在国投集团国有企业改革深化提升行动专题推进会上的讲话

在〔*〕国投集团国有企业改革深化提升行动专题推进会上的讲话

同志们:

今天,集团公司召开国有企业改革深化提升行动专题推进会,主要任务是深入学习贯彻国务院国资委、〔*〕省国资委关于国企改革的最新会议精神,全面分析当前集团改革进展,清醒认识存在的差距与不足,动员全集团上下以决战决态势,发起最后总攻,确保高质量、全方位完成改革深化提升行动的各项目标任务。

自2023年行动启动以来,集团各企业、各部门闻令而动、锐意进取,围绕功能使命类改革和体制机制类改革两大主线,开展了大量扎实有效的工作,取得了一系列实实在在的成效。截至今年9月底,集团纳入工作台账的重点改革任务整体完成率达到了88%,这个数据背后,是同志们夜以继日的辛勤付出。一批长期想解决而未能解决的难题得到破解,一批制约发展的体制机制障碍正在被清除,现代公司治理结构更趋完善,市场化经营机制的活力持续迸发。这些成绩值得充分肯定。

但是,成绩面前,绝不能有丝毫的自满和懈怠。2025年是本轮国企改革深化提升行动的收官之年,现在距离年底只剩下两个多月时间。行百里者半九十,最后的冲刺阶段,往往也是最艰难、最考验意志品质的阶段。目前剩余12%的任务,多是难啃的"硬骨头"、深层次的"老大难"。对照国务院国资委提出的高质量收官要求,对照兄弟单位竞相赶超的发展态势,对照集团"十四五"战略规划的宏伟蓝图,我们还面临着不小的压力和挑战。召开这次会议,就是要让大家进一步绷紧弦、拉满弓,以清零的决心、冲刺的速度,坚决打赢这场收官之战。

下面,我讲三点意见。

一、正视差距,深刻剖析,精准锁定改革进程中的堵点难点

越到紧要关头,越要保持清醒头脑。在肯定成绩的同时,必须用"放大镜"审视自身的问题,用"显微镜"剖析问题的根源。从近期集团督查和各单位汇报的情况看,一些深层次的矛盾和问题依然存在,集中体现在以下三个方面:

第一,思想认识的"温差"依然存在,部分干部存在"歇歇脚"的松劲心态。随着改革任务完成率超过八成,少数单位和少数干部产生了"大头落地、可以松气"的错误认识。有的认为剩下的都是些细枝末节,对标对表不严不实,满足于"做了"而不是"做好";有的面对攻坚难题,产生了畏难情绪和"等靠要"思想,缺乏主动攻坚的锐气和担当;还有的对改革的长期性、复杂性、艰巨性认识不足,存在"闯关"思想,认为行动收官就意味着改革结束,对建立长效机制思考不深、谋划不足。这种思想上的"温差",是行动上的"落差"产生的根源,必须坚决予以纠正。

第二,改革攻坚的"落差"亟待填平,任务推进存在不平衡、不深入现象。一是进展不均衡。有的子公司行动迅速、成效显著,已经开始谋划巩固深化改革成果,而有的子公司则进度滞后,个别关键指标亮起了"红灯",拖了整个集团的后腿。二是攻坚不深入。一些容易的、表面的改革任务基本完成,但涉及深层次利益调整和体制机制创新的"硬骨头",比如经理层成员任期制和契约化管理的刚性兑现、基于核心功能使命的差异化管控、关键核心技术攻关的"揭榜挂帅"机制等,部分单位仍然存在方案"空转"、执行"打滑"的现象。三是质效不彰显。有的改革满足于发了文件、建了制度,但在实际运行中,新机制没有真正发挥作用,改革成效不明显。比如,一些企业虽然建立了董事会,但"董"强"事"弱,决策效率和质量并未得到实质性提升;一些企业推行了市场化用工,但"能进不能出、能上不能下"的问题依然没有从根本上解决。这种只求"形似"不求"神至"的做法,是改革的大忌。

第三,责任传导的"偏差"必须纠正,压力未能完全贯通至"神经末梢"。从集团层面看,顶层设计和部署是明确的。但在执行过程中,压力传导逐级递减的现象依然存在。有的企业主要负责人,口号喊得响,但没有真正"沉下去"亲自抓、带头干,当"甩手掌柜";有的部门之间协同配合不够,存在"各扫门前雪"的现象,对一些涉及跨部门、跨企业的综合性改革事项,缺乏有效的联动机制;有的对改革任务的督办、考核、问责未能形成闭环,跟踪问效不够,"改了什么、改成怎样、效果如何"缺乏一套科学、刚性的评价体系导致责任虚化、落实软化。

以上这些问题,是影响我们高质量完成改革任务的"拦路虎"和"绊脚石"。各单位、各部门主要负责人要自觉对号入座,主动认领问题,拿出壮士断腕的勇气,采取超常规的措施,立即行动、立行立改。

二、聚焦核心,精准发力,以决战之势推动改革任务纵深发展

针对上述问题,着眼于年底全面收官的总目标,全集团必须把思想和行动统一到新的部署要求上来,以钉钉子精神,一项一项抓落实,一件一件求突破。

第一,锚定收官总目标,以"倒计时"状态全力冲刺。时间紧迫,任务艰巨,必须拿出决战决胜的姿态。所有单位都要立即对照集团下发的工作台账和问题清单,进行再梳理、再盘点。要建立"清零"机制,实行"挂图作战",将剩余任务逐项分解,明确时间表、路线图、责任人,确保每一项改革任务都有人盯、有人管、有人促。对已完成的任务,要组织"回头看",重点评估改革的质量和成效,检查制度是否真正落地、机制是否有效运转,坚决防止"纸面改革""数字达标"。对进度滞后的任务,要成立攻坚专班,单位"一把手"要亲自挂帅,集中优势兵力,限期完成。集团改革办要加大督导力度,实行"每周一调度、半月一通报"机制,对推进不力、进度迟缓的单位,要及时预警、通报批评,必要时进行约谈。

第二,聚焦功能定位,以"硬举措"提升核心竞争力与核心功能。改革深化提升行动,核心要义在于提升国有企业的核心竞争力和增强核心功能。各项改革举措都必须紧紧围绕这个核心来展开。一是要在强化科技创新上取得新突破。要坚决摆脱传统路径依赖,将科技创新作为"头号任务"。要进一步加大研发投入强度,确保研发投入年均增速高于营业收入增速。要聚焦集团在〔*〕新材料、〔*〕智能制造等领域的产业链"卡脖子"环节,完善"揭榜挂帅"、"赛马"等机制,集聚精锐力量进行技术攻关。要加快〔*〕未来产业研究院的建设步伐,探索超前布局前沿技术的有效路径,努力在新一轮科技革命和产业变革中抢占先机。二是要在优化国有资本布局上展现新作为。要坚决贯彻落实〔*〕省"11311"重点产业集群发展战略,围绕主责主业,加大专业化整合力度。要以更大的决心"退",坚决退出不具备竞争优势、缺乏发展潜力的非主营业务和"两非""两资"企业。要以更准的眼光"进",将有限的资源和资本向关系到集团长远发展的战略性新兴产业和未来产业集中。比如,集团正在推进的对〔*〕地区低效资产的剥离处置工作要加快进度,回笼资金要精准投入到〔*〕数字经济产业园区的建设中去。三是要在完善中国特色现代企业制度上迈出新步伐。要推动党的领导融入公司治理各环节制度化、规范化、程序化。要全面实现外部董事占多数,切实发挥董事会"定战略、作决策、防风险"的功能。要动真碰硬,全面推行经理层成员任期制和契约化管理,严格考核、刚性兑现,真正实现"业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降",并坚决落实管理人员末等调整和不胜任退出制度,彻底打破"铁交椅"。

第三,对标一流价值创造,以"实成效"构建市场化经营机制。改革的成效,最终要体现在企业活力的增强和价值创造能力的提升上。必须坚持问题导向,用改革的办法破解发展难题。一要深化三项制度改革。在前期工作基础上,要推动改革从"有没有"向"好不好"转变。用工市场化方面,要畅通市场化招聘渠道,加大对高层次人才的引进力度,同时要坚决打破"大锅饭",完善市场化退出机制。薪酬分配方面,要加快构建与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制,推动薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线关键苦脏险累岗位倾斜。二要健全协同发展机制。要打破子公司之间的"部门墙"和"数据孤岛",建立集团层面的产业协同、资源协同、创新协同平台。集团战略发展部要牵头,研究制定内部资源整合和业务协同的专项激励办法,鼓励各子公司在市场开拓、技术研发、供应链管理等方面加强合作,形成"一盘棋"发展的强大合力。三要强化风险防控机制。越是改革攻坚,越要守住不发生重大风险的底线。要全面梳理投资、财务、法律、安全环保等领域的风险点,建立健全穿透式的风险监控预警体系。特别是对高风险的投资项目、融资担保等业务,要加强投前论证、投中管控和投后评价的全过程管理,确保集团资产安全和运营稳健。

三、强化担当,压实责任,为打赢改革收官战提供坚强保障

打赢国企改革