医院领导讲话材料合集21篇(第2/4页)
1990年，北京市启动市级老中医药专家学术经验继承工作。至今28年，医院已经完成5批市级老中医药专家学术经验继承工作，共入选北京市级指导老师
23位，培养本院继承人44名，还有21名来自于基层医疗卫生服务机构的外院继承人。
而在上层"顶层设计"出台前，早在1959年，北京中医医院即启动了第一批院级师承工作，当时有12名徒弟拜师。1974年招收徒弟班学员35名，拜老中医为师。这些学员后来成为医院各科临床骨干，至今在临床一线为广大患者服
务。
除了延续传统师承模式，医院还进行了大胆创新。2007年~2014年，为了探索培养高起点中医临床人才的模式与方法，为北京地区培养出更多的新名中医，创新名医辈出的培养机制，北京中医医院还在北京市委组织部专项资金的支持下，改变了以往"一对一"的师带徒模式，先后开展了两批"团队带团队"的中医师承新模式。在全院遴选导师36名、学员58名，通过理论授课、跟师门诊、成立中医病房、疑难病例讨论、参与老中医药专家传承工作室建设等多种形式，提高团队整体的理论与学术水平，达到师生共同成长。第一批学员中的6人于
2017年考取第四批全国中医优秀人才研修项目，总成绩全国第二、北京第一，2人成绩进入全国前五。
经过60多年的发展，北京中医医院创建了较为完善的中医传承体系，以国家级、市级、院级三位一体的中医药传承模式为根基，配合多部门多方位的联动协作，师承工作有序、有效开展，已为社会培养了一批又一批德才兼备的中医高层次人才。
搭平台：
有室有站有横有纵
为了系统总结、整理、研究和传承名老中医的学术思想，培养具有中医思维的临床人才，北京中医医院于2014年建立了师承楼，下大力气做好师承工作。基于雄厚的名医资源，北京中医医院目前已经拥有21个全国名老中医药专家传承工作室、27个北京市"薪火传承3+3"工作室、站，是北京地区拥有传承室站最多的医院。
在国家级、市级名医室站基础上，2016年北京中医医院启动首批"宽街名医"工作室建设工作，遴选代表医院最高学术水平的新一代中医专家为主体，打造团队，做好医院人才的传帮带工作。2017年医院创新室站建设机制，启动第二批"宽街名科""宽街名药""宽街名术"工作室建设工作，打破既往以单一个体为主要继承对象的垂直研究模式，改以专业团队为主体，横向研究继承多个老中医药专家的学术思想，着力加强医院的核心竞争力。
国家级、市级、院级"三位一体"的名医室站传承平台，为传承名老中医学习思想和临床经验、培养不同层级的中医人才贡献了力量。
广拓展：
烧旺薪火延伸基层
北京中医医院不仅高度重视本院内中医传承工作，还把中医传承工作延伸到院外、市外。2015年起，北京中医医院先后在托管的顺义、延庆、平谷、怀柔四所中医医院建立北京市"薪火传承3+3"工作室分站11家，成为北京市首家开设传承工作室分站的医院，将继承研究工作拓展到基层，提升了基层诊疗技术水平。
近年来，北京中医医院深化京津冀一体化建设，发挥公立医院公益性，通过托管、帮扶等多种形式，将优质的医疗资源输送到基层医院。绽放宽街中医友谊之花，在全国各地与70家医疗机构建立帮扶关系，先后派出医师3000余人次参与援助援建工作。
为了给基层培养好医生，打造带不走的当地的名医团队，自2013年起，医院连续5年开办"乡村医生中医药服务能力提升培训班"，为来自内蒙古奈曼旗、河北省内丘县及北京延庆县的140余名村医提供了中医基础理论及临床实践培训，并为学员量身定制培训教材，得到受援地区和学员的一致好评。
北京中医医院名老中医学术传承工作在国家中医药管理局、北京市中医管理局的指导下，形成了良好的管理体系和发展氛围，为名老中医药专家学术思想传承奠定了良好的基础，取得了丰硕的成果，培养了大批学科带头人和学科骨干。在第四、五批全国老中医药专家学术经验继承工作结业时，有21位继承人取得博士学位，21位继承人取得硕士学位，6位继承人考取了第三批北京市中医药人才，北京中医医院被评为优秀管理单位。
全成本核算深化医改的路径选择
山西省煤炭中心医院党委书记郝良军
（2019年4月9日）
医院要想在激烈的竞争中占有一席之地，做好成本核算工作非常重要。公立医院只有重视基础工作，做好成本管理工作，降低医疗成本，提高效率，才能促进医院的可持续发展，实现资源的有效利用，提升竞争力。本文深入细致地分析和论述公立医院实施全成本核算的意义，并且有针对性地结合山西省煤炭中心医院全成本核算的具体实践和整个过程，对公立医院全成本核算的实施给出一些建议和参考。
一、推行全成本核算的意义
近年来，公立医院改革成为我国医疗改革的重要内容，一系列医疗改革政策相继出台和实施，医院药品定价机制受到很大影响。公立医院的收入来源和补偿机制发生了重大改变，零差异的药品价格在很大程度上削弱了医院的盈利能力。在这样的背景下，公立医院急需补齐成本核算内容，物资设备成本控制，绩效考评，项目、病种成本核算等影响医院经营效益的短板，通过开展全成本核算工作，加强成本管理，降低不合理支出，准确核算开展医疗活动发生的所有耗费，提高医院运营效率，优化资源配置，为医院管理者更好的持续经营提供决策依据。
二、全成本核算的实施和成效
山西省煤炭中心医院实施全成本核算以来，大幅度节省了开支、减少了花费、降低了成本、提高了节约意识。全成本核算不仅有助于降低医疗服务成本，增加医院的竞争能力，还有助于促进医院内部管理更加科学化、合理化，进一步确保了医院各项管理决策的合理性。全成本核算在以下几个方面发挥了关键作用：
建立成本管控体系，增强全员成本意识。医院管理层重视全成本核算的宣传工作，对全员的成本核算进行综合指挥和协调，健全组织结构，提高全员成本优化和控制意识，建立科学的成本管控体系，明确各部门职责，合理划分成本核算单元，确定及规范业务流程，整合信息系统，确保以医院成本控制为基础的经济与运营管理。建立一个自下而上、相互配合的以财务部门为中心的多层次全成本管理体系。
加强物资设备管控，降低成本消耗。医院严格对临床科室制定每床日消耗定额、医技科室每百元消耗定额等；对材料领用实行定额管理，尤其是高值医用耗材要实行实名制管理；规定产品有详细的记录内容，并有科主任、护士长、使用者三者签字；物资管理部门实时掌握科室定额使用情况，建立定额使用预警机制，对当月形成的材料成本进行分析，提供控制建议。定期测算大型设备的专项成本效益分析，包括新设备购置前要进行成本效益分析，设备正常运行后，跟踪设备使用效果，及时将结果反馈临床科室并提出控制要求。
强化科室职能，确保成本核算质量。医院各职能部门要负责本部门发生的各项成本数据的核算、管理、分析和考核工作，对下达的各项成本计划指标全面负责，合理利用资源，降低不合理支出，在保证高质量医疗服务的前提下最大限度降低成本，实现效益最大化。
加强信息系统的建设和维护，提高信息系统的效率。充分开发和利用信息化平台，实现临床、医技、医辅各部门服务量的信息化统计分析，进一步加强精细化管理，对科室的医疗服务工作量，医疗项目作业步骤，平均操作时间、操作人员、消耗的卫生材料，使用的仪器设备等信息和数据进行规范采集，为进一步开展项目成本、病种成本核算奠定基础。完善物资管理系统，对可收费材料的管理实现与收费平台数据相结合的管理方法，做到领用成本与收入成本相匹配，杜绝浪费，节约成本。
加强核算结果的考核，实现医疗资源合理分配。医院将成本控制指标作为考核目标下达科室，以全成本核算数据为基础，定期进行考核与反馈，达到控制成本的目标。具体包含三个层次：一要加强成本的事前控制，即成本预算、成本决策、成本计划。二要强化成本的过程控制，加强过程管理。三要完善成本的事后控制，进行成本分析、成本考核。通过全成本核算结果的考核，掌握医院各个科室支出与收入的比例，进而能够对医院的收入结构进行针对性调整，加强医院运行的成本控制，提高医院的运行质量。
逐步开展项目、病种成本核算，加大成本管控力度。医疗项目成本核算是一项帮助改善医院经济管理的工作，成本核算的过程是对医院全部收入、支出、业务量数据进行广泛、深入采集和处理的过程，又是对HIS系统、物资管理、薪酬核算等相关经济管理信息系统数据流梳理的过程，也是一项实现成本控制的重要工作，医院通过对项目核算结果分析，发现问题，解决问题，帮助医院加强管理，规范医疗行为，提高效率，增收节支。按照项目成本核算的要求，逐
步开展项目成本核算，并以此为基础，确定各病种构成项目，开展病种成本核算，为进一步加强成本控制提供数据支撑。
二、全成本核算推广运用的启示
随着医疗体制改革的不断深入，医疗市场的发展环境也随之发生了较大的改变。新环境，新体制下，公立医院全成本核算分析问题的紧迫性和重要性也与日俱增，推进全成本核算适逢其时，能够有效降低成本，提高市场竞争力。
加强全成本核算，提高医院经营效益。医院采用全成本核算具有准确分析各科室、部门的成本消耗、业务收入、业务支出等具体情况的优势，还可以有效反映出医院的支出情况和财务状况，最大限度地节省医疗资源，避免铺张浪费，快速实现医院经济效益与社会效益的协调统一。
完善绩效管理制度，促进增收节支。医院建立完善的绩效奖励机制，把成本管理和控制作为绩效考核的重要指标，实行全成本核算管理，涉及医院每一位干部职工切身利益，职工参与成本管理的意识不断增强，在保证服务质量的基础上努力控制费用，有效降低成本，提高资源的利用效率。
强化内部监督，提高医院管理水平。全成本核算贯穿于成本形成的全过程，能够对成本形成过程中的耗量进行各环节的控制；能够全面掌握资金的去向、成本运营效果，使管理更具有针对性，监督更加严谨到位；能够有效地纠正不利差异，优化服务流程、改善医患关系，最终实现降耗增效，为患者提供高效优质的服务。
在新的医改形势之下，做好成本核算工作在医院管理中的作用越来越大，医院只有加强成本管理，积极开展单病种项目、成本分析，做好医院科室的运行情况分析，才能有效控制成本，促进医院的可持续发展。
现代医院管理朝哪个"标靶"使劲儿
福建省宁德市闽东医院院长刘昌明整理谢焰锋
（2019年5月20日）
今年3月，福建省遴选确定全省39家医院启动现代医院管理制度省级试点工作，闽东医院作为宁德市首家三甲综合医院成为试点单位。医院管理制度如何革新，围绕着哪个"标靶"使劲儿，这是首先要思考解决的问题。对于我们医院来说，这个"靶心"就是患者满意度。始终把让患者获益最大化的使命根植于所有员工内心，凝神聚力探索新路径、完善管理体系，才能有效提升医院的核心竞争力，最终实现成人、达己的良性循环。
一、"加码"医疗服务改善
坦白说，闽东医院要持续健康发展，在地理位置、人才招聘等因素上都不占优势。我们要创造出优势，就必须坚持把"患者是否受益、患者是否满意"作为检验医院建设的关键指标，并以此作为出发点进行大刀阔斧的改革。
近年来，闽东医院在改善医疗服务领域不断"加码"，先后推出便民措施
30多项，有效改善了患者就医体验。如医院全面推行实名制就医，方便患者就诊及查询，2018年门诊预约率为73.03%，复诊预约率73.73%；推出分时段预约就诊，推出电话、微信、手机App等8种预约服务方式；启用住院患者"腕带付"，只要用手机扫腕带上的二维码，就能通过微信或支付宝完成缴费充值。2019年，闽东医院门急诊病房综合大楼即将投入使用，患者就医会更便捷舒适。
二、创新"品质医院"建设
作为医院管理者都明白，相对于具体的服务改进、技术升级，医院管理更大的挑战是对内在运行机制的完善升级。比如，药品零加成等改革后医院收入结构发生明显变化，需要绩效考核方式改革的同步跟进；患者对诊疗水平要求更高更全面，对医疗质量、生产安全等管理的精细化、精益化也形成倒逼对此，我们选择正面应对挑战，大胆创新、实践，严守质量安全"红线"，建设"品质医院"。
2018年以来，我们重点从服务理念创新、学科建设创新、激励机制创新、行政部门重组、信息化建设等方面提高医院管理能力，改善患者就医体验。如以工作量、医疗质量、技术难度、成本控制、满意度、医德医风等内容构成的
考核体系，体现多劳多得、优劳多得原则，开启医院全资源运营管理平台（HRP）建设，改革收入分配，调动医务人员的积极性。探索学科带头人竞聘和后备人才培养机制，推行主诊医师负责制和诊疗组作为基本医疗单元，推进以器官为主线的外科亚专科建设以及专科专病管理。成立了医学咨询专家委员会，为医院医疗技术创新、学科建设、职称评聘、医疗纠纷责任认定、大型设备购置等重大事项决策提供建议。
俗话说，下棋找高手，弄斧到班门。为了在"专家堆里"培养起自己的名家、名科，我们还用好柔性引才政策，成立了"上海市第九人民医院戴尅戎院士专家工作室"，组建泌尿外科、骨科、心血管内科、耳鼻咽喉头颈外科、疼痛科六个名医"师带徒"工作室。
2018年，泌尿外科、骨科获评福建省临床重点专科建设项目，耳鼻咽喉头颈外科、神经内科、中西医结合风湿性免疫专科成为宁德市临床重点专科建设项目，刘昌明、林成寿、王瑞华、顾凌被评为宁德市首届"名医"。这些都成为吸引、服务患者的好抓手，并助推当年医院门诊量突破100万，最高日手术量突破100台。专家下沉居民"家门口"
除了服务好找来医院的患者，我们还惦记着如何把优质诊疗服务送到老百姓的家门口。医联体是我们的对策。目前，闽东医院已与4家公立医院（其中紧密型医联体医院1家、民营医院1家）构建了医疗集团，打破了公立、私立医院间的壁垒，扩大了闽东医院及医联体的覆盖面和品牌影响力。同时，提出医疗集团专科联盟和专科领办，与周宁、寿宁、柘荣、福安等县（市）医院分别签订专科领办协议，由闽东医院全面负责成员医院被领办科室的业务开展和人、财、物管理。闽东医院还利用"互联网+"，长期可持续地在闽东地区医疗机构开展同步医疗和教学活动，如在线远程门诊、会诊，提供远程影像诊断、病理诊断等服务。
闽东医院医疗集团做到医学人才下沉、市级医院下沉，提升成员医院服务能力，提升群众满意率。2018年成员医院上转住院病人933名，闽东医院下转住院病人207名。成员医院业务发展得到长足进步，如2018年周宁县医院门诊量同比增长11.76%，柘荣县医院门诊量同比增长10.22%。
医院还与霞浦、政和、泰顺等地医疗机构联系，开展下派挂职、联合义诊和学术、人员交流活动。2018年外埠患者到闽东医院就医的人数占比达到28.41%，较2017年提升1.77%。
秉持着致力于让患者获益的管理理念，我们做出了一些成绩，但接下来要做的更多。服务患者，推动现代医院管理，要常做常新，永远在路上。
医患友好抓住三个关键点
浙江义乌天祥医疗东方医院院长赵永明
（2019年5月20日）
随着新医改的不断推进，改善医疗服务已成了进一步深化卫生改革的重大课题。围绕这一命题，全国各地医疗服务行业不同程度地开展了探索。然而，细究改善医疗服务行动的全过程，似乎尚存在诸多共性缺陷。一是各类行动仍然站在医方的角度，以工作的优劣进行考核，缺失对患者地位和患者参与的认知；二是行动仅限于医方操作施行，缺乏医患互动；三是行动仅限于医院内部，缺乏社会参与和评价；四是在利用互联网技术方面尚欠力度。我院作为全国社会办医医院"医患友好度建设"的试点，从3年前开始针对上述难点进行改革探索，取得了一定成效。
一、文化先行，为员工做好心理"按摩"
要让员工与患者友好，医院与员工的友好是前提和关键。由此，医院经过3年的努力塑造团结、和谐、积极进取的员工团队。医院从文化建设开始，培育和弘扬优秀的医院文化，确定每年的1月6日为"医院文化传承日"，并形成了六大核心文化，即"创业奉献、患者至上、团队协作、持续改进、热心公益、合作共赢"。
青年强，则医院强。针对年轻员工较多的特点，医院关注青年成长，自2017年10月开始，每季度举办一次青年论坛，并实行青年员工积分制管理办法，引导和促进青年员工爱岗敬业，立足本职，奋进成才。医院还辅导培训员工提升服务能力，邀请国内外知名专家学者就服务理念导入、服务能力提升等进行讲座。还积极引入多种先进管理工具，落实环节改进措施，让青年员工参与医院管理的各个环节，立足岗位成才。同时，医院还组织了各种社团，如摄影社、书画社、舞蹈队等，丰富职工的文化生活。
2019年度，医院将做好"三件要事"。一是从"我的努力"、"我的实现"、
"我的期望"等方面了解目前员工对职业环境的认知情况，并进行细化分析；二是组织"我的建议"讨论会，并形成《员工职业成长和保障规划》；三是组织"互联网+职业规划"主题研讨活动，让员工职业规划更好地体现医院文化。
二、服务落地，让患者就医充满"智慧"
以问题为导向是医患友好度的基本理念之一。为此，医院充分集思广益，
最终建立起规范、可操作性强的发现、解决问题模式。通过10条途径发现、收集缺陷和问题，通过1条途径解决，称为"10+1法"。发现问题以后，医院把问题放在院务会的桌面上，由院长主持解决。程序是：问题汇总--初步筛选-
-院务会讨论分析（每月1次专题讨论）--提出改进方案（明确目标要求、分管领导、责任部门、责任人、改进时限等）--跟踪--标准化。
在便捷、全程的健康管理方面，医院开发了患者关怀系统。医生根据自己管理的患者分组，推送定制化的疾病预防知识、义诊消息、复诊通知等主动关怀服务，建立更加人性化、持续性的随访系统，让病人感受到无微不至的人文关怀。医院还开设了全微信端的"网络诊室"，让科室、医生能在线上方便地管理患者、服务患者，营造更加"智慧"的服务环境。
三、评价搭桥，助医患沟通及时顺畅
医院在实施"医患友好度建设"项目过程中，编制完成的《全国社会办医医院医患友好度评价指标体系》已于两年前上线。由我院编写的我国第一本关于社会办医医院医患友好度建设的专题著作《社会办医医院医患友好度建设实务》也于2017年9月出版发行。2018年6月，我们又升级形成了《社会办医医院医患友好度评价指标体系》2.0版。
综合3年多来围绕医患友好度建设的实践探索，我们深刻地认识到建立互动、即时的评价系统，对于践行医患友好核心理念的重要性。由于该评价是一项从理念到行为的创新性系统，其中有文化、情感内涵，有员工的认同和归属感，有医患互动的体验感，还有鲜明的网络应用。所以，这一创新性的评价系统既可实现整体与局部、流程与细节的评价分析，又能体现医患之间有形与无形、即时与全程的感受度表达。3年来，正是在这一评价系统的支持下，我们才变得更加了解自己、理解患者，与患者更加亲近。
专科联盟：这门功课怎么做
首都医科大学附属北京地坛医院院长李昂
（2019年5月20日）
2018年3月31日，首都医科大学附属北京地坛医院牵头成立了感染性疾病专科联盟（以下简称"地坛感染联盟"），联合全国积极从事感染性疾病预防、诊疗、科研、教学、宣教领域的相关机构，以专科协作为纽带，在学科建设、医疗服务、科研协作、人才培养、学术交流等多方面共享资源、开展合作。联盟成立一年来，成员单位已达到85家，覆盖了全国31个省（区、市）。联盟不但优化了成员单位的医疗资源，提升了感染性疾病的防治水平，对于全国性专科联盟的建设，也积累了一些心得。
一、业务提升，先要为管理赋能
老百姓评价一家医院或者专科的好坏，或许是从技术、服务、学术等要素着眼。但从医院的角度来看，这些要素都需要建立在优质、规范、专业的管理的基础上。因此，联盟成立之初，我们就明确了，必须要从这个根本点着力，先改进联盟医院整体管理水平，促使医院由粗放型管理模式逐步向精细化管理模式转变，在此基础上促进技术创新以及服务质量的整体提升。
为此，北京地坛医院作为联盟核心单位，于2018年5月和8月面向联盟单位成员开设了两期"医院管理"培训班，共有来自全国56家医院的149名院领导及中层干部参加。培训内容包括战略规划、综合转型、管理经验、绩效管理、风险防控、医疗护理、应急院感、科研教学、现代化后勤等专题，还设立了实地考察和座谈交流环节。该管理培训班为传染病医疗机构实现精细化、科学化、现代化的管理模式打开了思路，受到成员单位的认可与好评。
今年，地坛感染联盟的管理"功课"还会持续深入。除了继续举办至少两期医院管理培训班外，还将依照各成员单位的需求，有针对性地开展"一对一"的交流互促工作，包括学科建设、医疗技术、科研合作、绩效考核、风险防控、文化建设、院区规划等医院管理的各个方面。此外，还要对上述培训工作进行效果评价研究，查缺补漏，以更大限度地为联盟成员单位提供有价值的资源。
二、医研并行，让转化医学"转起来"
有了好的医院管理托底，就能放心抓其他业务要素。首先，医疗质量和技术水平永远是医疗机构的核心和命脉，传染病医院也不例外。然而，大多数传
染病医院与综合性医院相比，无论是基础医疗质量，还是医疗技术水平都令人堪忧。另外，分析传染病的病种变化以及发展状况，目前各医院面临的疑难重症患者以及合并其他综合性疾病的传染病患者越来越多。随着国际化发展，新发突发传染病以及输入性传染病的病种也时有发生。这对于我们传染病医院的救治水平提出了更高的要求。
鉴于此，北京地坛医院狠抓提升联盟成员单位的临床业务能力，加强人才培养和队伍建设，于2018年6月开始为联盟各成员单位开设了两期进修班，均为期6个月，共招收包括传染病、肝病、消化、重症医学、中西医结合、妇产、放射、检验、肿瘤介入、病理、护理、管理等12个专业的学员，涵盖了25家医院。通过举办联盟进修班，我们有效提高了联盟成员单位进修人员的临床业务能力，提升了感染性疾病以及综合性疾病的防治水平。同时，辅之以一整年的对联盟成员单位的点对点临床业务指导，有针对性地将诊疗技术和先进理念带给联盟成员单位，实现优质医疗资源"下沉"，带动更多本土专家成长，提升联盟成员单位的医疗服务能力，提高疑难重症的诊治水平，更好地实施分级诊疗。
接下来，我们会持续无偿地向联盟成员单位招募进修医师及护理、管理人员，涵盖所有学科。各成员单位若有学科建设等需求，也可随时委派人员前来进修。此外，联盟还将积极应用互联网技术，畅通远程会诊途径，建立联盟内转诊绿色通道；从基础病、常见病做起，制订临床路径，统一诊疗标准，从基础质量实现联盟内的同质化要求。最终实现地坛感染联盟成立的初衷：使绝大多数的传染病患者能留在当地，就近得到有效救治；使疑难危重传染病患者通过顺畅的转诊渠道，得到及时救治；面对新发突发公共卫生事件，联盟能够统筹资源，给予全方位的支持。
在我们看来，要做好专科联盟，除了着眼临床诊疗，还要让学科建设、人才队伍建设、科研能力培养同步跟进，有力助推转化医学的良性循环"转"起来，可持续优化提升。为此，我们还将共同开展科研合作、转化研究，持续建立诊疗标准和科研规范，先在部分成员单位之间开展科研合作，建立样本库、数据库，以统筹数据资源，共同申报科研课题，联合开展科研攻关，共享科研成果，最终逐步形成科研协作网络，推动科研成果的转化和适宜技术推广。
三、立体延展，建纵横线和小联盟
成立一年来，联盟单位间建立了紧密联系，兄弟单位之间的沟通交流更多，互相学习借鉴对方的管理工作经验，促进了资源共享。在这种横纵交流的同时，
我们还探索协助建立区域联盟，促进多层面交流。
今年3月，我们刚刚在沈阳成立了以沈阳六院为牵头单位的"东北地区感染性疾病专科联盟"。今年，我们将继续鼓励并协助成立以区域为单位的联盟组织，使地坛感染联盟的成员单位发挥学科优势，作为牵头单位带动区域传染病医疗机构发展，对上有所依，对下有所帮，真正发挥"以点带面"的作用，逐步建立感染性疾病防治体系。
四、强化宣传，让联盟接地气有人气
联动宣传也是地坛感染联盟至关重要并且持续推进的环节。在过去一年中，我们尝试借助互联网平台，将联盟作为一个整体进行专家、诊疗特色等方面的宣传。地坛感染联盟与"京东医药平台"合作，每月发表两期科普文章，并定期举行线上专家直播活动。2018年7月28日"世界肝炎日"和2019年3月18日"全国爱肝日"，北京地坛医院协同联盟成员单位举行了两次肝病科普知识直播，每次在线观众达到8万人次，使更多的肝病患者了解身边的医疗机构及专家，获得更为规范全面的肝病诊疗常识。
