晰地浮现出来。这些问题,是制约两家公司高质量发展的"拦路虎",也是本次对标工作需要集中火力攻克的"主阵地"。

(一)生产运营体系:大而不强,效率短板突出

生产是企业创造价值的根本。但在生产运营环节,"大而不强、多而不优"的现象依然存在。

首先,关键工艺指标控制精度有待提升。以熟料烧成为例,我们的熟料综合煤耗、电耗两项关键能耗指标,与行业最优水平相比,仍存在5%至8%的差距。这意味着每年有数以万吨计的标准煤和数百万度的电量在低效环节中被白白消耗。窑系统的运转率虽然基本达标,但非计划停机次数偏多,设备故障频率高,这直接暴露出我们的设备预防性维护体系尚不健全,设备综合效率(OEE)有巨大的提升空间。这些问题累积起来,不仅大幅推高了生产成本,更影响了产能的稳定发挥和市场订单的按时交付。

其次,资源综合利用效率不高。在配料环节,对于低价替代原料的掺配比例、对于工业废渣的利用率,与标杆企业相比仍有较大差距。这反映出我们的技术研发与工艺应用的结合不够紧密,未能将资源优势充分转化为成本优势。在生产组织上,各工序之间的衔接与匹配度不足,信息不透明、资源利用率低的问题时有发生,导致生产中断、成本增加的风险始终存在。

最后,质量控制体系的稳定性需要加强。虽然出厂产品合格率保持在较高水平,但过程质量的波动性较大,产品质量的均一性、稳定性与标杆企业相比存在明显差距。这说明我们的质量管理更多地依赖于事后检验,而缺乏全过程、全要素的精细化控制,这既增加了质量成本,也潜藏着品牌声誉风险。

(二)成本费用管控:粗放管理,效益流失严重

成本控制是企业核心竞争力的直接体现。当前,在成本费用管控方面,依然存在着管理粗放、控制不严、效益流失的现象,财务数据透明度不足和内部控制环境薄弱的问题也值得高度警惕。

一是采购成本控制不力。在原材料及燃料采购环节,缺乏科学有效的供应商管理制度和流程。我们的采购价格,特别是煤炭、矿石等大宗物料的采购均价,长期高于区域市场平均水平。这背后反映出我们的市场研判能力不足、规模效应未能充分发挥、供应商选择和考核机制不完善等深层次问题。采购被视为一个独立的执行部门,缺乏与生产、财务等部门的战略协同,导致信息不对称,难以形成采购合力。

二是期间费用居高不下。管理费用、销售费用等期间费用的增长率超出了营业收入的增长率,这说明内部管理的"跑冒滴漏"现象依然严重。一些不必要的行政开支、差旅应酬,以及效率低下的内部流程,都在无形中侵蚀着企业的利润。成本控制缺乏系统性策略,导致整体利润率持续承压。

三是资金使用效率有待提高。存货周转率、应收账款周转率等关键财务指标与标杆企业相比存在显著差距。大量的资金沉淀在原材料库存和客户账期上,造成了严重的资金占用,不仅增加了财务成本,也带来了资金周转困难的经营风险。这说明我们的财务计划和预测能力需要加强,精细化管理尚未深入到资金流的每一个环节。

(三)内部协同机制:壁垒森严,合力效应不足

企业的运营是一个有机整体,部门之间的协同效率直接决定了企业的整体运营效率。当前,部门壁垒、信息孤岛的问题依然存在,导致内部沟通不畅,整体合力未能充分形成。

例如,生产部门追求产量的最大化,采购部门追求单一物料采购价格的最低化,财务部门追求费用的最简化,各部门都围绕自身的KPI打转,但缺乏一个统领全局的、以公司整体效益最大化为目标的共同方向。生产部门的紧急采购需求,往往打乱采购部门的计划安排,增加了采购成本;财务部门的成本核算数据,未能及时、准确地反馈给生产和采购部门,用于指导其优化决策。这种协同不力,导致了大量的内耗和效率损失,是内部管理水平亟待提升的关键领域。

二、聚焦突破,以自我革命的精神擘画追赶超越的路径

找准了病灶,就要下猛药、出实招。面对上述短板,绝不能有任何的畏难情绪和"等、靠、要"思想。必须立足当前优势,不等不靠,迅速行动,以壮士断腕的决心和勇气,全面落实对标改进措施,确保各项指标稳步提升。

(一)锚定"精益生产",重塑生产运营新标杆

生产系统是降本增效的主战场。必须牢固树立"向管理要效益、向技术要效益"的理念,全面导入精益生产思想。

第一,建立"指标长"责任制。将熟料综合煤耗、电耗、窑系统运转率、非计划停机时间等关键绩效指标,像军令状一样,层层分解,落实到具体的车间、班组乃至个人。每一个关键指标都要有明确的"指标长",负责该指标的监控、分析、改进和汇报。形成"千斤重担人人挑,人人头上有指标"的责任体系。

第二,深化工艺技术优化。成立由生产、技术、设备等多部门组成的联合攻关小组,对标行业最佳实践,系统优化生料配料方案、烧成系统操作参数和水泥粉磨工艺。要加大对低成本替代原料和工业废弃物利用的技术研发与应用力度,将资源劣势转化为成本优势。

第三,推行全面设备维护(TPM)。改变过去"坏了再修"的被动维修模式,转向以预防性维护和自主维护为核心的主动管理模式。要建立和完善设备全生命周期管理档案,优化设备利用率,坚决降低设备故障率和非计划停机时间,向设备要稳定、要产量、要效益。

(二)锚定"成本领先",构建全流程管控新体系

成本控制必须贯穿于企业经营的每一个环节。要从过去单一环节的成本节约,转向全流程、全要素、全员参与的价值链成本管理。

第一,实施"阳光采购"和战略采购。强化供应链的透明度,引入竞争性招标和供应商动态评估机制,建立合格供应商名录并定期进行优化调整,实现优胜劣汰。对于煤炭等大宗物料,要加强市场调研和趋势预判,探索建立长期战略合作关系或采用集采模式,充分利用规模优势,努力降低采购成本。

第二,推行全面预算管理和精细化核算。要将成本控制目标细化分解到每个部门、每个岗位、每个生产环节。财务部门要发挥价值整合与创造功能,将核算从事后记录转变为事前预算、事中控制和事后分析。要让每一位员工都清楚自己岗位的成本责任,真正形成"人人都是经营者,岗位就是利润源"的成本文化。必须加强内部审计机制,提高财务报告的透明度和准确性,为管理决策提供可靠依据。

第三,优化资源配置,盘活存量资产。要以市场为导向,优化生产计划与库存管理,在保障市场供应的前提下,最大限度地降低原材料和产成品的库存水平,提高资金周转效率。对于长期闲置的资产,要研究制定盘活或处置方案,让沉睡的资源重新创造价值。

(三)锚定"高效协同",打造敏捷型组织新优势

现代企业的竞争,是体系与体系的竞争,是效率与效率的竞争。必须坚决打破部门墙,再造内部流程,形成强大的组织合力。

第一,建立跨部门协同工作机制。围绕"降本增效"这一核心目标,建立常态化的产、供、销、财联动会议制度。生产计划的制订必须听取销售部门的市场预测,采购计划的安排必须衔接生产部门的物料需求,财务部门的成本分析必须服务于生产和采购的决策优化