国企改革经验交流材料（20篇）(第3/4页)

降级、转岗260人次。"十三五"期间，新增全国工程设计大

师1名、全国有色行业设计大师4名。三是完善机制显活力。建立了院士创新奖励基金、小微创新奖、管理创新奖等在内的十大类创新激励机制，公司每年R&D投入不低于公司年营收的

5。"十三五"期间，获国家专利局授权专利231项，其中发

明专利70项。获国家及省部级科技进步奖31项。公司"火法炼铜关键技术研发与应用团队"荣获首届全省创新争先奖。

三、坚持管理是发展的基础

一是坚持问题导向。持续开展"管理年""创新年""质量年""品牌年"等一系列有利于推进观念转变、机制创新和管理提升的活动，有力提升企业运营绩效。二是坚持对标对表。以成为具有自主知识产权和核心竞争力的国际化工程公司的发

展战略为目标，建立健全了与国际接轨的职业化、信息化管理体系。三是坚持规范运营。按照上市规范要求，开展业务财务一体化工作，推进业务合规、风险可控的内控体系建设，企业

的治理体系和治理能力不断优化。

建立长效机制强化底线管控统筹有序推进压减工作

网络

国企改革 经验交流材料

集团认真贯彻党中央、国务院决策部署，落实中央企业压减工作三年收官总结视频会议精神，建立瘦身健体长效机制，多措并举推进压减工作。2016年5月以来累计压减存量企业219

户，妥善安置职工4500人，减少管理费用约6亿元，退出64

户亏损企业，减少亏损额约15亿元，管理层级控制在5级以内，法人户数增长严格受控，取得明显成效。

一、完善工作体系，层层压实责任

一是强化组织领导。成立了由集团主要负责同志担任组长

的"集团公司－二级单位－成员单位"三级领导组织机构，形

成了包括会议机制、月报机制及督办机制等在内的工作机制，根据月报进展情况进行分户督导，确保责任落实落地。二是强化统筹规划。集团主要负责同志高位推动，年初集团公司组织

召开全集团年度压减工作对接会，统筹谋划全年工作，与各二级单位逐户对接，全面梳理各层级成员单位基本情况，制定分

解下达年度任务。三是强化激励约束。发挥考核"指挥棒"作

用，将压减工作纳入各二级单位年度绩效考核重点任务，对完

成任务的给予最高1分的加分奖励，对未完成任务的予以扣分，考核结果直接挂钩年度工资总额并及时兑现。

二、强化目标引领，严守压减底线

一是压减存量企业。坚持"一企一策"原则，多种途径推进存量企业清理退出。压减工作开展以来，累计清理退出219

户存量企业，其中工商注销150户、控股权让渡56户、吸收合

并8户、破产清算5户。二是守住管控底线。紧紧围绕国资委工作要求，坚决守住管理层级和法人户数净增幅的管控底线。2020年，管理层级控制在5级以内，在集团公司2019年度净利

润增长的基础上，法人总户数实现净减少5户。三是压缩法人

层级。自我加压，明确提出将法人层级控制在6级以内的管控目标，通过集团内部产业优化调整、同地同业业务整合、母子

公司吸收合并等方式，加大法人链条长企业的清理力度，严控企业法人层级。同时将投资设立6级及以上公司的决策权保留在集团总部，确保管控到位。2020年，集团公司法人层级基本控制在6级以内。

三、协同专项治理，形成工作合力

一是协同推进亏损企业治理。坚持"清理退出、持续跟踪、

减亏扭亏"原则，分类滚动实施亏损企业治理，减少了亏损源、止住了出血点。已压减企业中有64户亏损企业，相应减少亏损

额14.9亿元。其中9户连续三年亏损的企业，相应减少亏损额

6.1亿元。二是协同推进"处僵治困"。清理退出了没有发展能

力的7户僵尸特困企业，解决了长期想解决而未解决的历史难

题，其中工商注销4户、破产清算2户、股权转让1户。2020

年，通过法院受理破产清算的方式，完成特困企业的清理退出，全集团"处僵治困"工作顺利收官。三是协同推进"两非"专项治理。以"两非"专项治理工作为契机，加快清理退出不具备竞争优势、缺乏发展潜力、非主业、非优势主业的企业。2020

年，研究制定了集团公司"两非"剥离工作三年实施方案，当年退出11户"两非"企业，超额完成年度任务。

四、完善制度体系，严控新增法人

一是健全制度体系。加快投资设立公司、股权投资管理等

相关制度体系建设，修订出台《投资设立公司管理细则》，进一步规范分级审批权限和备案流程，要求严格履行审批与备案程序，严控设立5级以下公司和非主业公司，严格把住"出生"

关。二是控制新增节奏。严格审查年度股权投资计划，各成员

单位编制形成法人新设、并购年度计划，提前测算年度法人增幅，及时履行决策程序，确保有序新增。三是聚焦发展重点。

聚焦主责主业发展实体经济，大力支持发展非核新能源产业、核技术应用产业等新的重要经济增长点，严控非主业投资，推动实现产业转型升级。2020年，集团公司新增114户法人中，非核新能源项目公司77户，核技术应用产业项目公司2户。

构建长效机制加强动态管控持续推动压减工作走深走实

网络

国企改革 经验交流材料

近年来，公司深入贯彻党中央、国务院关于推进供给侧结构性改革的决策部署，全面落实国资委压减工作要求，以瘦身健体、提质增效为目标，坚持有保有压、精准施策，严控增量、优化存量，在与同类发电集团平均水平相比装机规模大30、法

人户数少30的情况下，管理层级由5级降至4级，法人层级由

7级降至6级，累计减少法人138户，压减比例超过26。2020

年，在净利润同比增长31.6的情况下，法人户数较2019年仅增长6.9，远低于净利润增幅的50％，全面实现年度压减工作目标。

一、强化顶层设计，着力构建责任落实机制

一是坚持制度先行。制定印发《企业机构设立管理办法》，优化完善新增法人管控工作机制，落实"一个制度、一次审批"

要求，因项目开发等需要，确需新增法人单位的，在有关业务论证报告中一并提出，从而将此前先审业务、再审法人的两次审批，优化整合为一次审批，确保既满足业务增长需要，又落实好法人户数少增长、缓增长的控制要求。制定印发《管理层

级和法人户数管理办法》，确保管理层级控制在4级以内、每

年法人户数净增幅控制在上一年度净利润增幅50以内。二是强

化预算管控。以2019年度净利润增幅的50为基准，结合各二级单位年度发展目标进行统筹平衡，制定年度公司法人户数净

增幅预算，分解纳入各二级单位年度预算与综合计划。制定年度压减企业清单，确保年度存量法人压减计划按期有序完成。

三是完善考核机制。建立科学、客观的考核评价体系，严格考

核约束。充分考虑各单位面临的历史情况、板块差异和地方政策等情况，专门设置年度压减工作单项奖励，对超额完成压减年度预算、整体完成国资委考核任务贡献大的相关子企业给予额外奖励，通过奖惩结合实现压力层层传导。

二、强化过程管控，着力构建跟踪督导机制

一是研究建立存量法人常态化压减机制。加强压减与瘦身健体、处僵治困、亏损企业治理等工作的统筹协同，指导推动

各单位在"两非"剥离、"两资"处置工作中，同步研究、安

排和落实压减工作，进一步深挖潜力，确保年度压减企业清单和年度法人净增预算目标全面完成。二是严格落实新增法人审核机制。在保证企业持续健康发展的前提下，进一步规范投资

决策程序，严格执行新增法人的审核论证工作，明确同一纳税地区内，同一投资主体原则上只设一个企业法人，统一开发建设电力能源项目；扩建项目、利用自有场地建设风电、光伏项目等，原则上不新设企业法人；水电流域梯级开发项目原则上

设立非法人分支机构。三是建立实施动态监控机制。建立年度

法人户数净增预算执行台账，加强法人户数月度监控，结合每月压减信息常态化报送工作，动态监控各单位管理层级和法人户数变动情况，与年度预算目标做好比对分析。对照年度压减企业清单，按月进行跟踪督导，对每一户拟压减的法人单位，细化明确各流程环节的完成时限，每月动态更新，及时掌握压减推进情况。

三、强化工作协同，着力构建融合机制

一是推进压减工作与业务发展深度融合。坚持把清洁能源作为业务开拓发展的重中之重，积极对接地方能源转型发展需

求，对于符合规划发展要求的新能源项目，在法人设立方面给予适度政策支持。2020年，压减法人12户，新增法人54户中

44户为新能源项目法人，占比超过80。二是推进压减工作与

提质增效深度融合。将压减工作纳入瘦身健体提质增效工作方

案，明确压减工作目标，分类提出股权转让、政府控股、破产清算、关闭撤销、强化管理等多种治理方式。119户重点亏损企业中，已实现61户企业扭亏为盈，12户按照国资委进度减亏，12户销户退出，较2018年大幅减亏。截至2020年底，资产负

债率降至70以下。三是推进压减工作与机构改革深度融合。构

建职责清晰、精干高效的组织机构，动真碰硬实施总部机构改革。总部部门由25个精简至17个（含5个党组织工作部门），

精简32；部门内设机构由133个精简到73个，精简45；编

制定员精简到360人。

全面加强外部董事履职支撑促进董事会规范高效运行

网络

国企改革 经验交流材料

集团自2014年8月组建规范的董事会以来，充分发挥外部董事作用，全面强化外部董事履职支撑与服务保障工作，探索构建"三汇报、两调研、一闭环"的工作机制，促进董事会规范化、专业化运行，为集团履行好强军首责、推动高质量发展提供了坚强保障。

一、建立"三汇报"机制，做深履职支撑工作

掌握充足信息是科学决策的基础。为使外部董事能够及时获取履职所需的有关信息，确保董事会决策的科学性、有效性，集团大胆探索、积极实践，制定《外部董事务虚会和汇报会运行办法（试行）》，建立"三汇报"机制，即预汇报、日常汇

报和重大事项汇报。预汇报是指拟提交董事会审议决策的重大

事项，均事先向外部董事作预汇报，充分听取外部董事意见建议；日常汇报主要以《董事月报》为载体，按月向外部董事报告董事会决议执行情况、董事会授权事项执行情况以及集团科研生产、经营管理等情况；重大事项汇报重点报告关键核心技术攻关情况、重大改革任务进展、突发性重大事件等。2020年，

工业集团先后召开外部董事会议5次，预汇报董事会议案25项，占董事会审议全部议案92.6，外部董事提出意见建议100余条，均得到采纳并有效落实；向外部董事报送《董事月报》12期，累计报送各类信息近500条；外部董事专题听取"十四五"规

划、重点任务推进情况、经济运行情况等汇报共11项。

二、完善"两调研"机制，做细履职支撑工作

经常性深入基层开展调查研究是外部董事全面了解集团公司科研生产经营管理情况、深刻理解行业发展最有效的手段。

集团坚持定期调研与专题调研相结合，体系化统筹、标准化执行，不断完善"两调研"机制，有力支撑了外部董事履职。统筹安排定期调研，尽快做到全覆盖。综合外部董事任职时间等

情况，科学合理制定年度调研计划，力争用最短的时间做到二级单位调研全覆盖、重点三级单位基本覆盖，尽快全面了解掌握集团总体情况。每年至少开展3次京外调研、1次境外调研，并结合现场董事会统筹开展京内调研。近三年，外部董事年均

调研不低于30天，调研二级成员单位不少于10家，任职3年以上的外部董事调研范围基本覆盖主责主业和重点单位。注重结合重大事项，及时开展专题调研。围绕集团年度重点工作任

务、重大投资事项等开展专题调研，推动有关工作高质量落实落地。2020年，外部董事围绕"十四五"规划，用时17天、深入10余家二级成员单位，开展了装备研发生产保障、民品高质量发展、军民融合、国际化经营等专题调研，为编制"十四五"

规划提出了大量有价值的意见和建议。

三、构建"一闭环"机制，做实履职支撑工作

闭环管理是推动工作落实的有效手段。为确保外部董事意见建议能够得到有效落实，集团按照闭环管理的逻辑，构建了外部董事意见建议"报告-落实-再报告"的闭环报告机制。

"报告"是指对外部董事在调研、听取汇报过程中提出的意见

建议，董事会办公室及时整理，形成专题报告，向主要领导报告；"落实"是指将外部董事的意见建议逐条分解、拉条挂账，明确责任部门、完成时限，并纳入督办进行考核；"再报告"

是指外部董事意见建议落实情况定期向外部董事再报告，进一步听取意见建议。2020年，集团先后整理报送8份关于外部董事调研、专题会议的报告，汇总整理外部董事意见建议80余条，

总部相关部门和成员单位制定落实措施100余条。在此基础上，

向外部董事报送4份落实情况的报告，对外部董事提出的意见建议，基本做到了"件件有回声、事事有落实"。

聚焦改革发展加快转型升级全力推动创新型企业建设

网络

国企改革 经验交流材料

党的十九届五中全会强调，要坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑。集团围绕建设创新型国家、科技强国的总体要求，充分发挥"定战略、作决策、防风险"作用，着力打造科技驱动的创新型企业。

一、统揽全局定好战略，踏上创新型企业建设新征程

集团董事会把战略引领摆在突出位置，通过集中学习、深入研讨和统筹谋划，全面开启新一轮改革转型。一是坚持创新升级的战略定位。遵循"科学至上"理念，以创新驱动引领支

撑产业升级。通过构建"创新三角"，打造充满活力的创新主体，推行开放合作的创新方法，塑造宽容失败的创新文化；通过建立"四位一体"的创新体系，全面推动产品组合创新、科技创新、商业模式创新和管理创新；通过鼓励创新进步、技术研发，全面升级产业结构和重新构建商业模式，坚持"没有新

技术不投资，没有新产品不投资"，不断提升业务内涵，持续优化业务组合。二是系统研究制定整体战略。董事会运用"战

略思考十步法"工具，通过使命描述、市场分析、对手分析、客户分析、能力分析、战略规划、资源配置、管理实施、优势构建、战略调整等十个步骤，对集团战略进行系统研究，制订"以石油化工为基础、以生命科学和材料科学为引领、以环境科学为保障、建设世界一流综合性化工企业"的总体发展战略，明确在综合化工领域更好担负起国有重要骨干企业的战略使

命。三是以对标管理为抓手推动企业战略落地。近两年来，董

事会利用战略研讨会等形式，持续关注科技型、创新型企业建设进展，督导经理层利用集社会、客户、员工、股东于一体的"企业价值管理四要素模型"，将对标引入战略推进实施全过程，通过向世界一流企业的全面、长期、动态对标，奋力推动追赶提升。

二、科学高效做好决策，以重大项目引领创新型企业建设

集团不断优化决策议事机制，促进董事会高质量、高效率做出科学决策，有力推动了创新型企业建设。一是构建"公司治理制度树"。涵盖"公司章程、议事规则、专项管理制度、

具体操作细则"4个层级、27项具体制度的"公司治理制度树"，明确了不同层级制度间具体条款的勾稽关系，在公司章程、议

事规则保持相对稳定前提下，通过专项制度调整细节，兼顾了制度的严肃性与灵活性。二是实施决策闭环管理。董事会决策前，专门安排董事实地调研和经理层预汇报，帮助董事掌握第

一手决策参考信息；决策中，精准区分"三会"议事决策重点，

避免党组前置研究和董事会决策内容重叠、简单机械；决策后，通过《董事会信息交流》刊物等形式定期向董事会汇报重大项目进展，听取董事建议，形成督办意见，实现"调研汇报、研

究决策、推进跟踪"的完整决策闭环。三是推动主业转型升级。

董事会高度重视能源、化工等主业发展，近年来先后决策实施了一批重大产业化项目，有效夯实产业基础、提升市场竞争能力。围绕新能源电池等进行多次研讨和调研，针对加油站光伏发电商业模式向经理层提出的建议已有效落地并产生经济效

益。四是深化体制机制改革。把股权多元化作为深化改革、实

施转型的突破口，通过"引资本"促进"转机制"。2019年以来董事会先后审议决策了地产、能源、金融三大引战项目，成功募集资金超过200亿元，其中能源引战项目是募资规模最大的项目。目前，集团能源、化工、农业、地产、金融五大事业部已全部实现了股权结构多元化，混改工作得到扎实推进。

三、严守底线防好风险，为创新型企业建设营造良好环境

面对当前日趋复杂的外部环境，特别是上下游及相关行业经营形势趋紧、资金链及业务链系统性风险陡增的局面，董事会始终把风险防控作为一条必须坚守的底线，为创新型企业建

设排清障碍、保驾护航。一是充分发挥外部董事专业优势，为

风险防控提出高水准意见。外部董事在企业内控合规、风险防

控工作方面具有丰富经验，将会上研讨与会下指导充分融合，通过"一对一"面谈、专题汇报会和工作调研，督促指导相关

职能部门辨识风险点、落实防范举措、跟踪防范效果，不断完善公司风险防控体系。二是充分发挥董事会专门委员会功能，全方位严把风险关口。审计与风险管理委员会加强重大项目决

策风险评估，将董事会"防风险"职责发挥与中央巡视、审计署、事务所、内审等各层次监督检查所发现问题整改紧密结合，督导相关部门通过多种形式、多种途径对风险防控工作进行有

针对性地部署落实。三是充分发挥董事会和经理层合力，促进

风险防控取得实效。董事会加强与经理层围绕风险防控工作的

沟通交流，督促修订完善制度流程，推进体系建设，建立长效机制。在董事会和经理层的共同努力下，近年来集团面对严峻复杂的外部形势，各类运营风险始终得到有效控制，整体抗风险能力不断增强，为创新型企业建设和持续深化改革营造了良好环境。

持续改进工作作风

巩固"总部机关化"问题专项整改成果

网络

国企改革 经验交流材料

集团有限公司深入贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神和党中央决策部署，把开展中央企业"总部机关化"问题专项整改作为进一步整治形式主义、官僚主义的重要抓手和深入推进市场化改革的必然要求。在国资委指导下，切实将各项整改工作落到实处，积极有序推动专项整改工作取得实效，在作风建设方面，摸索出一套行之有效的经验方法。

一、创新"分类分级分区"的会议管理理念，进一步夯实会风建设工作成效

以制度建设为核心不断夯实工作基础，使用信息化手段不断提高会议效率，创新提出了适用于全网运营型单位特别是中央企业的"分类分级分区"管理理念。

一是做好分类管理，有侧重地明确不同类型会议的管理重

点。进一步规范管理党组（委）会议、董事会议、经理层办公会议等决策类会议，从公司治理高度完善会议制度、厘清决策

边界、细化议事清单、优化决策流程、健全管理台账。针对需要所属下级单位参加的部署类会议，进一步严控时长、数量和

规模，设定会议指标、加强会前审批，要求提前印发会议材料、做好会后学习传达，确保会议质量和效率的持续提升，同时严格按照国资委要求实现全集团部署类会议数量只降不增。针对各类部门内的沟通和交流类会议，坚持最小化按需参加原则，以解决实际问题为目的，聚焦重点，提倡白板文化，并通过加强对会议室的灵活调度进一步规范管理。

二是做好分级管理，创建扁平化的管理分析模式。建立覆

盖"集团－省－地市级"公司的管理机制，形成地市级公司直接参与的扁平化交流沟通模式，通过对基层单位会议管理"解剖麻雀"、横向对标、管理复盘等具体方法，及时发现并解决基层存在的各种问题。例如，本年度便捷式云会议系统大规模投入使用以来，多个地市级公司提出，线上会议纪律要有新的管理要求和规范手段，集团总部第一时间完善了关于人员参会纪律、摄像头和麦克风开关要求、会议资料的上传和录制规范、重要会议的白名单制度等规定，及时规范了视频会议系统的管理。

三是做好分区管理，实现区域化共性问题的集中解决。综

合考虑各单位业务规模、人员规模、管理架构等实际情况，将所属二级单位（31个省级公司+近20个二级专业公司）分为7个工作组，各组重点开展有区域特点的经验交流，使对标更加科学、决策更有参考。目前，会议效率和质量均得到明显提升。2019年度，全集团开到地市县的非生产调度类会议压降超35，

完成了整改目标。2020年以来整改成效得到进一步巩固，总部会议数量同比减少近30；会议时长得到有效控制，2小时以内的部署类会议占比达85以上；省公司开到地市及县级分公司的

部署类会议同比又下降近50。

二、坚持"差异化精准施策"的公文管理方法，进一步做好文风建设工作

2020年，在现有"通用公文"和"专用公文"两大分类的基础上，进一步细化公文类型，开展差异化管理和精准施策。

一是做好差异化管理，明确不同类型公文的管理重点。在

对2019年全集团各省公司精简公文梳理分析及调研部分省公司的基础上，明确总目标是公文数量只增不减的工作要求。将公文按照内容性质细分为请示报告类、基础管理类、工作部署类、工作通报类，以及人事任免、工程、审计、批复类等五种类型。针对每一类制定差异化举措，实施精准管控，认真履行精简数量、提高质量的主体责任，严把数量关、质量关、内容关，特别把好事项关，坚持确有必要再行文，从源头上管控公文数量。

二是坚持精准施策，让小方法起到大作用。继续实行公文

总量分解控制，在OA系统管控模块上部署各类文件管控数量，实时提示发文进展情况。加强公文质量把关审核，完善公文智慧导航功能，对文件篇幅和字数进行控制提醒，对发文内容和格式作规范提醒。依托公文效率监督系统，督促加快流转速度，提高处理时效。

三是持续做好信息化建设，推动公文效率再提升。继续在

全集团推广公文智慧导航系统；依托OA系统的数据分析，在数量、质量、效率等方面进行针对性管控。利用和完善"文秘之窗"公众号，推广《公文格式九讲微课》赋能广大员工，同时通过培训视频课件，提高全集团公文管理人员队伍的业务素质和管理水平。

2020年，总部和各省公司积极转变工作作风，截至6月30

日，总部发文同比下降19.4，31个省公司同比下降23.6。同时，省公司加强对地市分公司的指导、督促、管控和培训，落实好精简公文的要求。加强过程管控，将公文数量、质量、效率纳入总部绩效考核，实现减量提质增效。

三、开展"精细化"督查检查，进一步规范检查工作管理

要求

对总部各部门2019年督查检查工作情况进行了细致摸底，

从检查主体、被检查对象分布、检查时间、检查类型等维度逐条分析当前存在的问题，有针对性地提出加强集团公司总部督查检查统筹管理工作的具体要求，并积极推动工作落实。

一是加强统筹规划，严格计划管理。明确集团总部督查检

查以统一部署作为依据，通过加强内部统筹、优化合并、组团实施督查检查工作，避免重复检查、多头检查及检查过度集中等现象。严格执行年度计划管理和报备制度，加强对督查检查的管理。

二是落实计划执行，优化闭环管理。建立由集团总部办公

室统筹、各部门共同参与的督查检查统筹协调机制，形成工作合力。细化督查检查工作过程管理，确保有通知、有计划和有整改。强化"一线导向"，将总部督查检查工作开展情况纳入基层对总部的逆向考评体系中，形成督查检查管理闭环。

三是转变工作作风，改进方式方法。严格落实中央八项规

定精神，从严控制督查检查的人数和时间，减少陪同、简化接待，不影响基层正常工作。坚持问题导向，通过制定整改方案、建立长效机制，推动完成整改落实。创新工作方法，因事、因地、因人适当选择自查、书面检查、交叉互查、实地暗访、随机抽查、第三方评估、线上检查等方法，提高督查检查的质量和效率。鼓励通过"云检查"的创新方式获取信息、分析情况并共享成果。充分利用数据中台、各类业务大数据等开展督查检查工作。

2020年总部督查检查事项同比降幅达40，以实际行动促进总部工作作风的转变，切实减轻基层负担。

四、用好信息化工具开展作风建设，为机关化改革和数字化转型贡献力量

充分发挥企业优势，在央企数字化转型有关要求的指引下，大力推广信息化手段，切实提升了精文减会和督查检查的工作效率。

一是坚定不移推广无纸化系统，切实减少打印等事务性工

作。集团公司统筹推动各级单位的无纸化系统建设和运营工作，

明确进度安排，预计2021年6月份，全集团各二级单位均可使用无纸化会议系统。管理层带头示范，党组会、总经理办公会等决策会议率先使用无纸化会议系统召开。对总部各部门打印纸、硒鼓、墨盒等耗材数量进行反向管控，进一步倒逼无纸化办公。