医院工作汇报

医院工作汇报

近年来，我院以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，以高质量发展为路径，建立健全现代医院管理制度，坚持和加强党对公立医院的全面领导，持续推动发展方式由规模扩张型向提质增效型发展，持续推动运行模式由粗放管理模式向精细化管理模式转变，持续推动资源配置由注重物质要素向注重人才技术要素转变。现将我院有关情况汇报如下：

一、医院整体概况

我院始建于1984年，2013年5月、2018年12月分别通过〔…〕卫健委的二级甲等中医医院评审，今年8月份顺利通过了省卫健委的现场验收。砥砺前行40年，现已发展成占地面积〔…〕亩，建筑面积〔…〕万平方米，开放床位〔…〕张的大型二级甲等中医综合医院。医院在职职工〔…〕人，其中卫生专业技术人员〔…〕人，高级职称〔…〕人，中级职称〔…〕人，研究生及以上学历〔…〕人。医院年门诊量〔…〕万余人次，出院〔…〕万余人次，年完成手术〔…〕余台。

二、党建业务双轮驱动，对标党对公立医院的全面领导

医院党委充分发挥把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的核心作用，健全完善院党委会议、理论中心组学习等制度。对涉及"三重一大"事项形成议题议案集体决策、集体研究。从建设实体型党支部出发，按照科室业务相近的原则，重新划分组建11个党支部，支部所辖科室实现了全覆盖。急救支部自我加压，积极筹备建设胸痛中心，实现了初次医疗接触到导丝进入时间由120分钟缩减到不足60分钟的跨越，并顺利通过国家级基层版胸痛中心验收。康养科室支部主动作为，组织所辖针灸、推拿等科室党员到普外、骨伤等26个科室开展中医适宜技术培训，提高了临床科室中医治疗水平。把党员培养成技术骨干，把技术骨干培养成党员，把党员技术骨干培养成中层干部。

三、以国考为抓手，对标高质量发展

医院以公立医院绩效考核为抓手，成立院长任组长的公立医院绩效考核工作专班，围绕"国考考什么、怎么考，差距在哪里，如何提升"四个方面加强数据调度，排名持续攀升。2021年在全省公立医院绩效考核中排名为A级，2022年第三季度全省排名第5。今年医院把公立医院绩效考核重点指标纳入医院绩效考核与职称评审，建立奖罚机制及定期通报制度。

四、以质量为核心，对标模式创新

（一）加强重点专科创建

医院高度重视重点学科创建。从政策支持、资金支持、设备购置等多方面，打造优势学科领先发展、重点学科均衡发展的学科发展模式。针灸科创建成国家中医药管理局农村医疗机构针灸理疗康复特色专科，儿科创建成省中医药临床重点专科，针灸科、骨伤科、脑病科创建成县域中医药龙头专科，骨伤科、儿科、脑病科等10个科室入选齐鲁中医药优势专科集群成员单位。心血管病科、肿瘤科、眼科等13个科室创建为市级中医药临床重点专科，普外科创建成市级临床重点专科。全院入选市级以上重点学科占比达63％。以学科建设为依托，选拔培养一批学科带头人，研究本地疾病谱，做强优势病种，做全常见病，让每种常见病都有一名本地专家，引进新技术项目，不断缩小与上级医院的差距，努力实现大病不出县的目标。

（二）加强质量控制

加强医疗管理。创新疑难、死亡、危重病例点评模式，自去年开始院党委列席病例讨论，院班子成员点评病例，科室根据现场提出的问题及建议及时整改，一个月后，分管临床班子成员组织质控员对科室问题整改情况进行回头看。同时我们也连线上级专家对部分疑难、死亡病例开展点评，今年连线上级专家13次。探索围手术期管理，对部分手术科室常见病、多发病围手术期管理路径进行梳理，逐一分析，讨论所有可能出现的情况，明确诊断对应的手术方式、用药方式、护理方式、禁忌证、风险点等。每个手术科室都形成了本专业常见病围手术期管理规定。

加强护理管理。实施目标管理制度，完善科室敏感指标和专科指标。开展护士长专项检查、夜督导等多种形式质控。强化护理核心制度和风险评估培训及临床督导。增加专科小组，由4个增至7个，开展以急危重症专科小组主导的护理MdT会诊。每季度开展护理工作点评。

加强病案管理。编码室每月开展两次临床医师编码培训。班子成员带领医保办等职能科室每周组织开展一次病种治疗方案优化。成立班子成员牵头组建病历督导工作专班，每周对病种优化治疗情况进行督导。

加强药事管理。2021年成立独立的临床药学室，是本地区县级中医院首家设置该专业的医院。制定临床合理用药考核方案并纳入医院绩效考核办法。开展药学查房、处方点评与病历点评。

五、以人才为本，对标人才强院战略

（一）培育主体"引"

2022年，我们邀请国医大师、工程院院士来院指导工作。工程院院士亲临我院授牌肿瘤规范化诊疗基地。

（二）搭建平台"育"

多次邀请北京协和医院、北京解放军总医院、上海瑞金医院等专家来院坐诊授课。院内提供培训和学习机会，每年科室推选优秀人才赴北京、上海、济南、青岛等地知名三甲医院进修学习，鼓励科室参加短期培训班。科主任每季度外出学习一次，回来后在相同专业内部分享经验。医院每季度组织专业技能竞赛，今年来我们成功举办了首届外科大赛、中医技能大赛、合理用药竞赛等。建立医院人才库，集合医院高、中、低年资人员，打造知识、结构、年龄合理的人才队伍。

（三）强化责任"用"

创新选拔机制，鼓励优秀人员从选拔中脱颖而出，临床科室下设主诊组，主诊组长竞聘上岗，一年来各主诊组通过良性竞争，发展势头强劲，业务量均有不同程度提升。

六、以管理为轴，对标问题导向

（一）全面实施目标管理。自2022年开始在临床科室试点推广院科两级目标责任制，对上级交办的事项、关系医院发展的要事如国考要求、三甲创建要求、上级重点工作等设定目标，量化指标体系，签订科室目标责任书，确保各科室高标准、高质量、高效率落实目标任务，让目标责任制充分发挥出的一致性与导向性。

（二）全面推行成本核算。从2022年开始我们推广成本核算，2023年全面展开有关工作。财务科、经济核算科、医务科、护理部、药学部、耗材科、设备科、医保办等职能科室对每个科室人力、管理、病种、房屋设备等方面情况进行成本测算，制定实施针对性的管控措施，集中人力、物力、财力干医院最重要、最必要的事。

（三）开展病种分析优化。分管临床班子成员带领医务科、护理部、医保办、药学部等职能科室每周到临床科室与同志们逐个病种分析运行情况，以疾病为核心，打破内外科、医技、职能科室界限，规范临床路径，形成由原来的一个医生看病到一个团队看病的诊疗模式。

（四）深化薪酬制度改革。落实"两个允许"要求，合理确定、动态调整公立医院薪酬水平情况。医院薪酬总量实行总量控制且留有足够空间，注重医务人员的稳定收入和有效激励，根据"两个允许"的要求，制定《院科两级绩效考核办法》，科学合理确定并动态调整医院的薪酬水平，根据医、护、技、药、管等岗位差异，合理确定绩效结构，坚持多劳多得、优绩优酬、兼顾公平的原则，向风险高、技术含量高、劳动强度高的岗位倾斜，以提高工作效率、提升服务能力、减轻群众就医负担、保障医疗安全。绩效考核实行院科两级核算、两级分配的形式。

（五）狠抓药品耗材管控。聚焦药品耗材降、减、转，进一步管控药品耗材。按照国家集采要求，全部应用国家集采类药品耗材，进一步降低药品、耗材价格。规范高值药品、耗材审批。减少进口药品耗材应用，逐步转成国产类。

（六）实行6S管理。自2022年年初启动6S工作，坚持6S与"医院实际相结合、与科室工作实际相结合、与医院现有工作条件相结合"，不断推动医院"6S"工作由初步的"整理、整顿、清洁"向纵深的"规范、素养、安全"迈进。对全院6S工作实行一月一排名、一月一通报、全年总排名，实现了全院6S工作360°无缝隙全覆盖。院容院貌焕然一新，科室规范化服务水平、医院医疗服务能力、群众看病就医满意度等工作得到了进一步提升。

七、以数据为基，对标量化考核

依托医院大数据，用数据驱动决策，以数据计算为核心，构建任务－计算－数据－目标一体化的管理模式。

每月召开数据通报会议。各职能科室每月月初在党委扩大会上汇报职责内国考要求、三甲创建要求、上级安排的工作等各数据指标变化情况，并详细分析原因，查摆不足，明确今后发展方向，并提出切实可行的改进建议。

每季度召开数据点评会议。医院每季度召开一次数据点评大会，财务科、医务科、护理部、药学部、耗材科、医保办、经济核算科等职能科室从门诊住院量、手术量、结余情况、医保dIP控费情况等层面对医院、科室整体运行情况进行点评分析，对各项数据进行排名，并提出改进措施。

每年召开年度评价大会。分管班子成员分别对分管领域内一年来的数据运行情况进行分析，明确下一年的目标与方向，提出具体的措施。院长全面总结一年来医院的各项情况，对明年工作提出具体要求，并对完成目标的科室进行兑现奖励，进一步激发出科室干事创业的热情。

八、以文化为魂，对标医院长久发展

（一）打造中医文化品质，讲好中医故事

启动扁鹊楼装修工程。2020年开始改造扩建具有中医特色的扁鹊楼。一期已建成治未病中心、智慧煎煮中药室，去年我们启动一至三楼的装修。2023年市政府把我院扁鹊楼扩建列入民生实事项目，建成后的一楼东区为中医药文化长廊，陈列中药材，展示中医药发展史，建成后将成为学校参观教学基地，培养