在建投集团亏损治理2025年三季度总结推进会上的讲话

在〔*〕建投集团亏损治理2025年三季度总结推进会上的讲话

同志们:

今天召开这次集团亏损治理三季度总结推进会,主要任务是深入贯彻落实上级主管单位关于亏损企业治理的决策部署,系统总结前三季度的工作成效,深刻剖析当前存在的痛点与难点,并对第四季度的决战决胜阶段进行全面动员和部署。

自年初启动亏损治理专项行动以来,集团上下付出了艰辛努力,也取得了来之不易的阶段性成果。但必须清醒地认识到,亏损治理是一场关乎集团生存与发展的硬仗,是一场必须打赢的攻坚战。当前的工作距离实现高质量发展的根本目标,距离彻底扭转被动局面,仍有相当大的差距。今天的会议,既是总结会,更是加压会、誓师会。下面,我讲几点意见。

一、正视成绩与短板,清醒认识亏损治理的严峻性与复杂性

今年以来,面对严峻复杂的外部市场环境与内部积弊已久的历史问题,集团总部各部门、各事业部及所属单位紧密围绕年初制定的亏损治理工作方案,扎实推进各项举措,在止血减亏、提质增效方面取得了阶段性成效。这是一线全体干部职工攻坚克难、辛勤付出的结果,值得充分肯定。

从量化指标上看,成效是客观存在的。根据集团财务中心的最新统计,截至2025年9月30日,集团纳入亏损治理范围的子企业户数,较年初下降了15%;亏损总额同比压减了22%。这一"双降"趋势表明,专项治理行动的方向是正确的,采取的措施是有效的。部分长期亏损的单位通过强化管理、开拓市场,实现了季度性扭亏,为集团整体目标的实现注入了信心。

然而,成绩固然可喜,但问题不容忽视。在肯定成绩的同时,更要以"刮骨疗毒"的勇气,直面当前亏损治理工作中存在的四大突出问题,这些问题是制约我们走向胜利的"拦路虎"和"绊脚石"。

第一,原因复盘浅尝辄辄,未能触及病灶根源。部分亏损单位和项目在提交的分析报告中,谈外部市场下行、行业竞争加剧等客观因素多,谈自身管理失位、决策失误、能力不足等主观问题少。分析停留于表面现象,没有真正深入到业务流程、成本构成、风险控制等核心环节去解剖麻雀,导致开出的"药方"往往是头痛医头、脚痛医脚,无法根治顽疾。

第二,历史难题攻坚乏力,"新官不理旧账"现象依然存在。一些历史形成的长期股权投资损失、低效无效资产、疑难债权等问题,如同"硬骨头",啃起来费时费力。部分单位的领导班子存在畏难情绪,甚至抱有"等、靠、要"的思想,认为这些问题是前任留下的,责任不在自己,缺乏主动作为的担当精神。这种"击鼓传花"的心态,导致问题越拖越久、包袱越背越重,最终侵蚀的是整个集团的肌体健康。更有甚者,在一些投资失败的案例中,由于时间久远、人员变动,连最基本的责任追溯都难以实现,这本身就是治理体系的一大漏洞。

第三,数据失真隐患未除,管理决策面临被误导的风险。数据是决策的生命线。但在检查中发现,个别单位、个别项目为了账面"好看",在数据统计和核算上动脑筋、做文章。例如,有的项目部为掩盖实际亏损,通过不及时确认已发生的成本、虚假调整在建工程价值等方式,制造"纸面富贵",导致项目利润数据严重失真。这种行为看似掩盖了一时的问题,实则扭曲了真实的经营状况,不仅可能导致集团层面做出错误的资源配置决策,更是严重的诚信问题和纪律问题,其危害性远超亏损本身。

第四,纠偏挽损措施不力,资产保全与价值回收效果不彰。对于已经识别出的亏损点和风险点,一些单位的反应速度慢、应对措施软,未能第一时间采取果断措施止损。在资产盘活和债权清收方面,方法单一、力度不够,存量资产的价值未能得到充分挖掘,大量应收账款长期挂账,最终形成坏账损失。这反映出我们的干部队伍在处理复杂局面、运用市场化和法治化手段解决问题方面,能力还有待提升。

同志们,以上四大问题,每一个都直指要害。如果不能下定决心、用尽全力加以解决,亏损治理就只能是一句空话,集团的高质量发展就无从谈起。

二、深化战略攻坚思维,筑牢亏损治理的思想根基与长效机制

亏损治理工作,首先是一场思想上的深刻革命。其意义绝不仅限于几个财务数字的扭转,而是关系到集团发展模式、治理能力和干部作风的系统性重塑。必须从战略高度出发,进一步统一思想,凝聚共识。

首先,要树牢"不治亏就无出路"的危机意识。当前,建筑行业已进入存量竞争的"红海",过去那种依靠规模扩张、粗放管理的增长方式已经一去不复返。任何一个亏损单元,都是侵蚀集团整体利润、拖累集团发展的"出血点"。如果对亏损麻木不仁、听之任之,再大的家底也经不起消耗。必须将亏损治理提升到集团生死存亡的战略高度来认识,将其作为推动精细化管理、实现内涵式增长的核心抓手。

其次,要确立"久久为功、常抓不懈"的战略耐性。亏损治理绝非一日之功,不可能毕其功于一役。特别是那些涉及历史遗留问题的"硬骨头",需要有打持久战的准备。要坚决摒弃"一阵风""运动式"的治理思路,将亏损治理深度融入集团的中长期发展规划,建立一套覆盖事前预警、事中监控、事后追责的全流程、常态化治理体系。要明确,亏损治理不是一个临时性专项行动,而是一项必须长期坚持的系统工程。

再次,要强化"我的阵地我负责"的责任担当。亏损治理,责任在肩。各单位的"一把手"是本单位亏损治理的第一责任人,必须亲自挂帅、靠前指挥。要坚决杜绝"新官不理旧账"的错误思想,做到新账旧账一起算,存量增量一起抓。对于历史遗留问题,要本着对组织、对事业高度负责的态度,一任接着一任干,直至问题彻底解决。同时,要建立并推广亏损治理的典型案例库,将成功的经验和失败的教训固化下来,形成可复制、可推广的治理模式,在集团范围内分享借鉴,提升整体作战能力。

三、坚持分层分类施策,全面提升亏损治理的精准度与实效性

亏损治理不能"一刀切",必须根据不同业务板块、不同企业的实际情况,对症下药、靶向治疗。各单位要严格对照集团下发的亏损治理过程检查备忘录和跟踪督办清单,不折不扣地执行各项任务。

针对工程建设板块,核心在于全周期成本闭环管理。要将精细化管理的理念贯穿于项目投标、策划、实施、竣工结算的全过程。投标阶段,要杜绝为了中标而盲目报出低于成本价的"自杀式"投标。项目策划阶段,成本策划方案必须科学、详尽,成为指导项目执行的"宪法"。实施过程中,要严控非生产性开支,特别是要加强对分包单位的风险管控,对其资质、履约能力、资金状况进行穿透式审查,避免因分包方"爆雷"而引火烧身。竣工结算环节是实现项目利润的关键一环,必须组建强有力的结算团队,主动对接、积极沟通,全力缩短结算周期,加快工程款回收,确保项目成果颗粒归仓。

针对房地产开发板块,当前的首要任务是"加速去化、严控成本"。市场环境的变化要求我们必须调整策略,快速回笼资金。对于存量项目,要创新营销手段,采取灵活多样的销售策略,不惜以合理的"以价换量"方式加速库存去化。对于新增投资,必须更加审慎,严格把控投资标准,做好市场研判。同时,要全面优化融资结构,积极寻求低成本资金置换高息负债,降低财务费用。在成本管控上,要从设计优化、招标采购、建安成本等每一个环节"挤水分",把成本控制到极致。

针对城乡与产业投资板块,要紧紧围绕"增收、盘活、清欠"三大关键词下功夫。对于持有运营的资产,要千方百计提高运营效率,实现收入增长。对于长期闲置或收益率低的存量资产,要打破常规,大胆探索资产证券化、股权转让、合作开发等多种盘活方式,让"沉睡"的资产动起来、活起来。对于历史形成的应收账款和对外借款,要成立专门的清欠工作组,综合运用法律、协商、催收等多种手段,一笔一笔地追,一户一户地讨,最大限度减少损失。

针对建筑工业化板块,必须在"降本增效"和"技术推广"上实现双轮驱动。一方面,要通过技术革新、工艺优化、供应链管理等方式,持续降低生产成本,提升产品竞争力。同时,要主动出击,加强与设计单位、建设单位的联动,积极推广装配式建筑的技术优势和综合效益,努力争取更多市场订单,保障产能利用率。此外,要持续优化自身的债务结构,加快销售回款,保持健康的现金流。

四、强化协同联动与监督问责,为打赢攻坚战提供坚强组织保障

亏损治理是一项系统性工程,单靠任何一个部门或单位都无法完成,必须建立起强大的工作合力,并辅以最严格的监督问责机制。

第一,要强化总部的统筹协调与服务指导。集团层面成立的亏损治理工作专班,不是挂名的"空架子",而是实战的"指挥部"。各专班要严格对照自身