高校教师绩效考核激励机制优化研究报告

高校教师绩效考核激励机制优化研究报告

一、高校教师绩效考核激励机制及其必要性

（一）绩效考核与激励机制

绩效考核激励机制的主要目的是完成企业或部门所设置的战略目标，采用定性分析与定量分析的方式来考核工作人员的能力、水平以及为企业发展所做出的贡献。对高校教师而言，绩效考核就是对教师的教学行为、工作态度、教学效果等进行客观的评价，然后再根据考核结果作出奖惩的决定。在教师培训、职位晋升以及薪资调整等工作中，绩效考核结果也是十分重要的参考指标。

激励机制则是推动绩效考核完美落实的重要手段。通过精神激励或物质激励，促使教师更好地落实岗位职责，发挥出应有的作用与潜能，实现学校某阶段的教学目标。科学且有效的激励机制能激发教师的工作热情，营造一个互相学习、良性竞争的氛围，促使教师更好地展开教学、科研工作。激励机制的设定既能激发教师的工作斗志，又能满足其在物质与精神层面的一些需求，助力其个人职业生涯阶段目标的实现。

（二）对高校教师实施绩效考核的必要性

教师是保证高校教学活动顺利开展最重要的人力资源，当前高等院校的建设日趋专业化，对教师管理工作亦提出了更高的要求。但部分高校目前依然采用传统的人事管理方式，部分教师更是觉得"铁饭碗"在手，无失业危机感，导致其未能将全身心的精力投入教学与科研中，对学校组织的一些教职工活动未能积极主动地参与。因此高校有必要对教师实施绩效考核，其一，绩效考核直接与教师的薪酬福利挂钩，绩效成绩越好则其收入越高，这会在一定程度上激励教师的工作积极性；其二，日常绩效考核情况是教师职位晋升、职称评选时的重要参考指标，实施绩效考核才能对教师的日常工作表现有清楚的了解。其三，进行绩效考核可以帮助教师实现职业成长，教师可通过绩效考核的结果看到自身工作的优势与不足，进而有针对性地进行调整或优化，积累教学经验，提升教学水平，实现职业成长。因此，实施绩效考核，尤其是完善其中的激励机制，才能通过制度优化完善高校的人事管理。

二、高校教师绩效考核激励机制不足的主要表现

（一）重视物质激励轻视精神激励

对绩效考核结果为"优"的教师，学校给予奖励，对考核结果为"不合格"的教师则给予相应惩处，这是所有考核的常规逻辑。当前，部分高校依然采取以物质激励为主的激励模式，例如提升教师的岗位津贴、季度奖金等，特别是在部分二级院校，更是将此作为考量学校领导阶层业绩的标准。但高校教师属于知识型人才，其工作岗位所提供的薪酬福利等基本可满足其物质层面的需要，大部分教师对精神层面有更高的追求，如：职位晋升、职称评选、自我价值实现等。高校在绩效考核激励中并未重视这一点，使得教学科研氛围、学术空间拓展等得不到明显改善，这样的激励评价制度效果不佳。

（二）重奖励而轻视约束

在绩效考核激励机制中，除了对优秀者的奖励，还包括对不合格者的惩处。对绩效考核不合格者进行惩处是鞭策与激励教师的手段之一，也是对教师教学工作行为的约束，其目的是促使其更好地开展教学工作，确保其落实好学校教学规划、人才培养目标。然而现实中部分高校的激励机制存在重奖励轻约束的情况，从教师的角度出发，就是表现好了，做出了突出的成绩可享受物质奖励或精神激励，工作效果一般，不会面临惩处，只有表现极差或出现了较大的工作失误，才会面临一些惩处。这就使得部分教师安于现状，失去了工作动力与热情。约束力不足，不能体现出绩效考核的公平公正，使得部分教师不能全身心地投入教学工作中来。

（三）绩效激励缺乏针对性

第一，学校的绩效考核与职业培训未能紧密相连，未能实现对教师的职业指导。高校教师更加注重个人的专业成长，以获得他人的尊重同时实现自我价值，然而部分高校却未能抓住这一关键点，所以其所采用的激励手段效果不佳。从目前来看无论是教师继续深造、外出访问还是参加各种学术研究，大部分学校都不能给教师绩效提升绩点，虽然学校支持教师参与这些活动，但未能从绩效中体现出来，这会在一定程度上影响教师的积极性。可以说高校浪费了对教师进行激励的良好契机，绩效激励的针对性不强。

第二，绩效与薪酬的关联度不大，设计缺乏弹性。虽部分高校改革了分配制度，但传统模式的影响依然存在，高校教师，尤其是同职称、同岗位的教师其薪酬往往相差无几。部分高校综合绩效的薪酬是以教师的岗位为依据，结合教师的出勤情况来确定，与教师在岗位上做出的业绩几乎无关。而针对同一职级的教师也未设置弹性化的薪酬模式，不能对教师形成激励作用。

第三，绩效考核与职位晋升的挂钩不明显。高校教师的职称评聘或岗位晋升中虽然会考虑到绩效考核的数据信息，但是其所占的权重不高，重点关注的是教师的科研成果以及一些获奖情况。简单来讲就是重科研轻教学，职称评聘中依然存在着传统的论资排辈的情况，不利于教师团体形成良性竞争机制。

三、优化激励机制，完善高校教师的绩效考核工作

（一）坚持以人为本，应用先进管理理念

高校教师的绩效考核应当坚持以人为本的先进管理理念，并在此基础上构建考核激励机制。摒弃过去单纯以科学成果、技术突破为指标的量化考核模式，而采用多主体（专家、领导、学生）评价的模式。同时要结合具体的教学工作来确定绩效考核指标，调整各个指标所占权重，注意要听取被考核者的意见。将绩效考核工作的重点放在对教师的培养上，尤其是一些青年教师、骨干教师，提升其教学能力、科研能力，尊重教师的价值以及个体差异。从心理学的角度出发来考虑，采取哪些策略可以调动教师工作的积极性，并将其纳入绩效考核激励机制中。

在现代人力资源管理的工作中，将"人"作为了一种资源，教师尤其是高校教师是一类高端人才，是可贵的人才资源。要发挥这一资源的价值，就应从规划、甄选、开发、评估以及激励等多个层面出发，不但给教师提供工作平台，更为其提供职业成长的机会。最大限度地调动教师的工作积极性，促使其挖掘自身潜能，要在传统的人力资源管理基础上，重点进行职业培训。重视管理与激励，尤其是精神层面的激励，从长远的角度来考虑，完善当前的绩效考核指标，注重考核结果的反馈，切实发挥出绩效考核的作用。

（二）坚持正确管理导向，建立科学的激励机制

第一，既要有奖励也要有约束。高校对教师实施绩效考核，应当通过该工作客观地反映出教师的教学水平、能力与某个阶段的工作效果，并通过其中的奖惩机制实现对教师的激励与鞭策。所以构建一套科学且完整的绩效考核激励机制十分关键，在该机制中不但要有明确的奖励条件，还应有约束要求。例如当教师本次的绩效考核结果为优时，应当给予奖励，而奖励的具体内容可以设置多个，由教师自由选择，可以选择现金奖励，也可以选择某个方面的技能培训；可以选择物质奖励，也可以选择带薪休假。如果教师某个阶段的绩效考核不合格，应当帮助被考核者展开工作剖析，从专业能力、教学经验到具体教学事项等都进行具体且深入地分析，助力其发现自身的不足。同时教师也应当接受必要的惩处，例如扣除当季度奖金，要求教师完成某个方面的学习打卡，实现对教师的约束与鞭策。高校教师的绩效考核激励机制中要实现奖励与约束并行，评优、评先以及职位晋升等都要与日常绩效考核相关，同时还应当完善教师的退出机制，对培训过后依然不合格的教师予以转岗。

第二，物质激励与精神激励相结合，充分考虑知识型人才的需求。绩效激励机制应当激发出教师的工作积极性，促进其个人价值的实现。教师之间是存在个体差异的，并且不同专业、不同岗位的工作要求也不同，为了让所有教师都充分发挥其自身价值，就应当结合其岗位特点设置不同的考核指标。具体来讲，教师的师德师风、教师的科研成果、学生的成绩与综合素养、教师从事的社会服务等都是进行绩效考核的主要指标。为了保证评价结果的客观性，还应当摒弃过去评价主体单一化的弊端，采用校领导、专家、学生、同事、教师自身等多元主体评价模式。根据评价的结果给予不同的物质或精神奖励，因高校教师都是知识型人才，更加注重自身荣誉以及自我价值的实现，所以高校的奖励可以向精神激励方面倾斜。

（三）绩效考核结果的有效应用

绩效考核工作中，考核结果的公示仅是其中一个环节，并不意味着该工作的结束，后续的反馈和考核结果应用也十分必要。根据PdCA循环理论，考核结果就是该理论当中的"C"（CHECK）。后续还有"Action