集团审计整改工作会上的讲话

在〔*〕集团审计整改工作会上的讲话

同志们:

今天,集团党委决定召开这次审计整改专项工作会议,主题非常明确,议程十分集中,就是要聚焦审计发现的各类问题,进行一次全面、深入、彻底的"政治体检"和"管理会诊"。会议的目的不是"翻旧账",更不是"算总账",而是要通过正视问题、剖析问题、解决问题,动员集团上下以最坚决的态度、最果断的行动、最严格的标准,打赢审计整改这场硬仗,为集团行稳致远、实现更高质量的发展扫清障碍、夯实根基。下面,我讲四点意见。

一、提高政治站位,深刻认识审计整改是必须完成的硬任务

首先必须明确,审计整改工作绝不是一项单纯的业务工作,而是一项严肃的政治任务。审计是党和国家监督体系的重要组成部分,审计监督的本质是权力监督和责任监督。审计机关代表国家对集团的经济活动进行"体检",出具的"体检报告"就是问题清单、责任清单,更是整改清单。能否闻过则喜、闻过则改,能否彻底整改、见到实效,检验的是各级管理者的政治判断力、政治领悟力、政治执行力,考验的是对党和国家事业的忠诚度,体现的是责任与担当。

部分同志可能还存在一些模糊认识,认为审计发现的问题,年年都有,不过是些财务上的小瑕疵、管理上的老毛病,整改就是"走过场""写报告",甚至抱有"过关心态"。这种思想是极其危险和错误的。必须清醒地认识到,审计整改的严肃性、重要性和紧迫性,已经提升到了前所未有的高度。每一个审计问题,无论大小,都像一颗埋在企业肌体内的"地雷",看似不起眼,一旦引爆,就可能对集团的声誉、效益乃至生存发展造成难以估量的损失。

因此,抓好审计整改,是从源头上防范化解重大风险的必然要求。当前宏观经济环境复杂多变,市场竞争日趋激烈,集团正处在转型升级、爬坡过坎的关键时期。任何一个管理漏洞、任何一笔不良资产、任何一项违规操作,都可能成为压垮骆驼的最后一根稻草。抓整改,就是抓风险防控,就是为集团的"万吨巨轮"排查隐患、堵塞漏洞,确保航行安全。

抓好审计整改,是提升企业治理能力和治理水平的内在需要。审计所揭示的问题,往往是企业管理体系和内部控制系统失灵或低效的具体表现。以审计整改为契机,可以对集团的财务状况、经营成果进行一次最真实的检验,倒逼各单位、各部门审视自身的制度流程、决策机制和执行能力。这不仅是解决单个问题的过程,更是一次系统性的管理优化和治理升级。一个对审计问题麻木不仁、敷衍了事的企业,其治理能力必然是低下和脆弱的。

抓好审计整改,是落实全面从严治党、锻造过硬干部队伍的有力抓手。审计发现的问题中,有相当一部分与干部的履职尽责、廉洁从业密切相关。对问题视而不见、推诿扯皮,就是失职渎职。对整改工作消极应对、虚假整改,更是对组织的不忠诚、不老实。必须旗帜鲜明地强调,也在这里向所有"一把手"提出明确要求:坚决做到"新官必理旧账"。不能因为问题是前任留下的,就心安理得地搁置一旁。企业的资产是国家的,责任是延续的。主动认领问题、主动整改问题,是衡量一位领导干部是否具备基本履职能力和责任担当的试金石。

二、坚持问题导向,清醒认识当前整改工作的严峻形势

过去一年,集团在审计整改方面做了大量工作,也取得了一定的阶段性成效。例如,根据审计部门的统计,通过对上一轮审计发现问题的整改,集团累计挽回和避免经济损失约1.2亿元,盘活了价值近1.5亿元的闲置资产,促进增收节支超过6000万元。同时,各单位根据审计建议,修订和完善了各类规章制度超过110项,整改完成率达到了75%以上。这些成绩的取得,是相关单位和同志们共同努力的结果,值得肯定。

但是,在肯定成绩的同时,更要看到尚未啃下的"硬骨头",看到依然存在的严峻问题。从这次会议前通报的情况看,一些长期存在、反复出现的顽瘴痼疾依然没有得到根治,一些新出现的风险点和管理漏洞亟待堵塞。这些问题,已经成为制约集团高质量发展的"绊脚石"和"拦路虎"。具体来看,主要集中在以下几个方面:

第一,财务管理基础薄弱,资产质量堪忧。这是审计发现问题的"重灾区"。比如,〔*〕分公司一笔高达3800万元的应收账款,账龄已超过5年,至今未采取有效的法律追索手段,形成实质性损失的风险极高。〔*〕制造公司长期存在存货管理混乱的问题,账实不符金额超过1500万元,部分原材料甚至存在霉变、报废的风险,直接侵蚀企业利润。还有个别单位,违规进行资金拆借,将数千万元资金拆借给关联方,不仅程序违规,资金回收也面临极大不确定性。这些问题直接反映出相关单位财务管理的失控和资产质量的低下。

第二,投资决策与项目管理粗放,效益风险并存。集团近年来加大了投资力度,但部分项目的决策和管理却未能跟上。例如,集团在〔*〕地区的某个新材料投资项目,在可行性研究阶段对市场风险评估不足,投产后连续两年亏损,累计亏损额已达8500万元,严重偏离投资预期。〔*〕装备公司的某个技术改造项目,在实施过程中未经充分论证就随意变更技术方案,导致项目预算超支20%,金额近3000万元,且项目工期延误超过半年(Weba。这种"拍脑袋"决策、"拍胸脯"保证的现象,是对国有资产的极大不负责任。

第三,合规经营意识淡薄,内控体系形同虚设。一些单位的内控流程停留在纸面上、挂在墙壁上,并未真正融入业务活动中。在工程招投标和物资采购领域,问题尤为突出。审计发现,有3家子公司在过去一年的5个项目中,存在规避公开招标、违规指定供应商、合同条款签订不严谨等问题,涉及合同总金额超过1.8亿元。这种行为不仅增加了企业的采购成本和廉洁风险,也严重破坏了公平竞争的市场秩序。此外,在资产处置环节,有的单位未经评估就低价处置闲置设备,造成国有资产流失,这些都是内控失效的直接后果。

第四,整改态度消极,屡审屡犯现象突出。比问题本身更可怕的,是对待问题的态度。一些问题,在近三年的审计报告中反复出现,像"牛皮癣"一样顽固。比如,关于"部分下属企业备用金管理不规范""超标准列支业务招待费"等问题,集团三令五申,年年审计、年年发现、年年整改,但总是"雨过地皮湿",风头一过,依然我行我素。这背后反映出的根源,是部分单位负责人对审计整改认识不到位、责任不落实、措施不过硬。有的单位把整改报告写得天花乱坠,但实际行动却原地踏步;有的甚至搞"选择性整改",对容易改的、不伤筋动骨的就改,对难啃的"硬骨头"就拖延、绕道走。这种"屡审屡犯"的现象,是对审计监督权威的公然挑战,必须坚决予以纠正。

这些问题的存在,原因固然是多方面的,既有历史遗留因素,也有体制机制障碍。但归根结底,还是人的问题,是思想认识问题,是责任心问题。部分管理者缺乏应有的风险意识和责任担当,习惯于当"太平官",对问题视而不见,得过且过;有的专业能力不足,面对复杂问题束手无策,缺乏攻坚克难的勇气和智慧;还有的本位主义严重,只算本单位的"小账",不算集团发展的"大账",缺乏全局观念。这些思想和行为上的偏差,是抓好审计整改最大的敌人。

三、聚焦精准施策,以雷霆万钧之势打赢整改攻坚战

面对上述严峻复杂的形势,退缩没有出路,拖延就是放任。必须拿出壮士断腕的决心和勇气,采取超常规的措施和力度,确保所有问题见底清零。所有单位必须按照集团的统一部署,不折不扣地抓好落实。

第一,全面压实责任链条,做到"千斤重担人人挑"。整改工作不能是审计部门一家的"独角戏",必须是全集团上下的"大合唱"。要建立一个横向到边、纵向到底的责任体系。

一要夯实"第一责任人"的责任。各所属企业、各部门的"一把手"是本单位审计整改工作的第一责任人,对整改负总责。必须亲自部署、亲自过问、亲自协调、亲自督办。要把审计整改工作作为"一把手"工程,放在心上、抓在手上、扛在肩上。对于重大复杂问题,要亲自挂帅,成立专项小组,一抓到底。

二要建立清晰的整改台账。会后,集团审计与合规部要牵头,针对本次通报的所有未完成整改的问题,逐一建立整改台账。这个台账必须要素齐全,不仅要明确问题描述、涉及金额,更要明确牵头领导、责任单位、具体责任人、配合部门以及他们的联系方式。这份台账就是"军令状",谁签了字,谁就要负责到底。

三要实行责任倒查机制。问题出在哪里,板子就要打到哪里。对于因整改不力造成损失或不良影响的,不仅要追究直接责任人的责任,还要上溯一级,追究相关领导的管理责任和监督责任。绝不能让责任在层层传导中衰减、悬空。

第二,明确整改时间节点,实行"挂图作战销号管理"。整改工作不能是"毛毛雨",必须是"急行军"。要有时不我待的紧迫感,定下时间表、绘出路线图,一项一项去攻克,一个一个去销号。

一要限期拿出整改方案。对于今天会议通报的问题,所有责任单位必须在15个工作日内,向集团审计与合规部报送详细的整改方案。方案要具体、可操作,不能说空话套话,要明确整改的具体措施、预期目标、关键节点和完成时限。

二要设定刚性完成时限。按照"简易问题立即改、一般问题限期改、复杂问题专项改"的原则,分类设定整改时限。原则上,对于程序性、事务性的问题,必须在30日内完成整改;对于涉及制度建设和管理流程优化的,必须在60日内见到实质性进展,90日内完成整改并形成报告。对于那些历史遗留的、特别重大的复杂问题,要制定专项攻坚计划,明确阶段性目标,确保在年底前取得决定性突破。

三要建立动态跟踪督办机制。集团审计与合规部、纪检监察室要联合成立督导组,对整改工作进行全过程跟踪。实行"红黄绿"三色预警管理:进展顺利的亮"绿灯";进度滞后的亮"黄灯",予以警告提醒;严重滞后或偏离方向的,直接亮"红灯",由集团主要领导约谈相关单位负责人。整改完成一个,销号一个,所有问题必须在台账上形成闭环管理。

第三,坚持标本兼治原则,构建"举一反三长效机制"。审计整改的最终目的,不是为了整改而整改,而是要通过解决一个问题,带动解决一类问题,实现"惩前毖后、治病救人"的效果。

一要深挖问题根源。每个问题整改完成后,责任单位必须提交一份"解剖麻雀"式的分析报告,核心是回答三个问题:这个问题为什么会发生?是哪个环节的制度存在漏洞?如何从根本上杜绝类似问题再次发生?不能满足于就事论事,头痛医头、脚痛医脚。

二要推动制度创新。要将审计整改的成果,及时转化为制度性成果。各单位要把审计发现的问题作为完善制度的"活靶子"。集团相关职能部门要牵头,针对财务管理、投资决策、采购招标、合同管理等问题高发领域,组织开展一次全面的制度流程梳理和修