王忠禹：深入推进管理创新 加快企业高质量发展——在2019年全国企业管理创新大会上的讲话

深入推进管理创新加快企业高质量发展

--在2019年全国企业管理创新大会上的讲话

王忠禹

（2019年4月2日）

各位代表、同志们：

首先，我代表中国企业联合会、中国企业家协会,向荣获第二十五届全国企业管理现代化创新成果的企业和创造者表示热烈的祝贺！

去年以来，我国发展面临多年少有的国内外复杂严峻形势。广大企业以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实党的十九大和十九届二中、三中全会精神，迎难而上，扎实工作，企业管理创新取得了新成绩，为保持我国经济持续健康发展作出了重要贡献。去年底召开的中央经济工作会议和刚刚闭幕的全国"两会"对2019年经济工作作出了全面部署，对企业改革发展提出了新要求，我们要认真贯彻落实。这次大会的主题是"深入推进管理创新，加快企业高质量发展"。围绕会议主题，我谈三点意见，供大家参考。

一、管理是企业发展的永恒主题

世界发展的历史经验表明，科技和管理是推动经济发展和社会进步的"两个轮子"，两者相互作用、缺一不可。没有国际一流的管理水平，就不可能造就世界一流产业和企业。一项管理突破要比技术和产品创新更能创造持久的竞争优势，不但能够为单一企业带来强大的竞争优势，使行业的竞争格局发生翻天覆地的变化，还能推动产业乃至国家竞争力提升。欧美日等发达国家的竞争力，很大一部分来源于拥有一批技术领先、管理先进的优势企业。第一次工业革命时期，以亚当?斯密的劳动分工理论为代表的古典管理适应了机器化大生产对生产组织方式和操作人员的新要求，显著提高了工厂生产效率，使英国率先崛起。第二次工业革命时期，美国面对经济萧条、激烈竞争的压力，美国工商界把注意力转移到管理创新，兴起了长达40多年的"管理运动"。科学管理、行为科学、公司制、系统工程、运筹学、流水线生产方式、事业部制等现代管理的诞生，极大地提高了企业管理效率，涌现出了一批改变世界的大企业，大大加快了美国超越英国成为世界第一强国的进程。"二战"后，日本的生产效率只有美国的1/8，因而被认为至少要50年才能重建。在这样的危机感和急迫感中，日本采取了"引进技术与引进管理并重"的方针，创造了丰田精益生产方式和日本式管理，到70年代末期便成为排名世界第二的发达国家。

改革开放以来，我们一方面引进先进技术，另一方面也十分重视学习借鉴国外先进企业的管理经验。中国企业联合会的前身中国企业管理协会是在1979年成立的，主要任务就是推动我国企业管理进步。今天我们发布的全国企业管理现代化创新成果也是从1990年开始组织审定的，一直持续到现在，我们也总结推广了邯钢"模拟市场核算，实行成本否决"、海尔"人单合一管理"、中广核"核电纵深安全管理"等一大批管理创新典型，对促进我国企业管理现代化起到了重要作用。

与此同时，我们也要清醒地看到，长期以来，许多企业比较重视规模扩张和技术进步，对依靠管理进步提高企业核心竞争力重视不够。加之管理效益也需要通过技术、产品、服务等体现出来，管理水平的提升一般需要长时间积累，不像技术引进和装备改造那样能够短期见效。这使得人们常常认为管理工作可以拖一拖、缓一缓，对加强管理的急迫性、重要性认识不深刻，忽视、轻视管理的现象还普遍存在。企业只有科技和管理两手抓，通过科技创新提升企业硬实力，通过管理创新提升企业软实力，只有这样才能打造具有全球竞争力的世界一流企业。

二、着力解决企业管理的薄弱环节

经过40多年的摸索、学习和创新，我国企业的管理水平大幅提升，与世界先进企业的差距日益缩小，涌现出了一大批具有世界影响力的企业和企业管理经验。当前，我国经济发展步入了到高质量发展的新阶段，以数字化、网络化、智能化为主要特征的新工业革命迅猛发展，企业面临的宏观环境、国际形势、市场需求、技术条件等都发生了重要变化，与此相对应的是企业的管理还存在许多薄弱环节，需要着力解决。

一是管控能力有待进一步加强。管控能力是衡量企业集团管理水平的重要指标。十八大以来，我国加大了国资国企的结构调整和资源整合力度，通过行政划拨、合并、兼并、重组等多种方式组建了许多特大型企业集团。民营企业的并购投资和兼并重组也十分活跃，形成了许多跨行业、跨区域、多层级、多业务经营的大型企业集团。但这些集团的管控能力却并没有同步提升，存在着集而不团、管而不控的问题。一方面表现在合并后的重组整合力度不够，使得管理层级多、链条长、内耗严重，协同效应没有充分发挥；另一方面表现在总部和下属公司之间的功能定位不清，权利边界模糊，职能交叉。集团总部或者越俎代庖，控制过度，使下属企业面临多头指挥，缺乏活力；或者出现管控真空，下属企业自行其是，导致许多潜在风险没有及时发现和处理，影响企业的健康运行。

二是管理流程有待进一步理顺。组织与流程是企业管理的基础，决定了企业管理的效率。早在上世纪90年，针对传统职能化、科层制管理的弊端，美国便兴起了业务流程再造的管理变革热潮。中国一些领先企业，包括海尔、华为等也在90年代启动了这样的变革，有效支撑了企业的持续成长。然而总体来看，我国企业的组织与流程仍然停留在传统管理阶段，即使投入大量资金购置了许多先进管理软件，企业管理能力仍然没有得到根本改变，机构臃肿、推诿扯皮、沟通不畅、流程冗长、内耗严重的现象还普遍存在。

三是管理信息有待进一步通畅。信息化是企业改善管理、适应市场和技术发展变化的重要举措。经过长期的努力，许多企业的信息化水平得到了显著提升，信息收集处理的能力不断提高。但企业内部"信息孤岛"还广泛存在，企业管理信息分散，流通不畅，导致管理的准确性、有效性和时效性大大降低。在当前大数据应用的时代，企业要高度重视信息资源的管理与应用，用大数据、云计算、边缘计算、人工智能等新技术实现企业各类数据信息的高度集成、互联互通和共享共用，探索依靠数据来决策、依靠数据来管理的新方式。比如制造业企业的研发、采购、物流、生产、库存、销售等环节会产生大量的数据信息，包括工序节拍信息、产品质量信息、物料流动信息、发货和收货信息、客户需求信息等。通过这些数据信息的集成和分析处理，能够消除生产浪费、等待时间浪费、工序浪费、库存浪费、运输浪费、产品缺陷浪费，就可以有效地降低生产成本，提高生产效率和产品质量。

四是管理基础有待进一步夯实。"基础不牢，地动山摇"。基础管理是企业管理的根基，必须日复一日年复一年的坚持做好。当前，有的企业认为生产经营已经自动化、智能化了，因此基础管理工作便不再那么重要了。这种认识我认为是错误的。虽然自动化装备、工业机器人能够根据指令自动完成任务，但是它们仍然需要输入程序。编程的工作便是基础性工作，编程的水平就是基础管理的水平。近年来发生的企业安全生产事故、产品质量事故等，可以说许多都是企业基础管理松懈、规章制度不健全、执行不严格造成的。

三、推进企业管理创新工作的着力点

以新一代信息技术为代表的新一轮科技革命和产业变革，正在全方位改变经济形态和生产生活方式，推动人类社会从工业化时代迈入数字经济时代。新时代呼唤着新管理。同时，我国企业管理体制的改革也为管理创新提供了机遇条件。我们从理念到思维、从组织到流程、从方式到手段、从领导到员工都要变革创新。当前，要着力在以下四个方面下功夫。

一是要在"全面"上下功夫。"全面"就是要综合系统地加强管理。改革开放以来，我们学习借鉴西方已经成熟的管理理论和管理经验，企业管理水平显著提升。过去十多年，我们抓住了消费互联网的发展机遇，诞生了以阿里、腾讯、百度、小米、京东等为代表的一大批互联网企业，同时也引领了互联网企业管理的潮流。今天，随着移动互联网、云计算、大数据、人工智能等新技术快速向产业领域渗透，传统企业将面临一次凤凰涅槃般的升级换代，诞生于工业革命的传统管理已经不能适应发展要求，需要对企业管理进行一次综合系统全面的改造，重新认识企业中人与物的关系、物与物的关系、技术与管理的关系、企业与客户的关系、企业与员工的关系、领导与员工的关系，着力构建适应数字经济发展的新管理模式。只有这样，才能引领时代发展潮流。

二是要在"适应"上下功夫。管理是企业主动适应内外部环境变化、优化配置资源的过程。当前，企业管理至少要适应三个方面的变化：第一个是适应宏观经济从高速增长阶段转向高质量发展的新变化。这是中国企业未来发展的大背景，企业要围绕这条主线开展管理创新，提升发展质量。第二个是要主动拥抱数字经济、新工业革命，要将增长从主要依靠物质资源转变为主要依靠数据、信息和知识，使数据资源真正成为企业发展壮大的基础性、内生性要素。第三个是要主动适应新生代员工的特点。当前，80后、90后已经成为企业员工主体。他们普遍知识水平高，生活条件较好，且从小生活在互联网环境中。许多企业中大学毕业生当工人、当操作人员已经很普遍。这就对企业领导提出了新要求。领导的观念和思想如何跟上时代变化？如何领导和管理这些员工？如何通过管理创新激发他们的积极性和创造性？成为当前企业领导面临的重要挑战。1978年，我曾经到瑞典去考察买设备。当时说下午一个销售的工程师来给我们介绍产品，当时我们都很奇怪。怎么销售还有工程师呢？管销售的工程师，是不是浪费了呢？说明瑞典国家工程师太多，还有销售工程师？下午一介绍才知道，由工程师做销售，不仅不是浪费，完全是提高了销售水平。他从产品的性能、产品的功能乃至生产流程、工艺条件，包括工艺参数，全都介绍得清清楚楚，所以使得买设备就一目了然。回想一下我们当时什么人管销售呢？我那样在工厂当厂长，什么人管销售呢？那些不干活的，岗位干不了的，什么也做不了的上销售当销售员，所以思维反差太大了，可