在某集团七月份全面预算分析会上的讲话

在〔*〕集团七月份全面预算分析会上的讲话

同志们：

今天，我们召开集团公司七月份全面预算执行情况分析会。主要任务是，全面总结分析七月份的经营成果与不足，深入研判当前面临的形势与挑战，并对八月份及下一阶段的重点工作进行安排部署。刚才，财务部、制造部和人力资源部分别作了详尽的报告，数据翔实、分析到位，提出的措施也很有针对性，希望各单位认真领会、抓好落实。下面，我讲几点意见。

一、客观看待成绩，清醒认识形势，在固本培元中坚定发展信心

今年以来，面对复杂多变的市场环境和日趋激烈的行业竞争，集团上下坚决贯彻年初制定的战略部署，迎难而上、奋力拼搏，在七月份取得了值得肯定的成绩。

从经营数据来看，发展的"基本盘"是稳固的。七月份，集团公司实现营业收入105.8亿元，同比增长7.2％，完成月度预算的103.5％；实现利润总额4.6亿元，同比增长9.5％，完成月度预算的108.2％。这些数据的背后，是集团核心竞争力的体现，尤其是在〔*〕高端装备、〔*〕新材料等几个关键业务板块，市场占有率稳中有升，新签合同额同比增长超过15％，为后续发展积蓄了重要动能。成绩的取得，凝结着全体干部职工的辛勤汗水与智慧，特别是一线岗位的同志们，在高温酷暑中坚守岗位、攻坚克难，展现了高度的主人翁精神和强大的战斗力。在此，我代表集团公司，向大家表示衷心的感谢和崇高的敬意！

在肯定成绩的同时，更要以"望远镜"和"显微镜"审视自身存在的问题与不足。我们必须清醒地认识到，当前的发展基础还不够牢固，前进道路上依然挑战重重。一是发展不平衡的问题依然突出。从报表上看，部分子公司和业务单元尚未完成月度预算指标，利润贡献能力较弱，拖累了集团整体的增长步伐。个别单位甚至出现了经营性亏损，必须引起高度警惕。二是盈利能力仍需提升。虽然收入和利润实现了双增长，但我们的综合毛利率仅提升了0.5个百分点，低于行业标杆企业平均水平。这说明我们的成本控制能力、产品附加值还有很大的提升空间。三是外部环境的压力持续传导。国际地缘政治风险加剧，大宗商品价格波动频繁，下游部分行业需求复苏不及预期，这些不确定性因素都直接或间接地影响着我们的供应链安全和市场预期。

因此，全体干部职工，特别是各级领导干部，必须保持"逆水行舟，不进则退"的危机感和"时时放心不下"的责任感。既要为取得的成绩增强信心，又要对潜在的风险保持敬畏，把思想和行动统一到集团的决策部署上来，以更加务实的作风、更加有力的举措，全力以赴推动各项工作再上新台阶。

二、聚焦降本增效，深化精细管理，在提质增效中筑牢竞争优势

降本增效是企业永恒的主题，尤其是在当前形势下，它不是一道"选择题"，而是一道关乎生存与发展的"必答题"。向管理要效益，向创新要效益，是穿越经济周期的不二法门。今年以来，集团在这方面开展了大量工作，也取得了一定成效。例如，通过推行大宗原材料集中采购，仅〔*〕钢材、〔*〕化工原料两项，上半年累计节约采购成本近8000万元；〔*〕分公司通过对生产线进行智能化改造，生产效率提升18％，单位产品能耗下降12％，年化效益预计超过3000万元；通过全面盘活存量资产，清理处置低效闲置资产，回笼资金1.2亿元。

这些成果证明，降本增效的空间是巨大的，潜力是无限的。但是，工作还远未到可以松懈的时候。必须把降本增效作为一项系统性、长期性的战略任务，常抓不懈、久久为功。

第一，要树立"全员、全过程、全方位"的大成本观。成本控制绝不仅仅是财务部门或者采购部门的事情，而是渗透在研发设计、生产制造、市场营销、行政管理等每一个环节、每一个岗位的共同责任。设计环节要树立"设计即成本"的理念，从源头上优化方案，减少不必要的材料和工艺冗余。生产环节要向精益生产要效益，杜绝跑冒滴漏，减少废品率，提升设备综合效率（OEE）。营销环节要精准投入，提高营销费用的转化率，不能再搞"大水漫灌"。要把成本指标层层分解，落实到每个部门、每个班组、甚至每个人头，形成"人人肩上有指标，千斤重担众人挑"的局面。

第二，要绷紧"过紧日子"这根弦，严控非生产性支出。要把有限的资金用在发展的"刀刃"上。各单位必须对非必要的会议、论坛、庆典等活动进行严格审视，坚决杜绝铺张浪费和形式主义。对于差旅费、招待费、办公费等管理费用，要设定更加严格的预算红线，强化审批和审计监督。要建立投入产出效益评估机制，每一笔大额支出，都要回答清楚"为什么要花这笔钱、能带来什么效益、有没有更节约的替代方案"这三个问题，确保每一分钱都花得其所、用出实效。

第三，要以数字化转型为降本增效赋能。当前，大数据、人工智能等技术为企业管理带来了革命性变化。要加快推进业财一体化信息系统建设，打通数据孤岛，实现从业务前端到财务核算的实时穿透。利用数据分析工具，构建更加精准的成本预测与管控模型，动态识别成本异常点并进行预警，使成本管理从"事后算账"向"事中控制、事前预测"转变。

三、强化体系建设，防范化解风险，在稳健经营中夯实发展根基

企业行稳致远，不仅要跑得快，更要走得稳。当前，集团正处在转型升级的关键时期，各种风险挑战交织叠加，必须把体系建设和风险防控摆在更加突出的位置，筑牢高质量发展的"四梁八柱"。

一是要全面加强合规管理，坚守依法经营的底线。随着市场监管日趋严格，合规经营已经成为企业的"生命线"。任何形式的违规操作，都可能给企业带来颠覆性的风险。必须深刻吸取行业内一些企业因环保、安全、税务等问题而遭受重创的教训。集团法务与审计部要牵头，立即在全集团范围内开展一次彻底的合规风险排查，重点覆盖合同管理、招投标、财务税收、劳动用工、环境保护等关键领域。要建立健全常态化的合规培训机制，确保各级管理者和关键岗位员工熟知并敬畏法律法规，将合规理念内化于心、外化于行。合规不是发展的障碍，而是发展的保障，这条红线，任何时候都不能触碰。

二是要深入推进对标管理，找准追赶超越的路径。闭门造车永远无法成为一流。必须以更加开放的视野和胸襟，向全球范围内的行业标杆学习。对标管理不能停留在简单的数据对比上，而应是一次深刻的自我剖析和系统性的管理变革。各业务单元要立即行动起来，不仅要明确财务指标上的标杆，更要在技术创新、供应链管理、客户服务、数字化转型、绿色低碳发展（ESG）等维度上，找到学习和追赶的对象。要成立对标工作专班，深入研究标杆企业的成功经验和最佳实践，制定出详实的差距分析报告和具有可操作性的追赶计划，明确时间表、路线图和责任人。力争用一到两年的时间，在几个关键领域实现从"跟跑"向"并跑"的转变。

三是要持续优化外协管理，打造协同共赢的生态。外协单位是集团产业链的重要组成部分，其能力和水平直接关系到我们的最终产品质量和品牌声誉。必须彻底转变过去那种"一包了之"的粗放式管理模式。要将外协单位视作集团的"体外车间"，将管理链条有效延伸。一方面，要严把准入关，建立科学的供应商评价体系，综合考量其技术实力、质量