在产业集团三季度经济运行分析会上的讲话

在〔*〕产业集团三季度经济运行分析会上的讲话

同志们:

今天召开集团三季度经济运行分析会,主要任务是深入贯彻落实〔*〕市经济运行分析会的精神,全面复盘前三季度的经营工作,精准研判当前面临的形势与挑战,系统部署第四季度的各项目标任务,动员集团上下进一步统一思想、坚定信心、冲刺攻坚,确保高质量完成全年既定目标,为"十四五"规划的圆满收官奠定坚实基础。

刚才,集团资产管理部通报了前三季度的整体经济运行数据,部分全资、控股和参股企业也分别汇报了各自的经营情况、存在问题和下一步打算。大家的发言准备充分、内容详实、分析客观,体现了直面问题的勇气和解决问题的决心。总体来看,今年前三季度,面对复杂严峻的外部环境和艰巨繁重的改革发展任务,集团上下坚决贯彻稳中求进的工作总基调,顶住了压力、克服了困难,经济运行的基本盘是稳固的,发展的态势是向好的。前三季度,集团实现营业收入868亿元,同比增长8.5%;实现利润总额65.5亿元,同比增长9.2%。这些成绩的取得,是集团全体干部职工迎难而上、拼搏实干的结果,来之不易,值得充分肯定。

在肯定成绩的同时,更要清醒地认识到前进道路上的风险与挑战。从外部看,全球经济增长动能减弱,产业链、供应链深度重构,产业领域的竞争更趋白热化,不确定、不稳定因素显著增多。从内部看,集团的发展不平衡问题依然存在,部分子公司经营业绩未达预期,个别重点项目建设进度滞后于计划,一些历史遗留的"出血点"问题仍在侵蚀集团的利润。发展如逆水行舟,不进则退;任务如逆水行舟,慢进也是退。第四季度是全年工作的收官季,也是决定全年成败的冲刺季。时间紧迫,任务艰巨,容不得丝毫懈怠与松劲。必须以决战决胜的姿态,拿出超常的举措,付出加倍的努力,把失去的时间抢回来,把落下的进度赶上来。下面,围绕第四季度及今后一个时期的重点工作,讲四点意见。

一、聚焦项目招引建设筑牢产业发展的根基

发展是硬道理,项目是硬支撑。产业集团的立身之本在于产业,产业的未来在于项目。必须牢固树立"项目为王"的理念,把项目招引和建设作为稳增长、调结构、增后劲的头等大事来抓,以高质量项目的持续突破,为集团发展注入源源不断的强劲动能。

其一,要深度融入区域发展大局。要主动扛起市属国有企业"在地发展"的核心责任,将集团的产业布局与〔*〕市构建"〔*〕"现代产业集群的宏伟蓝图深度绑定、同频共振。〔*〕市的产业规划,就是集团的投资指南和行动路线图。物联网、集成电路、生物医药、软件与信息技术服务这四大地标产业,以及高端装备、新能源、新材料等六大优势产业,是集团必须深耕细作的主战场。要围绕这些重点领域,发挥集团在资本、资源、渠道等方面的综合优势,进行靶向式、链条化招引,力争在引进一批技术含量高、市场前景好、带动能力强的优质产业项目上取得新突破。

其二,要全力提速重大项目进度。存量项目的建设进度,直接关系到未来的增长速度。必须建立健全重大项目全周期统筹管理机制,对每一个重点项目都要倒排工期、挂图作战。要紧盯关键节点,强化要素保障,集团总部与项目单位要形成合力,及时破解项目推进过程中的堵点、难点问题。〔*〕集成电路外延片制造基地二期项目,目前已进入核心设备安装调试阶段,必须确保在明年一季度实现试生产;〔*〕区域新能源动力电池关键材料产业园一期已实现满产达效,二期工程必须在四季度内全面开工建设;〔*〕生物抗体药研发与生产中心主体结构已经封顶,后续的机电安装与净化工程要无缝衔接,力争早日竣工投用。这些项目是集团未来的增长点和利润源,决不能有任何延误。

其三,要加快推动项目资本化进程。投资的最终目的是形成优质资产和持续收益。要高度重视项目投资的后端管理,加快推动在建项目从"工程形态"向"资产形态"转化,从"资产形态"向"资本形态"转化。要探索多元化的融资渠道和资本运作方式,对具备条件的项目,要积极谋划通过资产证券化、引入战略投资者、分拆上市等方式,放大国有资本功能,提高资本循环效率,为集团新一轮的投资发展提供更加充裕的资金支持。

二、深化改革瘦身健体激发内生运营的效能

向改革要动力,向管理要效益,是国有企业实现高质量发展的必由之路。集团当前体量不小,但"大而不强、全而不优"的问题依然存在。必须坚定不移地推进"瘦身健体"三年攻坚行动,敢于刀刃向内,勇于自我革命,切实优化资源配置,提升整体运营效能。

首先,要有坚决出清的决心与力度。对于集团内的"两非"和"两资",不能再有任何幻想和犹豫。要严格按照既定的攻坚方案,对排查出的管理链条过长、持续亏损、不具备竞争优势的企业,采取"一企一策"的方式,进行精准施策。能通过整合重组焕发生机的,要加快整合;扭亏无望、长期依赖"输血"的"出血点"企业,要下定决心,综合运用股权转让、破产清算、依法注销等方式,加速出清。这项工作是"刮骨疗毒",过程会很痛苦,但长痛不如短痛。必须明确时间表和责任人,力争到年底,完成不少于7家名录内企业的实质性处置工作,为集团的健康发展卸下包袱。

其次,要有优化重组的智慧与策略。瘦身健体,"瘦身"是手段,"健体"才是目的。做"减法"的同时,更要做好"加法"。通过清理退出劣势业务所回笼的资金、腾出的资源,要精准地投向集团的核心主业和优势产业,特别是要集中力量支持那些符合"〔*〕"产业集群发展方向、市场竞争力强、发展潜力大的骨干企业。要推动优势资源向优势企业集中、向主业关键环节集中,通过内部资源的优化整合,培育和打造一批在细分行业内具有领军地位的"单项冠军"和"专精特新"企业,形成若干个强有力的产业支柱,从而真正实现"体魄"的强健。

最后,要有精益管理的恒心与毅力。瘦身健体不仅是资产和业务层面的调整,更是管理理念和运营模式的深刻变革。要以此次攻坚行动为契机,全面梳理和优化集团的管控模式与组织架构。要坚决压缩管理层级,减少法人户数,力争到年底,集团法人总户数在现有基础上再压减8%,切实解决"头重脚轻"、管理冗余的问题。要推动管理重心下沉,赋予一线经营主体更大的自主权,同时加强过程监督和结果考核,构建权责清晰、运转高效的现代化企业管理体系。

三、坚持对标苦练内功重塑核心竞争的优势

身处充分竞争的产业领域,没有与生俱来的"铁饭碗",唯一的护城河就是自身的核心竞争力。必须摒弃任何固步自封、安于现状的思想,以一种"归零"的心态,将对标世界一流、行业头部企业作为提升竞争实力的重要抓手,由内而外地实现能力重塑。

一是要在技术创新上对标找差。技术是产业竞争的制高点。与行业内的领先者相比,大家要冷静地问一问,大家的技术研发投入强度够不够?大家的研发成果转化效率高不高?大家在前瞻性、颠覆性技术上的布局有没有?必须建立常态化的对标分析机制,瞄准行业标杆,在关键核心技术、工艺流程、产品性能等维度上,逐项进行量化对比,找出差距所在。要持续加大研发投入,鼓励所属企业深化产学研合作,积极构建开放式创新平台,围绕产业链的关键环节,集中力量攻克一批"卡脖子"技术,努力形成一批具有自主知识产权的核心技术和拳头产品。

二是要在运营效率上对标找差。效率是企业的生命线。要将精益化管理理念贯穿于生产经营的全过程,从采购、生产、销售到财务、人力等各个环节,全面对标行业的最优实践。〔*〕高科、〔*〕实业等企业在成本控制、供应链管理方面有好的经验,要及时总结推广。要深入研究标杆企业的成本构成、人均产出、资产周转率等关键效率指标,分析差距背后的管理逻辑和流程差异。要积极拥抱数字化转型,利用大数据、人工智能等新一代信息技术,优化生产组织方式,再造业务流程,向数据要效率,向智能要效益,实现运营效率的系统性提升。

三是要在体制机制上对标找差。强大的内在实力,离不开科学高效的体制机制保障。要学习借鉴标杆企业在公司治理、风险管控、激励约束、市场化选人用人等方面的成功经验。要进一步健全和完善现代企业制度,厘清各治理主体的权责边界,形成高效决策、有效制衡的治理结构。要深化三项制度改革,真正建立起管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化经营机制,最大限度地激发组织活力和员工创造力。通过内外兼修,实现企业内在实力与市场竞争力的双轮驱动与全面提升。

四、统筹发展与安全守牢行稳致远的安全底线

安全是发展的前提,发展是安全的保障。越是改革发展的关键时期,越要树牢底线思维,注重统筹发展和安全,把防范化解重大风险工作