关于铁路建设企业绩效考核的思考
关于铁路建设企业绩效考核的思考
铁路建设企业作为基础设施互联互通建设的重点领域，国家不断加大对基础建设投资力度，铁路建设企业发展动力和经营活力也不断增强，现代企业制度及绩效考核管理等方面也发生了深刻变革。
面对这样的形势，铁路建设企业既要保证盈利性，又要兼顾公益性。既要做到国有资产保值增值、创造企业经济利益、提高员工福利等工作，更要肩负铁路体系创新建设和保障运行安全等社会责任。绩效考核是评价企业经营业绩和财务状况的重要方法和手段。一套完善的绩效考评体系不仅可以提高组织的运行效率，为企业的持续经营管理提供保障，同时也可以很好地调动员工工作积极性，主动提升综合能力和素养，实现企业和员工的共赢。但综合来看，受到传统管理模式的影响，我国大部分铁路建设企业在绩效考核方面并没有与时俱进，主要表现在绩效考核与企业战略目标结合度不高、绩效考核指标体系有待完善、对绩效考核重视不足、沟通渠道狭窄等，因此，加强绩效考核管理对于铁路建设企业变得尤为重要。
一、铁路建设企业绩效考核现状
国外企业绩效考核研究主要围绕财务模式、价值分析模式、战略平衡模式三种模式进行演变和优化。目前，常用绩效考核工具有关键绩效指标法（KPI）、经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度评价等。国内企业在绩效考核领域的研究起步较晚，很多理论研究都是对西方理论的引用和借鉴，带有明显的时期特点。经历了以产量产值为主的计划经济体制时期，以利润为主的改革开放初期，以投资报酬率为核心的现代企业制度建设时期，以及国有企业绩效评价制度正式推行时期。
铁路建设企业在发展进程中，多是围绕具体项目展开经营，具有时间长、范围广、数量多以及人员流动性高等特点，给企业绩效考核工作的开展带来了很大的挑战。而且随着全球经济一体化发展，我国市场经济体制也产生了很大的变化，对企业内部管理水平也提出了更高的要求。铁路建设企业应当结合自身经营管理现状，灵活并深入地应用绩效考核工具，发挥考核激励作用。通常，铁路建设企业在设置考核指标时采用定量评价指标与定性评价指标相结合的模式。确定自身当前发展方向及经营指标后，综合不同性质评价指标以及特点，制定科学的考核范围，再依据行业发展、企业特征以及员工管理等因素，推进绩效管理工作的落实。但由于铁路建设企业长久的依靠项目管理主导经营管理，定性评价指标科学性不足，有的指标设置仅从完成角度与绩效挂钩，存在上下博弈的情况，对市场的把握缺失衡量标准，绩效考核目标的制定并未完全遵循企业战略目标，两者贴合度不高，导致实际绩效考核应用效果与预期差距较大，不仅无法有效发挥激励员工的作用，甚至还增加了企业的管理成本，降低了整体管理效率。
二、铁路建设企业绩效考核存在的问题
（一）绩效考核与企业战略目标结合度不高
铁路建设企业在设计绩效考核目标时，多是以经营指标、岗位职责等为依据，并未完全遵循企业战略发展目标，对客户管理、学习成长、内部经营和社会责任等战略关联因素都未能充分体现。也未考虑到企业转型及战略发展需求，考核目标难以体现战略规划。企业所采用的绩效考核手段并不能约束和激励人员为战略目标的实现而努力，不利于企业战略目标的实现。战略目标与绩效考核目标不一致、对市场环境缺乏调研、以经验为主的定性指标较多等原因，造成绩效考核制度无法发挥其激励作用，且执行结果与预期结果存在较大出入。
（二）绩效考核指标体系有待完善
现阶段，多数铁路建设企业在设计绩效考核指标时，多是生搬硬套，单纯借鉴现有模式，考核指标的选取较为传统。比如侧重于财务指标，而对非财务指标的影响考虑较少，未能结合自身经营特点以及外部竞争环境进行优化改进，容易引发短期行为，使企业无法协调当前利益与长远利益之间的矛盾。铁路建设企业追求经济效益时，更应当履行相应的社会责任，绩效考核体系中缺乏对社会效益的确认和计量，有待进一步加强与完善。集团企业中，不同层级企业在制定指标体系时，未能结合实际情况进行目标定位，在设置指标时容易出现"上下一般粗"的问题。在实际的执行过程中，经营者的基本素质、企业创新能力、员工的积极性等也是值得探讨的方向，绩效考核指标体系有待进一步加强。
（三）对绩效考核重视不足
在经营过程中，大部分铁路建设企业更加重视完成企业经济效益指标，提升营业收入、营业利润等，具体实施过程中，较少重视对各部门、各员工的指导和监督。对员工的评价则过多关注业绩，评价结果未能将其运用在换岗、选拔、休假、培训等方面，忽视了员工的未来发展与规划，导致绩效考核结果仅具备评价功能，丧失了持续改进的功能。管理者对于绩效考核与绩效管理缺乏系统性认识。部分企业虽然引入现代化的管理理念与体系框架，推进绩效考核工作的落实，但仅在意考核结果与考核工作的完成，一定程度上忽视了对绩效目标实现过程的管理与监督，很难在评价过程中自上而下进行积极有效的分析与优化。
（四）沟通渠道狭窄
开展绩效沟通既是有效落实考核奖惩的关键，也是了解企业管理不足，优化下期绩效考核管理体系的重要举措，对绩效方式的改进有着重要的作用。但铁路建设企业将关注重点放在考核方法、考核指标以及奖惩机制的确认上，对于沟通反馈渠道的重视程度不足。铁路建筑企业不仅要面对部门需求及员工需求的增加与变化，也要对年轻化、理性化的需求进行引导与沟通，这种沟通是争取内部资源整合与员工认同企业价值的关键。沟通作为一座无处不在的桥梁，如果企业内部的传输渠道狭窄，考核者不能清晰全面地了解企业绩效考核的实施情况，绩效结果不能应用于帮助员工制定改进计划，被考核者也不能有效地向上级沟通与反馈，既容易影响整改结果，也容易出现考核不公平现象。
三、铁路建设企业改进绩效管理工作的思考
（一）基于战略目标构建绩效考核体系
多数铁路建设企业将EVA指标的权重提高至xx％，铁路建设企业在设计绩效考核时，明确EVA指标在绩效考核中的价值导向后，应当积极的用企业战略来引导体系的构建。在绩效考核环节中，可以结合EVA及BSC建立国有企业绩效考核指标体系，增加非财务指标权重，对社会指标进行评价量化，引入环境考核指标等。根据铁路建设企业当前考核的现状，本文认为可以将BSC原理运用到EVA主导的绩效考核工作中，构建基于EVA-BSC相结合的企业价值驱动型绩效评价体系，EVA与BSC都以实现企业价值最大化作为最终目标，两者趋势相同，有望共同达成企业价值最大化目标。在指标选取上，EVA单从财务的角度进行绩效评价，指标具有滞后性，没有上升至企业战略管理高度，BSC很好的补充了这一点，可以计量企业如何在现在和未来为客户创造价值，以及如何对人力资源等方面进行投资以提高企业未来经营效率，促进经营者规划企业长期发展，有助于企业战略的实施。在考核体系框架上，BSC存在多种指标混合的问题，其评价的结果还是需要财务指标来主导与衡量。构建中将EVA和BSC结合起来相互补充，其他指标依据为战略选择，可以得到全面的绩效考核体系。
（二）推进多维度评价指标设置及权重确定
1.确定指标选取的原则和思路
为了更好地对铁路建设企业综合绩效进行评价，在评价指标选取时，应当遵循以下原则。
（1）战略性原则
战略可以明确企业的经营模式与发展方向，基于EVA-BSC相结合绩效评价体系的特点，从企业战略出发将其分解到BSC五个维度上，选取相应的评价指标来构建一整套绩效考核指标体系，保证各项绩效考核指标同战略方向保持一致。
（2）重要性原则
铁路建设企业在推进绩效考核过程中，考核指标体系不宜竞选，这样不但增加考核难度，还会导致考核重点模糊、操作过程复杂、评价成本过高等问题。因此，在评价指标的选择方面，应当侧重选取能够反映企业重点经营过程与成果的指标。
（3）系统性原则
绩效考核要形成一个均衡系统，应当充分结合企业财务及非财务指标、内部及外部指标等方面，明确各指标的勾稽关系，构建多层次、系统性的指标体系。
（4）可操作性原则
绩效考核的实施需要人的操作与执行，在明确企业当前经营管理现状的基础之上，应当尽可能的做到有效量化、清晰易懂、便于操作，尽量消除执行过程中的误解与偏差，使得考核过程更为形象具体。
在具体考核指标制定时，应选择主客观相结合的方法。以经济高质量发展为导向，企业在不同经济发展时期所承担的任务不同，应选择绿色、低碳的环保发展评价指标，谋求可持续的高质量经营，从而使企业价值最大化。本文结合财务、客户、内部业务流程、学习与成长、社会责任五个维度进行分析，寻求专家意见，初步分类汇总指标，形成考核指标体系，再通过数理分析法对指标进行进一步筛选。构建流程见图1所示。
2.评价指标初步选择
基于评价指标选取原则，在具体评价指标选择上主要表现如下。
（1）财务维度
财务维度以实现企业价值最大化为战略目标，依据财务数据，直观地反映出企业某一时期内的财务状况、经营成果及现金流量。在市场环境的考验下，经济效益是企业维持生存的基础与前提。在对财务绩效进行评价时，通常从盈利能力、运营能力、偿债能力及发展能力四方面进行研究。一是盈利能力指标。盈利能力通常反映在一定时期内企业收益数额的多少，代表收益水平，可以直观体现企业偿债能力、运营能力以及未来发展能力，是企业基本生存和发展的原动力。反映盈利能力的基础指标主要包含净资产收益率、营业利润率、成本费用利用率等。二是营运能力指标。营运能力能够充分反映企业资金利用效率，企业资产周转越快，流动性越大，资产获利越快。提升营运能力，能够督促企业加快前进脚步，帮助员工提升工作效率，持续提升企业竞争能力。总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率指标是企业经常选择的营运能力指标。三是偿债能力指标。偿债能力指企业运用全部资产偿还长期债务与短期债务的能力。偿债能力关系着企业的财务风险大小和资金安全程度，是影响投资者投资意愿的重要方面。一般来说，选取流动比率、速动比率、现金比率和资产负债率作为偿债能力指标。四是发展能力指标。发展能力则是指企业在原有规模基础上，扩大规模、增强实力、优化资产结构的潜在能力。企业只有在发展进程中持续积累、利用、整合资本，才能实现价值并增值，实现发展的可持续性。
（2）客户维度
客户对企业所提供产品及服务的满意程度，关乎企业所创造的价值能否被认同。对铁路建设企业的发展而言，客户维度的绩效通常情况下从客户满意度以及市场占有率两方面进行考量。常用的量化指标为客户增长率，客户增长率反映了企业通过自身的产品及服务，维持老客户或赢得新客户的能力，也是市场占有率的关键依托。
（3）内部业务流程维度
内部业务流程指企业自身内部业务能力，它是客户维度与财务维度的长期驱动因素。只有进一步强化内部业务流程绩效，才能实现良好的客户绩效，从而达成财务目标。想在市场上保持竞争优势，需要做好提高生产率、降低成本、品控过关、积极创新等方面。只有加强内部业务流程绩效，才能从内部激活企业动力，加快实现战略目标。
（4）学习与成长维度
铁路建设企业想要保持竞争优势，需依托于技术方面的持续创新，增强研发实力与科研投入，重视对未来的投资可以源源不断地提升企业活力，更好地应对不断变化的外部环境，从员工能力角度来看，定期在企业内部开展教育培训活动，强化员工专业素养及能力，促使员工与企业实现共同进步。只有增强员工的稳定性和对企业的认同感，才有可能创造出更优质的产品和服务，提高企业竞争能力。
（5）社会责任维度
铁路建设企业在发展过程中，需要充分考虑经济、社会、环境三方面的社会责任。符合国家创建和谐铁路和循环经济的理念，降低能源消耗与污染排放。企业在实际的业务活动中，需充分考量在促进经济发展、社会责任履行和环境发展方面所做出的贡献。
3.评价指标筛选
考虑EVA-BSC绩效评价体系指标的设计较为繁多。指标过多时，信息则可能重叠，评价结果离散程度加大。指标过少时，被评价目标又不能被全面反映。因此，初步选取评价指标后，对指标进行进一步判断和筛选，有利于消除高度相关指标对EVA-BSC绩效评价体系的干扰，一定程度上提高了评价结果的可靠性。最常见的指标筛选办法有变异系数法、相关性分析法、指标聚类法等客观方法和德尔菲法等主观方法。实践中，也会结合多种方法，分阶段应用。
4.确定权重
在实际分析过程中，应结合数据特征及专业知识选择适合的权重计算。如AHP层次法和优序图法、熵值法、因子分析和主成分法等。绩效考核指标的权重代表了该指标的重要性和企业价值导向，铁路建设企业应根据实际情况合理分配指标权重。
（三）树立科学的绩效考核理念
为保障绩效考核在铁路建设企业贯彻落实，企业全员应基于理论层面，深刻认知绩效考核基本内涵，明确绩效考核工作的落实对提升管理效率、实现战略目标具有重要意义。管理层应树立正确认知，规范工作流程，引导员工积极推进绩效考核工作的落实，协调各职能部门相互配合，自上而下为绩效考核工作的落实营造良好的氛围。管理层应重视员工精神层面的需求，切实了解员工工作难处，为其提供帮助，从而共同努力促进企业发展。在理念层面，树立以人为本的绩效管理理念，更好地满足员工在工作环境、薪酬福利、学习成长等方面的合理需求，实现员工绩效的持续改善，确保员工价值观与企业价值观保持一致。
（四）建立绩效考核信息反馈机制
通过以人为本的理念，进一步关注员工需求。如薪酬激励、岗位调整、员工培训、社会监督等方面。将企业战略目标的实现与员工绩效报酬关联在一起，提升员工的积极性和主动性；通过分析绩效评价结果来了解员工与岗位的匹配程度，给员工提供合适工作岗位及创新空间，整合优化企业人力资源结构；定期、不定期地开展有针对性的培训活动，查缺补漏，提高员工综合技能；适时地对社会公众公布考核结果，提高评价结果透明度，保证绩效考核公平、公正地展开，提升绩效全面管理水平，促进企业战略目标的实现。
在企业运营进程中，不能简单照搬这些制度体系，必须结合当下我国铁路建设企业的实际情况，遵循企业发展战略，采用科学的方法设计考核指标，从多维度选取筛选考核指标，保障考核指标的可行性。同时，树立正确绩效考核理念，在企业内部建立完善的信息反馈机制，及时就绩效考核过程中存在的问题进行分析和解决，在实践中提升铁路建设企业绩效考核质量，使得绩效考核与公司的战略发展方向相一致，提升铁路建设企业价值创造能力和可持续发展能力。