国企改革经验交流材料（20篇）(第4/4页)

二是不断优化视频系统，扩展视频会议系统应用场景。明

确不同类型的会议中，如何合理使用高清视频系统、涉密视频系统和云视频系统，并开创性融合多种信息系统创建了多场景、跨地域、集团级大型培训会议的"集中+线上"的组织模式。规范视频系统的管理，统一使用入口、完善审批流程、优化统计功能，实现流程打通。将视频系统的应用场景扩展至云调研、云检查、云审计等各类业务工作。

三是坚定不移推广各个条线的"云办公"。在明确保证工

作质量的前提下，充分利用网络形式开展调研、培训、检查、审计中允许以非面对面方式进行的内容。拓展"云办公"的范围和深度，采用"云进点""云访谈""云会议"等形式，逐步压缩现场办公时间。打通相关专业系统，合理开放权限，加强数据稽核校验，提升数据质量，为"云办公"各业务能力打通创造条件。

统筹谋划精准对标多措并举迅速推进对标提升行动

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国企改革 经验交流材料

集团深入学习贯彻习近平总书记关于加强管理体系和管理能力建设的重要指示批示精神，落实《国企改革三年行动方案

（2020-2022年）》精神，全面推进对标提升行动，不断加强企业管理体系和管理能力建设，争创经营业绩历史新高，努力实现清洁能源和生态环保"两翼齐飞"，加快建成具有全球竞争力的世界一流企业。

一、理清思路、明确方向，做好对标提升行动顶层设计

对标提升行动是一项系统工程，涉及到方方面面，需要加强顶层设计、统筹谋划、系统推进。集团根据国资委对标提升行动的相关部署和要求，把对标提升行动和贯彻落实习近平总书记重要讲话指示批示有机结合起来，和贯彻落实新战略发展定位有机衔接起来，和创建世界一流示范企业有机统一起来，

研究提出了"一个目标""两翼齐飞""三个一批""四个突出""五个体系""六个作用"的总体思路。聚焦"一个目标"是着眼点，就是要加快创建具有全球竞争力的世界一流示范企

业，瞄准最强的，盯住最优的，寻找最佳的，以一流的管理建

设运行好以工程为代表的"大国重器"，全面支撑世界一流示范企业创建工作。服务"两翼齐飞"是重要方向，就是要以一流的管理体系和管理能力厚植高质量发展优势，推动集团实现清洁能源和生态环保"两翼齐飞"。打造"三个一批"是重要

突破口，就是要发挥先进典型示范带动作用，打造一批管理标

杆企业、选树一批管理标杆项目、推广一批管理标杆范式，打造具有特色、可复制、可推广的管理品牌。坚持"四个突出"是重要方法，就是要坚持突出全面提升、突出问题导向、突出

基础管理、突出持续改进，推动集团管理体系和管理能力不断完善、持续创新。形成"五个体系"是重要保障，就是要加快健全完善制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系，持续巩固深化对标提升行动成效。发挥"六个作用"是检

验标准，就是要高质量、高标准地贯彻落实好新战略发展定位，

努力在促进经济带发展中发挥基础保障作用、在共抓生态大保护中发挥骨干主力作用、在带领中国水电"走出去"中发挥引领作用、在促进新能源产业升级中发挥带动作用、在深化国有企业改革中发挥示范作用、在履行社会责任方面发挥表率作用。二、分类施策、精准对标，构建对标提升行动指标体系

向世界一流企业、行业先进企业对标，是快速提升管理能

力水平最普遍、最直接、最有效的方法，构建一套既有宏观"大指标"又有微观"小指标"，既注重"显性指标"又关注"隐形指标"且符合企业实际的指标体系，对于科学做好对标提升

行动具有重要意义。一是选择科学合理对标方法。对于对标领

域样本较多的领域，选取不少于5家企业进行多样本对标分析；

对于全球范围或行业内对标样本确实较少的领域，可暂选择1家优秀企业开展精准对标分析；对于党建工作评价指标、选人用人等我国国企特有指标，可采用相关主管部门评价进行分析；对于已经处于全球领先水平的对标领域，可采用与去年或过去

三年平均水平进行纵向对标。二是抓住关键提出细化指标。按

照战略相似性、战略方向趋同性、定量和定性相结合等原则，在经营实力、财务绩效、运营管理、科技创新、基础管理等5

个方面确定了94个具体指标，持续查找管理方面存在的差距和短板。三是持续完善提升改进，下一步将对每一个指标内涵、

科学性进行深入研究挖掘，不断完善优化并形成体现集团特点、科学合理的对标提升行动指标体系。同时，切实做好指标和管理要素的联动分析，按年度分析对标指标变化情况，从"哪里有差距"深入到"为什么有差距"转变，准确诊断当前管理方面存在的短板不足，不断提高对标提升行动工作的系统性、整体性和有效性。

三、细化措施、快速行动，确保对标提升行动取得实效

集团认真制定工作方案和清单，研究明确57条重要措施和近百项成果要求，与此同时，迅速开展工作促使对标提升行动

落地见效、走深走实。一是加强组织领导。第一时间成立由集

团公司主要领导担任组长的对标提升行动领导小组，全体党组

成员担任小组成员，并下设办公室及时协调解决重点难点问题。集团公司各单位党政一把手亲自抓本单位对标提升行动的统筹

谋划和顶层设计，确保各项措施落实落地。二是加强系统联动。

按照"从总部抓起，在基层见效"的要求，充分发挥总部"头雁"作用，做好上下贯通、左右互动。各部门、各子企业按照集团对标提升行动总体工作安排部署，全部制定了本单位的具体工作方案和工作清单，将对标提升行动覆盖到集团生产经营

管理各方面、全过程。三是加强督促指导。深入电力梯级电站

等一线单位开展调研，指导基层加强管理体系能力建设。抓紧搭建深化改革与管理提升信息化平台，将集团公司各部门、各子企业对标提升行动纳入在线监测，按季度做好过程跟踪和监控。10月底举办集团集中培训班，设置"对标一流精益管理提升"等专题课程，有针对性地提高集团公司相关负责同志管理

能力水平。四是加强对标实践。在整体上，集团公司按年度与9

家以清洁能源作为重要发展方向的国内外先进企业持续开展全球对标，重点关注经营实力、财务绩效、技术经济、国际化经营、软实力等5个维度，分析集团公司竞争优势和短板不足，为服务促进集团在重点领域和关键环节取得实质性突破提供参考；同时推动所属大水电、新能源、国际业务、生态环保等主要业务领域单位，结合企业自身实际，按年度开展全球对标分析。在专项领域上，按照同业和异业相结合的原则，深入科技创新领域对标工作，确定法国电力、东京电力、西门子等9家

国内外先进企业进行对标，正在进行指标体系构建和调研访谈，预计年底前完成对标报告和集团科技创新总体设计方案；开展企业文化核心理念升级诊断，与全球35家具有优秀文化的企业进行对标，结合行业属性、经营规模、文化特征等三个维度，筛选出5家重点企业进行深入分析，提炼共性特征，为抓好下

一步企业文化建设奠定基础。五是加强总结推介。组织开展管

理创新成果评选，对各部门、各单位申报的104项管理创新成果进行了初评，将于年底前组织行业专家完成复评并对优秀成果予以奖励推广。抓好重点管理成果推广应用，积极引领水电行业智能化发展和数字化转型。

向市场要活力向改革要效益深化市场化改革推动高质量发展

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公司成立于2011年，是重要精品板材基地，受市场等内外

部因素影响，自投产后连续6年亏损，濒临破产，被认定为"僵尸企业"。面对生存考验，深入学习贯彻习近平总书记关于东北全面振兴和国企改革的重要指示批示精神，坚定不移推进市场化改革，2016年，通过实施以契约化承包经营为核心的市场化改革，实现扭亏为盈，并保持连年盈利；2020年，推出了改革"升级版"，以授权同利、经营建模、成本变革为着力点，打造灵活高效市场化机制的国有钢铁企业样板，推动高质量发展。

一、强化机制转换，突出授权同利，激发企业内生动力

坚持市场导向，把握授权和同利两个关键，从外部松绑，做到能授尽授；从内部搞活，建立企业与职工利益共同体。一是在授权方面，让"拉车扛活的人"有更大话语权，让"听得

见炮声的人"有更大决策权。坚持分类分级授权，下放机构和编制权、采购和副产品销售权、零星项目决策权给厂长，下放选人用人权给厂长和工区长，下放薪酬分配权给厂长、工区长

和项目团队长。通过充分授权，使下属"四厂三中心"自主经营，责任封闭，成为独立的内部市场主体。二是在同利方面，通过超额收益分配，强化业绩导向，实现收益共享，实现企业

与职工同向、同求、同行。强化目标值管理，预算逐级分解至班组、岗位，与绩效、收入强相关。在薪酬收入上，按照"三层次两斜率"（经营层、管理层、执行层，利润超目标值和超挑战值额度分别按20、30比例提取超额收益）的分配结构，让一线先享红利，执行层分配占比84，管理层和经营层副职分

别占比13、3。强化创新同利，以取得收益的1激励创新团

队，今年前8个月，共奖励职工创新260余万元，实现了企业降本、员工增收。

二、强化预算管理，突出经营建模，不断增强市场应变力

以财务预算为主线，贯穿产采销，将配煤、配矿、铁钢比、生产、销售、费用等9个子模块，整合到钢铁系统平台，建立公司级经营模型，通过经营活动模块化、模型化、模式化，实现销售围绕市场转，生产围绕销售转，采购围绕生产转，一切

围绕效益转。一是长周期做压力测试，以市场驱动现场。以外

部市场预测价格和现场指标水平为边界，运用经营建模预测年度、月度经营利润目标。今年4月份，经营建模预测月利润比

年预算低1667万元，立即以年预算为底线加大降本力度，采用自产渣钢部分替代外购废钢、铁水单耗由1042kg/t同步调整到1055kg/t等应对极端市场的短期降本措施，降低工序成本1700

万元，补齐利润缺口，使月预算满足了年预算要求。二是短周

期保经济运行，让现场随动市场。进一步划短预算闭环周期，

将月预算变为周预算，将大惯性系统变为小惯性系统，按月预算指标、周原料结构控制，以周保月，以月保年。同时，运用经营建模，产采销联动，前置技术储备，跟踪研判外部市场，实现最具性价比采购。今年3-5月，运用经营建模外购球团，

降低采购成本1233万元。

三、强化精益管理，突出成本变革，持续提升市场竞争力

传承弘扬关于"两参一改三结合"（干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术人员相结合）和"大搞技术革新和技术革命"精神，开展"全员、精益、受控"创新活动，赋予新的时代内涵，着力打造最

具成本竞争力的钢铁基地。一是强化"全员"。根据生产经营

目标并结合市场形势，确定成本变革降本目标、推进计划和任务分解，成立各级推进委员会。降本项目形成成本变革思路清

单后张榜，发动全员揭榜，经资格评价确定项目负责人，制定具体方案，成本变革委员会评审后实施。二是追求"精益"。根据整体经营策略和周经营分析会结论，适时调整细分生产组

织模式，适时优化各工序目标参数，实现经营效益最大化。高炉日产达到6500吨以后，烧结产能成为瓶颈环节，将烧结矿日

产目标优化设定为8100吨，全力保供高炉。焦化厂通过对干熄焦系统操作参数进行优化，采取控制排焦温等措施，干熄焦蒸

汽产量持续提升，吨焦产汽量创历史最好水平。三是确保"受

控"。构建公司、工厂、工区三级管控体系，涉及到多单位管

控指标所形成的项目，由公司级推进委员会负责评估风险，由项目主责单位负责具体实施，与相关单位共同管控风险。

改革只有进行时，党中央、国务院关于国在更高起点、更高层次力打造最具成本竞争力实现遍地开花，助力"槃、浴火重生"，在振

完善治理结构转换经营机制不断激发内生动力

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20世纪90年代中后期，受体制机制问题制约和行业低迷影

响，公司几近破产边缘。从2000年起多措并举全力推进市场化改革，逐步走出困境。党的十八大以来，深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，认真执行党中央、国务院关于进一步深化国有企业改革的重大部署，加快建立中国特色现代企业制度，不断深化经营机制改革，企业活力和竞争力显著提升。

一、完善公司治理结构，筑牢规范化运作基础

作为跨国经营的"A+H"股上市公司，在多元化国际化的股权结构基础上，坚持"两个一以贯之"，积极探索党的领导融入公司治理的有效途径，努力健全有效制衡、灵活高效的公司

治理结构，为企业持续提升市场化、现代化经营水平打下坚实基础。一是全力推动党的领导制度化。通过修订公司章程，制

定《集团"三重一大"决策制度实施细则》，实行重大事项党委前置程序审议，规范各治理主体的权责关系，党委充分发挥

把方向、管大局、保落实的领导作用。二是配齐建强公司董事

会。从公司业务转型、打造世界级企业的战略需求出发，组建

内外部董事相结合、多元化全球化相结合的董事会。执行董事分别具备投融资、煤机、汽车零部件业务背景；独立董事在董

事会中占三分之一，具备投资、审计、法律等背景。三是切实

落实董事会职权。国有股东依法依规充分授权，省国资委将经

理层选聘、薪酬分配、工资总额、经营战略等9项职权下放给董事会，使董事会成为真正的公司决策主体和责任主体，有效增强董事会的独立性和权威性。

二、深化人事制度改革，创新市场化用人机制

以用人制度改革作为切入点，力争突破传统观念束缚，持续推进经理层选聘、中层干部竞聘、职工市场化流动，实现三

个100。一是实行职业经理人制度，经理层100市场化选聘。

2015年将经理层全部职位一次性拿出来，内部高管与外部竞聘者一视同仁，由董事会面向社会选聘，党委确定标准、规范程序和参与考察，成功引进7名职业经理人，经理层成员全部实

现了职业经理人市场化、契约化管理，成为全国首家集团经理层全员实行市场化选聘的国有企业。二是推行"四制"改革，中层干部100全员竞聘。"竞聘制"从精简机构、减少冗员入

手，重新确定中层干部职数，实行全员竞聘，每两年一届，届满全部下岗。"岗薪制"以年度为单位，依据经营业绩和个人岗位贡献确定薪酬（40基薪+60绩薪），一岗一薪，易岗易薪。"任期制"两年一届，到期必须下岗重新竞聘，同一人在同一岗位最多三届，届满后不得再竞聘本岗位。"末位淘汰制"严

格考核硬约束，年度考核结果末位和连续两年倒数第二名的，自然退出。三是打破固定用工，职工100市场化流动。改变单

一的固定用工模式，采用合同制、劳务派遣制、专业顾问制等多种用工形式，针对不同时期市场容量和产能状况对劳动力的需求，采取不同的措施，形成了内部人才市场化流动机制。在煤机行业最低谷的2015年、2016年，分别主动减员18.7和

18.6，未出现一起员工上访事件，实现了员工能进能出，用工总量随生产任务饱和度动态优化、调整。

三、优化薪酬管理体系，激发干事创业活力

不断完善与市场接轨、以绩效为基础的薪酬管理体系，探

索科学合理的薪酬调整机制，逐步推动收入分配向关键岗位、核心技术人员和一线员工倾斜。一是在高管层面实行市场化激励。先后制定《高级管理人员绩效考核办法》《高管层退出机制及薪酬管理办法》等配套制度，以岗位为基础确定收入，以

指标增量定收入增量，促使干部队伍持续竞争，变"伯乐相马"为"竞技赛马"。二是对核心骨干人才实施中长期激励。通过股票期权、超利润激励等方式，将核心人才与企业发展绑定，将个人目标与企业长远发展目标统一起来。在企业困难时期发

挥重要作用，留住了技术、销售、生产一线和经营管理等方面的关键核心人才，吸引了大批优秀人才回流和加盟。三是在员工层面侧重"三个一线"。在技术一线，实施协议工资制、项目工资制。在销售一线，实施"提成工资制"，按照合同订货

额和回款总额比例提成。在生产一线，实施计件工资制、单元工作量日薪制，鼓励"能者多劳、多劳多得、不劳不得"，引导员工从"要我干"变为"我要干"，从"等着看"变为"抢着干"。

经过20年的持续改革，公司已经发展成为全球规模最大的煤矿综采技术和装备供应商、国际领先的跨国汽车零部件企业集团，连续两年入选《财富》中国500强榜单。下一步，将紧紧围绕"战略定位国际化、公司治理市场化、产业布局多元化、人力资源全球化"的发展战略，以"双百行动"为抓手，继续深入推进改革，激发体制机制活力，鼓励基层探索创新，打造一个党的领导坚强有力、治理结构科学完善、经营机制灵活高效、国内国际竞争力全面提升的跨国企业集团。