在医院2025年前三季度运行分析会上的讲话

在医院2025年前三季度运行分析会上的讲话

同志们:

今天,我们在这里召开2025年前三季度运行分析会,主要任务是全面总结前九个月的工作,深入剖析当前面临的形势与挑战,精准部署第四季度的冲刺任务,动员全院上下进一步认清问题、找准方向、坚定信心、迎难而上,为全面完成年度各项目标任务、实现"十四五"规划圆满收官而奋力拼搏。

刚才,财务部、医务部、门诊办公室的负责同志分别从经济运行、医疗服务、门诊效能等维度,用详实的数据为我们做了全面复盘和深度解析。从数据上看,今年前三季度,在全院干部职工的共同努力下,医院各项事业保持了稳中有进的良好态M势,特别是在不久前公布的全省141家三级综合医院绩效监测分析中,我院取得了全省排名前十、〔*〕地区市级医院排名前三的优异成绩。这是对我们过去一段时间辛勤付出的肯定,也证明了我们医院具备强大的发展韧性和潜力。

但是成绩面前我们更应保持清醒。我们必须认识到,这份成绩单的背后,是日益严峻的外部环境和愈发凸显的内部发展瓶颈。当前,我们距离年初制定的多项关键业绩指标仍有不小的差距。特别是以DRG/DIP为核心的医保支付方式改革正深刻重塑医疗行业生态 ,医保基金运行的可持续性面临挑战 这给我们传统的收入模式和费用结构带来了颠覆性的冲击。同时,作为衡量医院核心竞争力的关键指标,我院的四级手术数量增长乏力,这块"短板"严重制约了我们向更高质量发展的步伐。2025年是"十四五"规划的收官之年,第四季度不仅是决定全年成败的冲刺期,更是检验我们五年发展成果的决战期。时间紧迫,任务艰巨,我们已经没有退路,唯有直面问题,精准施策,杀出一条属于我们自己的高质量发展之路。下面,我讲三个方面的要求。

一、深化内涵建设,以技术创新驱动高质量发展

高质量发展是公立医院的生命线,其核心在于医疗技术的"含金量"和服务能力的"硬实力"。面对差距,我们不能仅在存量上做文章,更要在增量上求突破,必须将技术创新作为驱动医院发展的核心引擎,在"高、精、尖"上持续发力,不断提升医院的内涵品质。

一是聚焦高精尖技术,全力攻坚四级手术短板。四级手术是衡量一家医院技术水平和解决急危重症能力的最直观体现。根据年初制定的目标,我们2025年全年四级手术量要达到2,500例。但截至9月底,我们仅完成了约1,500例,距离年度目标还差整整1,000例。这意味着,第四季度我们必须完成此前三个季度的三分之二的工作量,这是一项极其艰巨的"军令状"。我们必须深刻反思,问题究竟出在哪里?是我们的技术能力储备不足,还是学科带头人缺乏挑战高难度手术的勇气?是相关科室协作不畅,还是我们的激励机制没有跟上?医务部要牵头,联合相关临床科室,立即成立四级手术攻坚小组,对标国内先进医院,逐一梳理能够开展但开展量不足的术式清单,分析原因,挂图作战。要拿出切实有效的激励措施,对手术团队在绩效、职称、资源配置上给予倾斜,旗帜鲜明地鼓励开展高难度、高风险手术。要主动"走出去、请进来",加强与国内顶尖医疗中心的联系,通过柔性引才、技术指导等方式,快速补齐技术短板,营造"敢于啃硬骨头、勇于攀登技术高峰"的浓厚氛围 ,确保第四季度四级手术量实现突破性增长。

二是优化诊疗结构,着力提升CMI值和微创占比。CMI值是评价收治疾病疑难危重程度的"金标准",直接关系到医院在国家公立医院绩效考核中的排名和在DRG/DIP支付体系中的收益 。目前,我院的CMI值虽然稳中有升,达到了1.35,但与省内标杆医院1.5的目标值相比仍有差距 。这说明我们收治的病种结构和技术难度还有很大的提升空间。全院临床科室主任必须转变观念,不能再满足于"吃饱",更要追求"吃好",要主动收治复杂、危重病患,这不仅是提升CMI值的需要,更是我们作为区域医疗中心必须承担的社会责任。医务部门要加强对CMI值的监测、分析和预警,指导临床科室优化病种结构,规范诊疗行为,提升对疑难重症的诊治能力 。同时,微创手术占比是体现医疗服务质量和现代化水平的另一个重要指标。目前我院的微创手术占比约为21% ,与建设现代化医院的要求不相匹配。微创技术不仅能给患者带来创伤小、恢复快的良好就医体验,也是医院打造技术品牌、吸引患者的"利器" 。各外科系统科室要将发展微创技术作为"一把手"工程,加大对腔镜、介入等微创设备和人才的投入,鼓励技术创新,力争在第四季度将微创手术占比提升到一个新的水平。

三是强化多学科协作,打造高水平诊疗中心。现代医学的发展趋势表明,对于肿瘤、心脑血管疾病、器官移植等复杂疾病的诊疗,已经不是任何一个单一学科能够独立完成的,多学科协作(MDT)是必然选择。目前,我院虽然也建立了部分MDT团队,但运行机制尚不完善,存在"形联神不联"的现象,没有真正发挥出"1+1>2"的集团优势。我们要以问题为导向,以患者为中心,彻底打破学科壁垒,真正做实做强MDT。要以病种为链条,整合内科、外科、影像、病理、放疗等相关学科资源,建立常态化、规范化的MDT诊疗模式。院级层面要从制度设计上保障MDT的顺畅运行,在时间、空间、人员、绩效分配上给予充分支持。通过MDT,我们可以为患者提供最优化的"一站式"诊疗方案,避免重复检查和过度治疗,这既是医疗质量的保证,也是在DIP支付背景下控制成本、提升效益的有效途径。我们要力争在年底前,将肿瘤、心血管、神经系统等几个重点病种的MDT打造成省内有影响力的诊疗品牌,以点带面,全面提升我院的综合诊疗实力。

二、推进精细化管理,以运营增效应对外部挑战

如果说技术创新是"开源",那么精细化管理就是"节流"。在当前医保政策全面收紧、医院运营成本持续攀升的"双重挤压"下,过去粗放式、规模扩张型的发展模式已难以为继。我们必须向管理要效益、向效率要空间,把精细化管理的理念贯穿到医院运营的每一个环节,实现从"汗水型"增长向"智慧型"增长的转变。

一是主动适应医保支付方式改革,向管理要效益。DIP支付方式改革的全面推行,标志着医保与医院的博弈关系进入了新阶段。过去按项目付费,"多做检查、多开药"就能增加收入的时代已经一去不复返 。现在,医保按照病种分值付费,并实行区域总额预算,这意味着"超支不补、结余留用" 。在新的规则下,"节约就是创收"。全院上下,尤其是临床科室主任和骨干医师,必须迅速完成从"医疗专家"到"运营专家"的角色转变。大家要学会看懂DRG/DIP的报表,要像管理自己的家庭账本一样,去研究每个病种的成本和收益。要以临床路径管理为抓手,优化诊疗流程,减少无效、低效的医疗行为,努力缩短平均住院日 。医保、财务、信息等部门要协同作战,为临床提供精准的数据支持和决策参考,让每一位医生都清楚自己诊疗行为的"经济账",引导大家在保证医疗质量的前提下,主动控制成本,实现医疗效益与经济效益的统一。

二是严格管控成本费用,坚决降低药耗占比。药耗占比是公立医院绩效考核中的一项约束性硬指标,也是我们运营管理中的一个顽疾。前三季度,我院的药耗占比虽然有所下降,但依然在39%左右徘徊,距离我们年初制定的低于38%的目标仍有差距 。这说明我们的管控力度还远远不够。成本控制必须"斤斤计较",绝不能有丝毫松懈。药学部、设备科要发挥好前哨作用,严格执行药品和耗材的遴选、采购、使用和评价制度,从源头上堵住"跑冒滴漏"。要重点监控高值耗材和辅助用药的不合理使用,建立严格的审批和追溯机制 。纪委、审计部门要加大监督力度,对存在滥用药物、套用耗材等行为的科室和个人,发现一起,严惩一起,绝不姑息。同时,要将成本控制指标与科室绩效考核硬挂钩,将压力层层传导下去,让"节约光荣、浪费可耻"的观念深入人心,倒逼各科室主动寻求成本更低、效果更优的替代方案,努力挤干成本中的"水分"。

三是优化门诊住院结构,提升医疗资源利用效率。在DIP支付模式下,住院床位是医院最宝贵的战略资源,必须用在"刀刃"上。把大量常见病、慢性病患者收入院,或者让一些简单的手术患者长期占据床位,不仅会造成医疗资源的巨大浪费,更会在经济上"赔本"。我们必须调整运营策略,大力推动"门诊化"发展。目前我院的门诊收入占比仅为35%左右,这与现代医院的发展方向是不符的 。要下大力气提升门诊的服务能力和效率,鼓励高年资专家下沉到门诊一线,开设专病门诊、专家门诊,提高门诊解决问题的能力,把该在门诊解决的问题留在门诊。要大力发展日间手术、日间化疗等日间服务模式,建立高效的日间手术中心,让符合条件的患者"当天手术、当天出院",从而加快床位周转,把宝贵的住院资源留给真正需要住院治疗的急危重症和复杂手术患者。这不仅能改善患者的就医体验,更能优化医院的收入结构,提高整体运营效率,是我们应对医保支付改革挑战的必由之路。

三、筑牢安全发展底线,以优良作风护航年度冲刺

行百里者半九十。越是到冲刺阶段,越要保持清醒头脑;越是面临困难挑战,越要绷紧安全这根弦。安全是医院发展的基石,作风是干事创业的保障。我们必须以"时时放心不下"的责任感,抓好安全生产和党风廉政建设,以过硬的作风为决战决胜第四季度、圆满收官"十四五"保驾护航。

一是守住安全底线,确保医疗质量和生产安全万无一失。安全是"1",其他所有的成绩都是后面的"0",没有了安全这个"1",一切都将归零。在全力冲刺各项业务指标的同时,我们对医疗质量和安全的标准绝不能有丝毫降低。全院必须不折不扣地落实医疗质量安全十八项核心制度,特别是要加强对高风险手术、有创操作等环节的风险管控,严格执行手术安全核查和分级管理制度,杜绝任何麻痹思想和侥幸心理。随着冬季来临,火灾、用电等安全风险增高,后勤保障部门要立即开展全院性