医院领导讲话材料合集21篇(第3/4页)

接下来，我们还将加大与网络平台的合作，协同联盟成员单位借助互联网资源，进行常态化的科普宣传，围绕肝病和感染性疾病等领域共同进行直播宣传、科普宣教、义诊服务等。

坐标大湾区这样打品牌

广州医科大学附属第五医院院长周新科

（2019年5月27日）

编者按：

给医院打造出响当当的金字招牌，是每个医院管理者的心愿。一般认为，达成这样的心愿，需要手握大专家、大笔经费、高精尖设备等"王炸"牌。不少国内知名大医院都被认为有着这样的先天优势。相比之下，优势没那么明显的医院，是否就没有弯道超车机会呢？广州医科大学附属第五医院给出了否定回答，并用自己的实践交出了满意的答卷。

瞄准大湾区区位优势、生物药研发方兴未艾的国际趋势、国人对国产平价抗肿瘤药的现实需求，该院大胆探索、精耕细作，走出了一条以药研带人才、以研究带临床的品牌缔造新路。

一、多重缘起瞄准需求出手

去年，一部火爆全国的影片《我不是药神》，生动地揭露了我国癌症诊疗领域的社会痛点，其反映的癌症患者群体大、买药难、买药贵的困境深深刺痛着国人的心。2019年1月最新报告显示，我国恶性肿瘤的发病例数占全球的21%，每年恶性肿瘤所致的医疗花费超过2200亿元。尽快研发出高质量的国产抗肿瘤特效药，成为全社会和行业的共同企盼。

与此同时，"粤港澳大湾区精准医疗产业联盟"也于2018年在穗成立。按照计划，广州市将建设成为我国重要的生物医药创新强市和具有全球影响力的生物医疗健康产业重镇。然而目前在华南地区，却尚无生物技术药物早期临床试验平台。

我院地处广州市核心生物医药区，毗邻各大生物医药产业区，把握着发展的先机与区域优势，决定先行先试，大胆实践探索，充当整合区域创新药物开发研究资源和搭建高水平生物科技创新平台的"先行者"，率先在区域内开展药物临床试验研究机构建设。

2017年，我院已被确立为国家药物临床研究机构，包括肿瘤科在内的6个专业获得GCP专业认证。2018年6月，我院与广州医科大学药学院强强联合，在我院共建"广州医科大学药物临床试验研究中心"（以下简称"中心"）。同年7

月，中心通过国家第三方药物临床技术创新联盟能力评估。机构从筹划、成立直到运行仅用了短短一年的时间。

二、强力支持跑出建设"加速度"

中心的高水平建设，是医院的历史性机遇。为此，我们院领导班子高度重视，与中心团队一同见证着中心从无到有，茁壮成长。

诚意招兵创建期间，面对这个全新、未知的领域，由于认知不足，医院很多有意向加入的职工仍对离开原有的临床科室，来到全新的环境抱有迟疑态度，不愿意当"吃螃蟹的人"。这导致筹备初期人员配置迟迟不能到位、人员流动性较大，十分不利于后期工作的开展。了解到这个情况后，我们中心领导小组几位成员一对一地与大家谈心谈话，并多次组队到已经成熟运行的相关机构去学习。通过手把手带教、稳定军心，建立起一支精良的人才队伍，并形成了齐心协力、同频共振的良好氛围。

目前，我们的研究团队已汇集了由钟南山院士领衔的业内多位国内知名专家，同时还囊括了多位"青年千人计划"获得者、广东省科技创新"青年拔尖人才"、广东省杰出"青年医学人才"、"珠江科技新星"等一大批高层次、高学历的项目骨干。上述专家团队带领这支以博士、硕士为主的研究团队迅速成长，形成人才可持续发展的良性循环。

高配场地与人才队伍并驾齐驱的是场地建设。为了提升试验研究的严谨性和患者的体验，我院将条件最好的位置和环境用于中心建设。Ⅰ期病房设于医院新建的临床教学综合楼19楼，建筑面积1000余平方米。病房设置也下了一番苦工夫，针对中心建设的要求，严标准、抠细节，精心配置成一个拥有标准试验病床50张和抢救床2张，配备有正高级、副高级职称博、硕学历以上研究人员

16名，病房内设施、设备齐全，配备安全良好的网络和通讯设施，以及功能分区清晰、试验条件优良的病房。

打通链条在影片《我不是药神》中，新药上市晚一步、慢半拍的问题，让人尤为揪心。抱着让新药品更快、更安全地上市流通，中心精准服务于药物上市的"临门一脚"，在协助提高新药研发和注册上市效率上铆足劲儿。中心搭建不足1年时间，即打造出完整、优质的全链条临床试验研究结构体系。在广东省内，打造Ⅰ期病房、广东省分子靶向与临床药理学重点实验室、广东华南药物临床评价中心全链条，负责试验方案的撰写与执行、血药浓度的检测、数据分析与整合等。与此同时，外围合作链条完善，项目均来源于国内百强医药公

司，并与我国规模最大的生物技术药物高新技术生物分析单位合作进行生物检测分析，交由上海中医药大学药物研究中心进行数据处理，这些都为项目生物技术药物的研发提供强有力的保障。

此外，中心在国内首次引入流动PI（PrincipalInvestigator，主要研究者）制和多PI制度。打破区域隔阂束缚，使生物技术药物临床试验顶尖人才真正起到引领发展作用；同时配套健全临床试验绩效评估考核激励机制，充分调动临床科研人员从事临床试验和转化医学研究的积极性，确保临床试验、申报课题项目人员充足，临床试验数量、质量不断提升，保障申报项目顺利进行。目前，中心累计已有在研及拟研究项目7个，承接临床试验17个，涉及多个学科，研究经费预计超3000万元。

三、以研带医建设一流研究型医院

随着中心研究结构体系的不断完善，创新而充满活力的管理制度开始在院内逐渐成熟落地，进而为医院的发展开辟出一个全新的空间和领域。

一方面，中心的稳固建设与平稳发展，更好地提升了医院整体科研水平，帮助医院做到临床与科研并举；另一方面，在自主创新中不断催生的高层次人才和高水平成果，又推动了医院临床诊疗水平的持续提高，为建设研究型医院打下了坚实的基础。在这个过程中，我们还能看到转化医学在本院即将展现的美好前景。这一前景，催促着我们进一步砥砺奋进，朝着建设成为区域内研究型医院新品牌的目标不断努力。

民营医院提内涵抓住这几点

上海蓝十字脑科医院院长项耀钧

（2019年5月29日）

在一系列利好政策的激励下，社会资本蜂拥"从医"，新业态不断涌现，民营医院迎来了快速发展的时期。但是，当前社会办医也存在不少难题，包括政策、人才、品牌、文化等诸多方面。在这个机遇与挑战并存的时代，民营医院要抓住机遇，突破诸多瓶颈，迎来高速、可持续发展，唯有不断提升医院内涵。

文化是医院不朽的灵魂。上海蓝十字脑科医院本着"诚信、务实、博学、精进"的精神，大力弘扬"视品质为尊严，视责任为财富"核心价值观，深入开展"医院文化年活动""优质服务年活动"等，把医疗管理当成"常青滕"事业来做，通过加强医院文化建设，增加员工的归属感。

学科建设是医院安身立命之本。我院以脑科疾病的专科发展为方向，以"521学科攀登计划"为目标（脑血管病科、功能神经科、脑肿瘤科、神经内科、康复科为特色学科，脑血管病科、功能神经科为重点发展学科，一个综合支撑平台），发展高科技医疗项目，战略目标清晰明确。

人才是医院最重要的资产。医院员工来自五湖四海，流动性较大，而且所受的教育、培训等都不一样。我院通过扩展招聘渠道，加快人才引进；通过强化岗位培训，提高人员素质，由院内外专家授课的蓝十字大讲堂已经成为医院一道亮丽的风景线；提供发展平台，发挥人才作用，用文化留人、感情留人、事业留人、待遇留人。

推进"三化"，提升服务品质。医院始终坚持以病人为中心，持续推进规范化、标准化、制度化建设。2017年，医院接受了由原上海市卫生计生委、上海市社会办医机构协会联合组织的医院评审，高分获得"四星级示范医院"称号（目前上海还未评五星）；2018年，我院高分通过JCI国际医院认证评审。医院引进国际最高水准的医疗服务和管理标准，将"患者安全至上，持续提高医疗质量和改善服务质量"，落实到每一个岗位、每一个病人和每一次服务上。

把公益活动做实做细。脑卒中防治工程是一项德政、惠民工程，我院一直将脑卒中防治列为医院工作重心之一。建院以来，我院定期开展脑健康大讲堂，举办大型疾病科学防治及专家公益会诊、健康咨询活动，每年共计百余场。医

院一直以来开展"社区脑卒中高危人群筛查及干预"活动，派驻专家"走进社区，接进医院"，足迹遍布上海西部地区，为群众健康作出应有的贡献。

县域医改向精细化要高质量

浙江省东阳医共体管理中心执行副主任浙江省东阳市人民医院院长应争先

（2019年6月3日）

浙江省东阳市在进行治理结构改革、实行所有权和经营权分离的背景下，近年来，以精细化改革和建设高质量医共体为切入点，取得了明显成效。2018年，全市基层医疗机构门急诊人次上升29.3%，住院人次上升89.5%，基层就诊率达69.6%，群众满意度从77.5%提升到91.7%，获得国务院督查激励。

一、实行"DRGs+总额预算制"

精细化是改革全面有效落实的基本保障。在控制费用方面，东阳市按照"总量控制，结构调整"原则，在控制公立医院门急诊/住院均次医疗费用、业务收入增长幅度前提下，提高手术费、治疗费、护理费等劳务技术收费标准；推进医用耗材集中采购，降低高值耗材和医用材料占比。近年来，全市公立医院门急诊/出院均次费用增长维持在5%以内，药占比和耗材占比分别下降至24%和13%以下，医疗增加值达到45%以上。

支付方式改革方面，东阳市推进"DRGs+总额预算制"医保支付方式。在2014年实施总额预算的基础上，2018年新增疾病诊断相关分组（DRGs）结合点数的医保支付方式，在年度医保预算的总额内，根据DRGs结合点数进行支付。

精细化改革还体现在人事薪酬制度不断健全。东阳市自2008年起，实行医务人员绩效积分制度，把每人每年对医院的贡献度计算成分数，作为年终奖金分配和职称晋升的依据；对高级专业技术人员发放首席医生津贴，对3年内新入职的员工设立学习成长积分，积分越高，薪酬越高。

东阳公立医院综合改革通过"精细+精准"地实施和评价，实现了"四个更优"的改革目标，即收入结构更加优化，病人流向更加合理，群众获得感更明显，医务人员积极性更高。

二、沙盘推演测算"地区系数"

2017年，东阳市在各项精细化改革工作的基础上，提出"建设有质量的医共体"。医共体建设的重点，是让公立医院在"强基层"中发挥出核心作用。

东阳市将全市6家公立医院和18家镇（乡）医疗机构组成了一个医共体。为了实现管理同步，重构了政府、相关部门、医共体及医院之间的关系，明确各层面的职责权限和义务，确保人、财、物等最大限度地统一起来，实行集团化

运作。为了让财政拨款方式更为科学，东阳市采用"沙盘推演"的方法，分别测算出城区、城周平原地区、半山区和山区4类地区的"地区系数"，进而形成差别拨付，让财政资源"好钢用在刀刃上"。

随着医共体的建成，东阳市县域内就诊率已达90%。但是，基层医疗机构服务占比仅为47%。对此，东阳采取市级医院优质人才下派、技术与质量管理向下

医院运营管理队伍从哪里来

江苏省淮安市第一人民医院党委书记、院长孙晓阳

（2019年6月3日）

公立医院改革至今，既要坚持公益性，又要平稳地经营运行，大到质量控制体系、绩效考核体系，小到设备引进、手术工时、耗材使用，都需要从粗放管理向科学、精细化管理转变，对管理水平提出更高要求。这就需要一支专业化的医院管理运营团队做支撑。这支队伍从哪里来？两年多来，江苏省淮安市第一人民医院一直在探索。

一、开班培训学研结合

自2017年2月起，我们筹建运营管理培训班，招收具有医、护、技、行政管理等各种职业背景的学员共计29人及医联体成员单位医院6人，旨在培养一批精细化运营管理专业人才，使其不仅理解政策导向，同时还具备经济学、市场学、财务会计、管理会计、人力资源管理、物资管理、信息技术等综合素质和管理知识；建立横向、枢纽式运营管理团队，实施专科运营助理制度，协同医院职能部门开展科学、系统、全面的医院运营管理工作，为医院精细化管理提供决策依据。

为办好运营管理培训班，我们邀请大陆及台湾地区经验丰富的知名专家和管理团队，围绕人力资源管理、医院绩效与科室经营分析管理、病人安全与风险管理、医院精益管理、设备设施管理等专题，对学员进行为期8个月的脱产集中培训。采用面授和调研实践相结合的方式，结合培训专题，分小组对医院运营状况、工作流程、管理模式、人力编制、资材使用、空间配置、信息水平等进行全面调研分析，并给出合理化建议。

培训期间，每月第1周，培训运营管理理论知识；第2、3周进入临床一线进行现况调研实践，并执行日讨论、周总结、月汇报制度，针对发现问题，及时反馈并改进；第4周向院领导层汇报学习情况，提出运营管理解决方案，供院领导层决策，最终将理论转化为医院精细化管理行动。通过培训建立医院标准化制度、流程，推动医院精细化管理。

首期运营管理培训结束后，学员普遍反映，对精细化管理知识与方法掌握得更全面，还集体完成了"运用定岗定编测算ICU人员扩增需求""一级库物资精实管理""基于全院损益分析探讨建立数据中心的必要性"等42项专题调研

报告。

二、成立机构上岗履责

有了管理人才，就要"搭好平台唱好戏"。2017年底，首期管理培训班结业后，医院随即成立运营质量管理处，29名运管人员按照岗位设置分为6个组上岗。质管中心组5人，负责稽核全院规章制度和业务流程，并对改善专案的执行进度进行跟踪；数据中心组3人，负责建立和维护医院运营数据库，对医院各项运行信息化数据进行归口管理，保证数据的准确性与完整性，为运营分析、决策提供参考依据。

人力最多的是运营中心组，共计21人，每个人对接1个~2个科室，负责推进医院的精细化运营管理，建立标准化的运营管理模式与机制，实现院科两个层面的全方位运营管理。主要工作内容包括三个方面：一是医院资源配置管理，负责医院资源评估与建议、后效评价与反馈，通过强化人力、设备、材料（药品）、空间、床位、能源等专项管理，提升医院服务效率；二是院、科日常运营管理，负责及时发现院、科日常运营相关问题并予以改进，持续优化流程，在院、部、科各层面建立良好的信息沟通与反馈机制，以项目方式推进运营创新；三是成本与效益管理，负责院、科成本核算与控制、经营分析、绩效分配，通过后效评价及时、客观地反映院、科经营的成果与问题，为医院经营管理提供资料、数据和决策建议。

在此基础上，医院每月召开精细化管理领导小组会议，分析、汇报全院运营、科室运营及专项管理工作。借助医院各级各类管理委员会，落实医院精细化管理各项工作。

三、管理升级"双效"提升

在专业运营管理团队的带动下，医院各项精细化管理制度也得到了进一步完善。如建立起了责任中心制度，由专科运营助理对责任中心的人、财、物、信息、空间等资源配置进行评估与建议、后效评价与反馈，管理与控制全院运营过程，为管理者提供战略决策支持；建立分科损益制度，明确收益中心与成本中心，按照成本分摊规则，合理分摊医院各项运营成本，并对成本进行有效管控，从而提高医院经济效益；建立运营数据中心（ODR），完善医院运营管理各项指标与各种报表的数据采集与应用工作。

医院还制定了专科运营助理工作规范，通过运营质量管理处内部学习培训，使运营助理全面掌握医院管理方法，并在实践中灵活应用，促进管理创新。同

时，建立全院品管圈激励机制，群策群力，找出医院管理中存在问题，设定明确的改善方案和目标，并对实施结果进行评定，最终形成标准化作业流程。

两年间，淮安市第一人民医院通过这一模式推进医院由经验式管理转向科学化管理，由粗放式管理转向精细化管理，不断控制运营成本，优化资源配置，并在此过程中实现了效益与效率的"双效"提升。

编后

掐指算来，医院管理职业化的要求，在我国至少已提出20多年。早在1997年，《中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定》就明确指出，要高度重视卫生管理人才的培养，造就一批适应卫生事业发展的职业化管理队伍。该要求的提出，针对的是一直以来我国医院管理普遍存在的"医而优则仕"、管理团队"临床管理双肩挑"的现实。这些走上管理岗位的高年资医学专家，多身兼数职，虽然管理岗位给予了他们荣耀，但不少人放不下业务，内心依然秉承"以医术论英雄"的信条。

然而，医院管理是一门专业性很强的学科。西方发达国家的研究表明，在结构、人员不变的前提下，改变管理可提升50%的效益。这意味着，管理的专业程度，丝毫不输医学，需要心无旁骛的高水平职业化人才担当。而临床式、经验化、"兼职性"的管理，显然难以达到上述要求。

淮安市第一人民医院正视了这一问题，抓住人才队伍建设这个牛鼻子，用专业的方式培养人、用放权的方式使用人、用科学精细的体系评价人。最重要的是，营造适宜的组织系统和环境，贯彻职业化管理，最终取得了管理水平和运营效果的双提升，其决心、魄力和具体做法都值得借鉴。

发挥党的优势提升医院管理品质

北京大学肿瘤医院党委书记朱军

本报记者魏李培通讯员管九苹整理

（2019年6月10日）

习总书记在讲党的独特优势的时候说："党所形成的独特优势是全面的，包括理论优势、政治优势、组织优势、制度优势和密切联系群众的优势。我们一定要十分珍惜这些优势，一定要在建设中国特色社会主义历史进程中始终坚持和充分发挥这些优势。"在医院改革面临巨大挑战和机遇的今天，如何发挥好党的独特优势，提升医院管理品质，需要我们认真思考。

一、筑牢思想基础把支部建在科室

2018年6月，中共中央办公厅印发了《关于加强公立医院党的建设的工作意见》；随后，国家卫健委党组、北京市卫健委、北京市医管中心、北京大学医学部相继对发挥公立医院党委的领导作用，提升公立医院基层党建工作水平，强化公立医院党建工作的领导和指导作用提出了贯彻意见。

为了落实相关部署，抓好干部人才队伍建设，北京大学肿瘤医院进一步明确了实行党委领导下的院长负责制和党委职责，明确"三重一大"事项要经过党委会讨论研究决定，修订了《党委会议事规则》《院务会议事规则》。

我们优化党组织设置，持续推进"把支部建在科室"，推进党支部规范化建设，支部按期换届，强调党委委员联系支部的制度，每名党委委员有对口联系的科室支部，分别是临床科室、医技科室、行政后勤等。每年组织党支部书记的培训，开展了三届支部书记讲党课比赛，加强思想政治工作和意识形态工作责任制，特别强调医德医风建设。

二、发挥政策优势强调党员作用

实行党委领导下的院长负责制，发挥把方向、管大局、作决策、促改革、保落实的领导作用，持续推进"把支部建在科室"，支部书记为科室核心成员。全院职工2322人，党员占职工总数的28%。切实加强基层党支部建设，发挥党员带头作用。比如成立的医院质量控制和改进小组，来自医院29个科室的176位质控小组成员中，有党员70名，占40%，党员在这项工作当中起到了示范、引领、带头作用。

发挥民主党派力量。我院有民主党派132人，其中民盟、农工、九三学社有

基层组织，他们在长期工作中积极发挥个人的作用、民主党派的作用，在医改工作中提出了很好的建议，把他们的力量整合起来，积极推进各项工作，起到了非常好的作用。

三、发挥组织优势统一行动步调

围绕质量控制、安全管理，精简机构，发挥总体委员会和领导小组的作用，把原来106个委员会的领导小组精简到69个，新设了4个，以质量安全委员会、质量管理类为主，加强医疗质量管理。

在质量管理方面，成立质量安全管理委员会，并设立质量管理办公室，在临床、科技、教学等方面设置了不同的委员会，这些委员会又和不同的职能部门相对接，发挥作用。所有工作最重要的是落实到科室，发挥科室核心组以及质控组、质控员、质管员的作用，提高效率，统一思想，组织协调能力得到明显加强。

四、发挥制度优势建立长效机制

实行党委领导、院长负责制，发挥党委与行政领导班子议事决策原则，把质量安全事项按程序，由党委会、院务办公会讨论决定。近几年，我们逐渐形成了共识，党委会和院务会讨论质量管理的议题，包括质量管理办公室的设置，办公室主任公开选聘和任命，以及全院质量安全管理年及其计划，组织全院的质量管理支持竞赛等，进一步在全院员工中凝聚医院的愿景、使命和核心价值观，对医院的管理制度进行梳理。在委员会的设置制度、外包服务评价、质量管理内审员的培训方面，医院都党政一体，一同协调，积极推进、推动。

完善质量与安全管理委员会管理制度，委员会每季度至少要开一次会议，每次会议都要通知所有成员，一半以上成员参加才能开会，不能参加的必须请假。每次会议都有会议记录，会议结束以后有会议纪要，由委员会主任审核后发至每位成员，相关科室执行。设置了办公室进行相关文件的整理、存档、记录、保存。

修订和更新院级、科级制度450余项，规范了制度发布的形式、规格、废止、修订，并组织了培训，凝聚共识，加强管理，使全院员工对于现代医院管理制度、医疗质量持续改进、如何把质量和安全放在第一位，达成了越来越多的共识，形成了共同的行为准则。

五、发挥作风优势确保措施落实

发挥职工代表大会作用，落实医院建设管理、民主管理和院务公开方面的

职工提案的答复、落实措施反馈制度，对于突出的问题现场办公、解决问题，发现问题还要进行督办，对不良事件也有明确的上报制度。

我们希望所有员工能够在每天的工作、生活中开心地微笑，并把微笑传递给患者，让来医院的患者能看到希望之光，开启希望之门。要实现这样的愿景，就要突出党建的四中心，推进管理的向前进，以患者为中心，明确医院的使命，

打造"江北家庭文化"引领医院快速发展

华中科技大学协和江北医院院长陈立波

（2019年6月17日）

华中科技大学协和江北医院是由华中科技大学协和医院于2017年7月开始托管的综合性公立医院。托管之始，医院确立了以文化体系带动医院发展的理念，着力于打造"窗明几净、制度严明、崇善争先、温馨关切、团结活泼、宾至如归"的"江北家庭文化"体系，带动医院全方位、跨越式发展。在"江北家庭文化"的引领下，托管近2年来，医院住院人数增长100%以上，手术量增加

150%以上，业务收入实现翻番，职工收入、幸福感同步增加，全院上下精神面貌焕然一新。医院社会美誉度不断提升，由托管前的当地"十差单位"快速转变为"市文明单位"，创立的健康扶贫"江北品牌"受到中央电视台专题关注。

一、树立江北特色的发展理念

医院以打造"人民家门口的协和医院"为发展目标，秉承"协和技术、低廉价格、便利交通、家庭服务、优美环境"的服务理念，为本地区人民提供技术精湛、服务优良、价格低廉、方便快捷的医疗健康服务。通过制定"全面提升医疗水平、全面优化就医流程、全面改善服务质量、全面提高管理效能、全面打造医院文化"的发展路径，引领全体员工团结奋进，拼搏发展。以"敬畏生命、敬畏制度、敬畏品牌、敬畏岗位"的院训为指导，引领员工为广大人民群众提供温馨优质的医疗健康服务。

二、建设窗明几净的医院环境

医院以患者体验和职工感受为中心，以提高服务水平、提升服务效率、优化就医流程、改善就医体验为目标，对布局、硬件、设备、流程再造，为广大患者和职工提供窗明几净、环境优美、设施完备、布局合理的服务环境和工作平台。通过快速推进续建工程和总体环境提档升级，全面完善医院和专科布局。围绕急诊科紧密设置120、检验、影像、介入、ICU以及药房、收费等，建成2分钟危急重症救治区。医院以就诊便利化为目标，全面优化门诊和住院布局，将妇、产、儿科一体化布局，打造妇产儿融合服务体系；整合麻醉、消化内镜、支气管镜、膀胱镜等，设立无痛内镜中心，提高内镜诊疗规范性和舒适性；对医院环境总体规划、优化升级，建成多个小花园，打造花园式医院；设置图书馆、餐厅、咖啡厅、健身房、羽毛球场、篮球场、乒乓球场、演艺厅等丰富多

彩的文化休闲健身设施，为广大患者提供温馨优美的服务环境，为广大职工提供舒适活泼的"家园"。

三、确立规则严明的治理体系

以"党委领导下的院长负责制"为引领，以协和医院托管为特色，以职代会为保障，初步建立现代化、规范化、科学化的医院治理体系。全院树立和贯彻"临床为患者服务，行政后勤为临床服务"的核心运行和服务理念。通过将职能相近、重合的部门归并整合，初步建立医务、护理、人力资源、财务、后勤、内审等扁平化、简约化的运行体系，极大地提高了医院运行效率。临床科室以专业组为基础开展绩效考核，行政后勤部门人员按贡献度、工作量实现分级管理考核，极大地释放了员工的生产力。《科室任务书》为每个科室设置了明确清晰的年度发展目标，指引着科室的努力方向。每半年一次的临床科主任、护士长、行政后勤负责人考评制度不断鞭策激励着医院核心团队奋进的步伐。每月一次的院会通报，结合发放至每个科室、涵盖各科室主要工作完成情况、同比环比数据的《江北医院工作月报》制度，让每位江北人实时、全面了解医院、科室和个人的工作成绩及下一步努力方向。通过定任务、定责任人、定完成时间、定效果考核的《四定工作制度》的全面推行和严格考核，行政后勤部门和人员的工作效率和执行力得到显著提升。