先进地区高质量发展讲话汇报汇编99篇(第50/57页)

（二）全面完成"瘦身健体"工作

为进一步压缩管理层级，减少法人数量，以"瘦身健体"工作为抓手，全面深化供给侧结构性改革。截至2019年5月31日，共"压减"法人企业335户，公司所属法人企业最长产权层级为10级，管理层级最长为4级，基本完成国务院国资委三年压减工作目标；为减轻企业负担，集中精力发展主营业务，提升企业管理水平和运营效率，完成"三供一业"分离移交及剥离教育医疗机构、社区管理机构等企业办社会职能。

（三）全力推进降杠杆防风险工作

为落实国务院国资委降杠杆减负债责任目标，中国建筑制定实施了降杠杆工作方案和建立高负债子企业名录的工作方案，进一步明确了总体目标、工作措施。督促子企业建立降杠杆清单式管控目标，打开资产负债表，细化分析资产负债具体构成，将降杠杆涉及的各项任务进行分解，明确工作时间节点和量化工作目标，多管齐下部署降杠杆措施。

按照"扶优扶强、有保有控有压"原则，确定集团及二级单位降杠杆预算目标，并签订责任书；从资产端、负债端、权益端多管齐下部署降杠杆措施。重点加强"两金"管控，强化总部商务管理职能，出台集团商务管理具体办法，统一常用指标定义和统计口径；修订《催收防欠工作责任制办法》，检索长账龄、久竣未结债权和工程量确权情况，制定精准压控计划；开展专项审计，严控带息负债规模，强化金融创新，补充权益资本。

（四）严控投资业务管控风险

强化底线思维和风险意识，严守投资项目收益底线、品质底线、合规底线，充分考虑风险因素，审慎预测形势变化，周密安排防控措施，深入开展投资项目风险防控工作。持续完善公司投资管理体系，进一步完善PPP投资标准，实施业务总量管控，全面清查整改存量项目；全面梳理设计、融资、建造、运营等实施过程中的关键风险点，研究制定各类投资项目风险识别清单；探索解决PPP投资面临的回报周期长、运营责任重等隐忧问题。

六、积极履行社会责任，践行央企使命

中国建筑秉持"人类命运共同体"理念，以做大共同利益谋求可持续发展，努力"建证"责任品牌，致力成为履行全球社会责任的典范、贡献全球可持续发展的典范，为建设世界一流示范企业提供责任支撑，为塑造国家名片、展现中国形象贡献"中建力量"。

（一）致力成为责任管理典范

担当责任是中国建筑的文化基因，蕴含在"拓展幸福空间"的使命中，是中国建筑自我超越、不断登顶的动力源泉。中国建筑对标研究国际知名投资建设企业，探索统筹中建系统的社会责任管理方法工具，先后开发了《指标管理手册》《指导手册》等工具，编制了社会责任战略、工作规划，融入了日常运营与员工管理，逐步形成统合整个系统社会责任工作的品牌引领型社会责任推进模式，保障全系统社会责任工作的规范性、系统性、有序性，引领全球投资建设企业社会责任的管理方向与重点。

（二）致力成为责任实践典范

中国建筑举全集团之力，助力脱贫攻坚，在甘肃定点扶贫地区落实打赢扶贫攻坚战三年行动方案和11项专项方案，投入扶贫资金8983万元，出资5亿元入股中央企业贫困地区产业投资基金，围绕"三个着力点"打造扶贫攻坚的"中建模式"。依托投资、建设、运营、发展的全产业链业务优势，在全球范围内修致富路、建连心桥、筑幸福城，增进民生福祉，彰显中建担当，打造中国建筑"责任品牌，为全球投资建设企业履责提供范例，助力塑造负责任的大国形象。

（三）致力成为责任沟通典范

中国建筑以满足政府、股东、客户、伙伴、公众等不同利益相关方信息需求为目标，打造责任沟通体系，先后推出"中国建筑融媒体平台"、社会责任形象大使"中建蓝宝"、"建证幸福"责任品牌，以体系聚合力，统合全系统的责任实践与责任沟通活动，实现了"聚合一个整体、发出一个声音"，扩大"中国建筑"品牌影响力和美誉度，以世界一流责任品牌助力打造"具有全球竞争力的世界一流企业"。

管理实践获认可。中国建筑社会责任管理实践获得利益相关方的高度认可：可持续发展报告连续七年获中国社科院最高评级五星级，位居行业首位。其中《中国建筑2018可持续发展报告》所有评价指标达到"全五星"，为行业首份。位列"中国企业300强2009－2018十年社会责任发展指数"行业首位，连续3次获评中国对外承包工程商会"领先型企业"称号，获颁"2009－2018社会责任卓越奖"，荣获第十一届中国企业社会责任峰会"社会责任海外履责奖"。

七、实施品牌战略，打造"中国建造"

中国建筑结合投资建设领域特点，创新模式，战略引领，扎实落地，形成"战略引领型品牌建设推进模式"，有力打造"中国建筑"品牌，助力"中国建造"品牌；持续优化"中国建筑"品牌架构体系，品牌建设卓有成效，牵头7家建筑类央企，编制完成"中央建筑企业品牌战略"，为责任传播打好基础；建立海外传播框架体系，形成海外传播"113"工作框架。

目前，"中国建筑"品牌在英国BrandFinance"2018全球品牌价值500强"排名中位列第44位，在中国品牌建设促进会"2018中国品牌价值百强榜"中位列第19位。公司获评国务院国资委首届"品牌建设优秀企业"，连续三年保持世界三大信用评级机构标普、穆迪和惠誉一致授予的行业内全球最高信用评级。

（一）精准定位，让品牌战略"立"得住

中国建筑以"成为最具国际竞争力的投资建设集团"的愿景，"品质保障、价值创造，以投资、建设、运营、发展全产业链优势拓展幸福空间"为品牌定位，聚焦"一个融合、一个贯穿、一个体系"制定品牌战略，明确品牌内涵、口号、架构、规划及传播、管理体系等，指导全系统品牌建设工作有序推进。

（二）创新实践，让品牌战略"落"得下

中国建筑构建起"以市场为引领、以文化为灵魂、以传播为手段、以法律为武器、以评价为起点"的品牌战略落地模式，形成"战略引领，实践创新，评估优化"的品牌循环管理闭环体制，将品牌战略贯彻到企业发展的各层面和全过程。

（三）持续优化，让品牌战略"行"得远

围绕"成为全球知名品牌形象的典范"，中国建筑通过优化品牌指标监测机制，形成品牌建设长效机制；构建"113"海外传播工作框架，强化海外传播人才队伍建设，打造中国建筑大海外传播平台，在全球传播中国建筑价值理念；在"中国建筑"统一品牌形象下，积极打造高端专业子品牌，扩大集团"品牌星系"；在拥有成熟品牌系统与价值体系基础上，创新全球品牌创建思路，以理念前瞻性与模式可持续性将"中国建筑"品牌打造成为全球行业品牌领军者，成为世界标杆品牌。

中国建筑将坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，紧紧抓住我国发展重要战略机遇期，坚持稳中求进工作总基调和新发展理念，以打造具有全球竞争力的世界一流企业为统领，以成为中国建造领军企业为核心，凝心聚力抓机遇、促发展、防风险，推动各业务板块协调发展，致力于实现高质量发展目标，为实现"两个一百年"奋斗目标和中华民族伟大复兴中国梦作出自身应有的贡献。

中央企业高质量发展报告分报告十二：建设世界一流企业实现高质量发展

文章发布时间：2019－12－03

党的十九大报告提出了高质量发展的新理念和建设世界一流企业的新要求，这是新时代国有企业特别是央企发展的使命责任和根本目标。要建成具有全球竞争力的世界一流企业，必须贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想，努力实现更高质量、更高效率、更可持续的发展。招商局集团（以下简称集团）遵照党中央和国务院国资委的指示精神和具体部署，着力转变发展方式，积极实施创新驱动，深化企业改革，加强风险防范，提高党建质量，抢抓"一带一路"等战略机遇，质效提升显著，同时保持了较快的发展速度。2019年1－9月，集团主要指标均保持良好增长态势：按合并招商银行口径，实现营业收入4785亿元、同比增长5.1％；利润总额1188亿元、同比增长11.1％；净利润932亿元、同比增长18.4％。

一、已取得的主要进展和成绩

（一）转变发展方式，强化质量效益

面对复杂的外部形势和市场环境，集团坚决贯彻新发展理念，转变发展方式，积极推动业务提质增效、转型升级，加强内部协同，优化资源配置。

1．转变发展理念，坚定不移推动提质增效

集团提出了"质量第一、效益优先、规模适度"的发展理念，摒弃规模速度情结，更加注重内涵式发展，进一步提升能力、提质增效，稳步推进具有全球竞争力的世界一流企业建设。首先，从集团层面推动传统管理模式向"3S"管理模式转型，不断强化总部战略引领（Shaping）、风险管控（Safeguarding）和综合服务（Servicing）的3S管理职能，逐步构建精简高效、职责明确、运转快速、协调顺畅的组织架构体系。其次，发展模式向科技创新、并购重组、数字化与国际化"四轮驱动"转型，一方面通过并购重组和国际化整合全球资源，另一方面通过创新转型和数字化提升核心能力，全面赋能产业发展。再次，深入开展质效提升，成立质效提升工程办公室（PMO），着力提升发展质量与效益。一是建立健全了体系。培养了一支覆盖集团总部、二级公司和业务单元的PMO队伍，充分利用数字化技术高效推进质效提升工作，加强宣传力度，营造了良好的全员参与氛围。二是推出了富有成效的举措。各公司结合实际，按照集团统一要求，加强研究并形成包括收入、成本、赋能、资产清理四大类提质增效举措合计1990条。三是狠抓基础管理和日常管理。降本增效达到预期，销售费用增速低于营业收入增速，成本费用利润率在央企中保持较优水平；"处僵治困"、"去产能"、"两金压减"等各项工作取得预期成效，企业退休人员社会化管理工作和厂办大集体改革稳步推进，全面完成剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题的任务。在各项举措的大力推动下，集团保持了稳健的发展势头。2018年，集团实现营业收入6499亿元，同比增长11.3％；利润总额1451亿元、净利润1070亿元，同比分别增长14.1％和9.7％，资产规模、利润总额和净利润排名央企第一。

2．转变资源配置方式，大力推动专业化整合

为实现"建设具有全球竞争力的世界一流企业"的战略目标，集团近年来进一步推动从"三大主业"（即交通物流、金融和园区）向"三大平台"的业务结构转型，在更好实现分类管控的同时，进一步加强了平台内的资源整合与跨平台协作。2018年，集团制定了《集团协同工作方案》和《集团交通物流业务协同管理办法》，明确了组织模式、协调管理、考核激励、保障措施等方面的工作机制，提出了业务协同、重组整合、管理融合、海外开拓、战略合作等方面的重点协同项目或事项。首先，进一步加强并购整合，做优做强主业。按照"三步走"的方针，集团对中外运长航持续开展航运、物流、长航板块的重组工作。长航油运退市后重新上市，中外运吸收合并外运发展实现物流板块"A＋H"平台运营，长航板块债务重组及业务重组等各项工作取得突出成效。新长航主业方向逐渐清晰，财务状况、盈利状况、资本结构得到显著改善。市场化整合辽宁港口高效推进，实现"时间过半、任务过半"，顺利扭亏为赢，工作得到了党中央、国务院及各方的大力支持和高度评价。其次，积极推进区域协同发展。在长江经济带沿线，积极推进集团板块间业务协同，在南京金陵船厂、重庆邮轮母港等重点项目上取得阶段性进展，原有厂区的资产被盘活，转型升级步伐加快。同时，进一步整合辽宁沿海港口资源，推动融入"一带一路"建设，港口运营、物流运输、园区开发、金融服务等多领域合作不断深入，为建设东北亚国际航运中心奠定坚实基础。

3．转变产业成长路径，畅通跨界融合共进渠道

集团主动把握产融共进、产网融合的新趋势，加强内部协同，加快产融结合、产网融合。发挥资本和互联网力量，畅通跨界融合共进渠道。产融结合方面，聚焦实业板块核心诉求，促进集团实体产业与金融产业良性互动、共同发展。2018年以来，集团产融结合稳步推进，一批重点融合项目取得阶段性成效。招商证券全面对接集团和各实业公司的资本运作服务需求，提供行业研究、解决方案，招商公路可转债、外运股份物流地产及招商蛇口长租公寓资产证券化等重点项目稳步推进。招商资本逐步落实招商公路产业基金、招商港航创新基金、蓟春大健康产业基金筹备签约。招商仁和人寿与招商蛇口在医养、康复、健康管理等领域的合作进一步深入。招商租赁、招商平安资产逐步深化与成员公司业务协同，创新产品模式，进一步助力实体产业化解经营风险，转型发展。在产网融合方面，集团加速推进实现互联网技术赋能产业发展。2018年以来，集团陆续与腾讯、华为、京东等领先科技企业开展战略合作，在AI、智慧物流等领域开展联合研发，成效显著，e－port、自动化码头、园区／社区智慧服务平台等一批集团产网融合试点项目取得积极成果。

（二）实施创新驱动，增强发展后劲

面对新一轮技术革命，集团进一步强化创新观念、优化创新机制、完善创新体系、推动创新融合，努力加快创新步伐，大力发展战略性新兴产业。

1．实施创新引领战略，加大创新投入

近年来，招商局不断强化创新战略的引领作用。在"十三五"规划中，集团制定了创新专项战略，逐步明晰了集团创新发展的主要方向、方式和重点领域，形成了"1、2、3、4、5、6、N"的创新体系。与此同时，招商局作为一家以传统产业为主的大型中央企业，高度重视科技创新工作，明确提出每年将权益收入的1％用于科研投入的目标。为确保实现相应投入目标，集团一方面持续深化创新体制机制改革，在明确科技研发投入视同考核利润的基础上，又进一步通过集团负担各下属公司科研投入、建立"三阶段"创新扶持方式、下放创新项目投资审批权限等多项举措，确保在新一轮科技革命和产业变革中保持领先。在集团政策举措"组合拳"的推动下，集团科技研发投入实现了动态增长。2016－2018年期间，集团科研投入（不含招行）分别为8.1亿元、14.3亿元、22.0亿元，三年科研投入年均复合增长率达41.9％。

2．构建数字化体系，打造"数字化招商局"

在产业互联网时代，招商局已充分认识到数字科技在传统产业转型发展、激发产业新活力中的重要作用。为有效推进数字化转型，集团从顶层设计上布局谋篇，制定了数字化专项战略，在强化集团总部战略引领的同时，积极发挥各二级公司在数字化转型过程中的主体作用。在具体路径上，首先在集团层面成立了数字化工作领导小组和办公室，任命了首席数字官，设立了数字化中心，明确了职责定位，加强统筹协调。其次对各二级公司增设数字化绩效考核指标，拟定数字化评价体系，促进集团数字化战略的有序落地与推进。经过不懈努力，集团"数字招商"建设取得了丰富成果。集团提质增效PMO项目管理、高管因私出境管理、"三重一大"事项管理等多项数字化管理系统陆续上线。物流板块集装箱建立O2O、云联智慧物流平台；城市与园区开发板块建立招商通智慧服务平台、CM－Park、CMpay；招商港口设立5G智慧创新实验室；金融板块闪电贷、刷脸取款、摩羯智投、保险大数据创新实验室等多项数字化智能应用相继上线。集团产业智能化服务水平得到显著提高。

3．大力发展战略性新兴产业

结合"十三五"规划，近年来积极围绕集团产业链上下游拓展在互联网、大消费、先进制造、"现金牛"四大新产业方向上的并购机会，并已取得初步成效。在邮轮产业，邮轮建造取得突破，中国首艘国产极地探险邮轮--"招商极地邮轮1号"完成试航、即将交船，并再承接7艘极地探险邮轮建造合同，新签署多艘豪华邮轮建造合同。在大健康产业，明晰了"三医两康"发展方式，稳步推进天津药研院投后管理工作，统筹协调集团内部医疗和养老产业发展。顺利复牌招商仁和人寿，拓展了金融资产交易、融资租赁和不良资产管理等业务，金融板块全功能服务体系基本形成。

（三）深化企业改革，建设现代企业制度

集团以改组国有资本投资公司为统领，以市场化为核心，推进综合性改革。通完善公司治理机制和集团管控模式，推进集团总部职能转型，现代企业制度不断完善。

1．进一步完善公司治理机制

集团建立完善了以集体决策为原则，以董事会分级分类授权为核心的决策机制，形成了董事会、经营层有效制衡的决策执行监督机制。集团将决策层级分为党委会、董事会、董事会常务委员会、集团办公会4级，并通过修订公司章程、"三重一大"决策制度、董事会议事规则等，从制度流程上明确把党组织研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序，进一步明确各治理主体的职责权限，使党委会、董事会、办公会等在制度限界内充分发挥作用。特别是设立了董事会常务委员会，对于一定额度的集团重大投资、融资、财务预算调整等事项，由董事会授权常务委员会决策，常务委员会向董事会汇报决策结果。

集团着力推进董事会建设。历次董事会会议均严格遵守制度要求，尊重程序、不走过场，较好地实现了合规运作和依法行权，董事会的重大决策权得到充分落实，董事会规范运作的机制逐步健全，为未来接受国资委授权并规范行权、科学行权打下了坚实的制度基础。

2．完善集团管控模式

集团坚持集权有道、分权有序，重点构建"责、权、利"协调统一的分类管控模式。总部方面，按照国有资本投资公司总部的核心职能定位，不断强化3S管理职能，逐步构建精简高效的组织架构体系。同时，在强化激励约束机制的前提下，加大简政放权力度，对涉及日常经营管理的一般职责，逐步归位于二级公司。按照"以管资本为主"的要求，根据分类分级管控的原则，集团对绝对控股公司采用战略管控模式，对相对控股公司采用财务管控模式，建立战略层层分解、权利层层授予、责任层层落实的分级授权经营体系。总部持续加大对二级公司及其董事会的放权和授权力度，扩大二级公司在投资、融资、工资总额等环节的自主权，同时减少上报集团的审批项目，二级公司自身的专业化投资和经营能力进一步提升，市场主体地位进一步强化。

3．深化国有资本投资公司试点改革

集团着力推动国有资本投资公司试点，明确试点工作三步走安排：一是优先优化2016年版试点实施方案的授权建议部分，按"一企一策"原则结合集团实际提出个性化授权事项清单建议和相关改革诉求；二是明确试点实施方案中由集团自行部署推进的改革事项，提出方向性、框架性意见，上报试点实施方案；三是待试点实施方案获得国资委批准后，按方案和集团实际推进制度修订等有关工作。目前，前两步工作均已完成，国有资本投资公司改革试点方案已正式报送国资委。

同时，制定《深化国有资本投资公司改革试点工作清单》，积极推进内部改革事项。内部改革事项聚焦提高国有资本投资运营能力和按"管资本"要求优化管控两个主要方向，包括研究提出国有资本投资运营平台建设方案、按"管资本"要求优化总部管控模式等重点工作。

（四）践行国家战略，拓展对外投资

集团把企业战略全面融入国家发展大局，抢抓"一带一路"倡议、"粤港澳大湾区战略规划"等战略机遇，大力拓展对外投资，"走出去"步伐明显加快，成效十分显著。既优化了自身业务结构、培育了新的增长点，也很好地发挥了央企的引领和带动作用。

1．积极拓展海外投资布局，构建全球网络

集团海外业务和投资主要集中于港口码头和物流。截止2019上半年，在全球20多个国家和地区共投资56个港口，其中斯里兰卡科伦坡港和汉班托塔港、土耳其昆波特码头等都位于"一带一路"国家的重要节点。物流方面，积极实施"走出去"战略，共建"丝绸之路经济带"物流大通道。集团充分发挥综合物流服务优势，实现多通道、多元化、全产业链发展，完善综合物流全球网点布局。截至今年上半年，在38个国家设立了81个海外综合物流服务机构，开通了多条中欧货运班列，目前已实现常态化运行（2018年累计开行802列，实现常态化线路18条）。集团通过开通多条中欧班列，打通了中国经中亚五国、俄罗斯、白俄罗斯至欧洲各国的物流运输干线。目前在建的中白工业园坐落于明斯克州，规划面积91.5平方公里，是中国在海外最大的合作园区，也是白俄罗斯最大的招商引资项目。

2．通过"走出去"优化结构，培育高质量发展新引擎

一是"走出去"效益良好。从重点项目看，吉布提港2017年的货物吞吐量和港口自营利润分别相当于集团入股前的134％和178％。2013－2017年，吉布提港累计实现利润4.75亿美元，年均现金回报率超过12％。吉布提政府还将港口、自贸区、老港区改造等重要项目和最好的岸线、土地资源交由集团主导开发管理，储备了可持续发展的重要战略资源；土耳其昆波特码头运营稳定，2017年实现集装箱吞吐量106万标箱，较上年同期大幅增长59.8％；截至今年6月，斯里兰卡科伦坡港完成集装箱吞吐量111.61万TEU，同比增加3.4％；汉班托塔港今年5月完成滚装船作业3.7万辆，是去年同期的2.31倍，创开港以来单月历史新高。巴西巴拉那瓜港口（TCP码头）自2018年被招商局港口收购后业务运营稳定，从操作指标到财务指标均有提升。集装箱吞吐量实现快速增长，上半年完成36.2万TEU，同比增长82％。

二是有助于培育和提升竞争力。企业"走出去"会面临更激烈的国际市场竞争，对相关产业标准、技术和服务提出更高要求，促使企业自身提高产业技术能力，推动产业技术优化升级。例如，2018年，招商工业在意大利成立欧洲研发中心，致力于增强集团高端海工和豪华邮轮的研发设计能力，向产业价值链的高端布局，为转型升级进行技术储备。依托该公司平台，招商工业将在意大利招录优秀的邮轮研发设计和项目管理人才，将海外优势技术、人才和管理经验引进来，将加速培育和提升集团在高端海工领域的核心竞争力。

三是可以促进集团产业链的内外投资协同。对外投资与引进外资相辅相成，企业"走出去"对国内投资不仅没有挤出效应，反而产生了促进作用。例如，集团在海外布局港口的同时也在不断投资整合国内港口资源。2018年，集团在海外收购巴西TCP码头和斯里兰卡汉港，在国内则增资辽宁港、增持上港集团。

（五）加强风险管控，确保行稳致远

1．完善防控体系，降杠杆、减负债

近年来，集团一直致力于建立完善的集团风险预警体系和金融风险压力测试机制，努力做好防范风险准备，确保风险的类型可预测、影响可规避、敞口可控制、损失可承受。2016年，集团成立了董事会风险管理委员会，并在各层级经营管理主体下设置了风险管理委员会及办公室，形成了集团治理层、管理层和执行层（二级公司）三层联动的风险控制组织领导体系，将各道防线的风控责任明确、层层传导，确保了集团风险控制工作的统一有序、高效运行。实践表明，通过构建集团全面风险防控体系，可以有效预判和应对各类风险，保障集团的健康可持续发展。

面对复杂多变的外部形势，集团提出"为之于未有，治之于未乱"，从战略层面居安思危、居危思危，强化三道防线有效运行，系统管控六类风险（战略风险、市场风险、财务风险、法律与合规风险、运营风险、廉洁风险）。集团在实业板块将资产负债率和有息债务率严格控制在60％和40％的安全线下。应对当前经济形势变化，集团持续多措并举降杠杆、减负债，有效降低了集团整体债务规模，缓解了总部流动性趋紧状况，为集团健康运行提供安全保障。

2．强化境外资产风险防控

集团积极应对海外发展环境变差、投资风险加大等不利影响，努力提高风险意识，练好内功，进一步完善海外经营合规体系建设，加强海外经营合规日常管理，防范海外合规风险。同时，加强对境外投资项目进行综合评估，持续完善风险评估、跟踪和应对体系工作机制。与此同时，集团扎实建设建好"一带一路"重点项目，做好海外园区综合开发，推动重点项目由"大写意"向"工笔画"转变；鼓励各业务板块积极开拓海外新市场；加强与国际资本合作，务实推动双边、多边和第三方合作，化解风险、合作共赢。坚持在海外发展上下功夫，围绕"一带一路"重点国家、地区和项目，不断探索新的市场机遇，以更积极的态度来应对境外资产风险。

3．加强中美贸易摩擦风险防范

集团充分认识中美经贸摩擦的长期性、复杂性和艰巨性，采取多方面措施来加强中美贸易摩擦风险防范：一是通过研判风险，提早建立应对预案；二是针对贸易冲突的中短期影响，重点关注市场波动和流动性风险，努力提高风险防范和化解能力；三是通过聚焦新兴产业，培育新动能；四是储备资源，等待并购机会，争取化危为机。集团在强化风险防范、管控和化解的基础上，根据自身业务积极储备人才、资金等资源，寻求并购机会，优化业务结构、提升应对冲击的能力。

（六）提高党建质量，增强政治保障

集团积极响应中央要求，紧密结合自身实际，全面贯彻落实中央各项路线、方针、政策，深入学习贯彻落实党的十九大和全国国有企业党的建设工作会议精神，认真开展"两学一做"学习教育，将全面从严管党治党与企业文化建设紧密结合，做强、做实、做细集团党建各项工作，显著提升了集团发展的竞争力、生产力和凝聚力。

1．党委会发挥领导作用，做强党建工作