在公司“十五五”规划第一次领导小组会议上的讲话

在〔*〕公司"十五五"规划第一次领导小组会议上的讲话

同志们:

今天,在此召开公司"十五五"规划编制工作第一次领导小组会议,意义重大,恰逢其时。当前,正值"十四五"规划收官冲刺与"十五五"发展谋篇布局的关键交汇点。编制一份高质量、有远见、能落地的"十五五"规划,是公司承前启后、继往开来、迈向新征程的战略总纲,更是指导未来五年实现更高质量发展的行动指南。

刚才,与会同志立足各自领域,围绕规划大纲第三稿,进行了深入的思考与热烈的研讨,提出了许多富有建设性的意见和建议。〔*〕同志结合集团的总体要求,运用系统分析方法,对公司"十四五"时期的发展实践进行了复盘,并对"十五五"的战略构想进行了阐述,有深度、有思考。大家的发言,既肯定了现有成果,也指出了需要完善之处,体现了高度的责任感和使命感。这为规划的后续完善凝聚了共识,汇聚了智慧。下面,结合大家的讨论和我的思考,讲几点意见。

一、回顾与反思:深刻总结"十四五"时期的经验与启示,筑牢未来发展的坚实根基

回顾即将过去的"十四五",是公司发展史上极不平凡、极具挑战、也极富成效的五年。面对复杂多变的宏观经济环境、日趋激烈的行业竞争格局和艰巨繁重的改革发展任务,公司上下同心同德、攻坚克难,推动各项事业取得了长足进步。

一是综合实力迈上新台阶。截至2024年底,公司资产总额预计将突破3000亿元大关,累计实现利润总额超过百亿元,多项核心经营指标保持两位数增长,圆满完成了"十四五"规划设定的主要目标。这不仅仅是数字的增长,更是公司市场竞争力、行业影响力、品牌美誉度的显著提升。

二是战略转型实现新突破。始终坚持服务主业、服务实体经济的根本宗旨,产融结合的深度与广度不断拓展。在支持集团重大工程项目、助力产业链供应链稳定等方面发挥了关键作用。同时,绿色金融、普惠金融等业务领域取得积极进展,业务结构持续优化,发展韧性显著增强。

三是改革创新释放新动能。数字化转型步伐加快,以数据驱动为核心的智慧金融服务体系初步建成,运营效率和客户体验得到有效提升。内部管理机制改革持续深化,"三项制度"改革成果得到巩固,组织活力与运行效率进一步激发。

四是风险防控筑牢新防线。始终将风险防控置于极端重要的位置,全面风险管理体系日臻完善。不良资产率始终控制在0.5%以下的较低水平,成功经受住了多轮市场周期性波动的考验,守住了不发生系统性风险的底线。

在肯定成绩的同时,更要清醒地认识到存在的问题与不足。这既是"十四五"实践留下的宝贵镜鉴,也是"十五五"规划必须正视并着力解决的课题。比如,战略的前瞻性与执行的穿透力之间还存在一定差距;业务创新的系统性、协同性有待加强,部分新兴业务领域尚未形成规模效应;数字化转型的深度不足,数据资产的价值挖掘和应用场景拓展亟待深化;高层次、复合型金融人才的储备与发展需求相比,仍显不足。这些问题,是挑战,更是未来发展的突破口。"十五五"规划的编制,必须建立在对这些经验与不足的深刻洞察之上,扬长补短,固本开新。

二、审时与度势:精准把握"十五五"时期的机遇与挑战,明晰未来发展的时代坐标

谋划未来,必先洞察时代。进入"十五五"时期,公司所处的发展环境正在发生深刻而复杂的变化,机遇与挑战并存,且都呈现出新的时代特征。

从宏观层面看,机遇与挑战交织。

一方面,国家深入实施创新驱动发展战略、区域协调发展战略,加快建设现代化产业体系,大力发展数字经济、绿色经济,为金融服务实体经济开辟了更为广阔的空间。特别是作为〔*〕集团的核心金融平台,集团在清洁能源、水资源与环境、基础设施等领域的战略布局,就是我们最大的发展机遇和最坚实的发展依托。

另一方面,全球经济增长放缓、地缘政治风险加剧、国内经济结构调整阵痛等因素,带来了宏观环境的不确定性。金融强监管态势将成为常态,对合规经营和风险管理提出了更高要求。金融科技的颠覆性影响持续加深,跨界竞争日益激烈,传统金融机构的生存空间受到挤压。

从行业层面看,分化与重构加速。

财务公司行业的"马太效应"日益凸显,头部企业凭借规模、技术、人才优势,市场份额和影响力不断扩大。行业竞争正从单一的产品、价格竞争,转向以科技实力、服务生态、品牌价值为核心的全方位、多维度竞争。客户需求日趋多元化、个性化、综合化,对金融服务的响应速度、专业深度、体验温度都提出了前所未有的高标准。谁能率先完成数字化、智能化升级,谁能构建起更具韧性的产融生态,谁就将在未来的竞争中占据主动。

从自身层面看,优势与短板并存。

运用SWOT分析模型来看,我们的优势在于:深度嵌入集团产业链,拥有无可比拟的产业理解力和客户黏性;资本实力雄厚,信用评级优良,风险抵御能力强;拥有一支忠诚敬业、经验丰富的专业队伍。我们的机遇在于:国家战略导向与集团主业方向高度契合,政策红利可期;数字化、绿色化转型是金融业的蓝海,为弯道超车提供了可能。

同时,必须正视我们的劣势:与市场化的顶尖金融机构相比,市场化经营机制和创新激励机制仍有待完善;产品与服务体系的敏捷性和创新迭代速度需要加快;数据治理和应用能力尚处于起步阶段。我们的挑战在于:宏观经济下行压力可能导致信用风险上升;同业及跨界竞争对手的快速崛起,可能侵蚀我们的业务边界;网络安全、数据安全等非传统风险日益突出。

因此,"十五五"规划的编制,绝不能停留在过去的功劳簿上,也绝不能简单地做线性外推。必须胸怀"国之大者",心系"企之要务",以强烈的忧患意识和机遇意识,于变局中开新局,在挑战中育新机,准确识变、科学应变、主动求变。

三、定向与领航:科学擘画"十五五"发展的宏伟蓝图,凝聚奋进新征程的磅礴力量

基于对过去的回顾和对未来的研判,公司的"十五五"规划,必须是一部体现时代性、富于创造性、引领未来的高质量发展蓝图。在此,就规划的核心内容,提出几点方向性要求。

第一,要进一步明晰战略定位。

规划大纲中提出的战略定位,框架是好的,但表述上还可以更精炼、更精准、更具牵引力。公司的战略定位,应是"立足集团、服务主业、面向市场、追求卓越",致力于成为"〔*〕集团最具价值的综合金融服务平台、国内领先的产业金融解决方案提供商、金融科技应用的行业典范"。这一定位,既明确了我们的根基所在,也指明了我们的发展方向,更描绘了我们的奋斗愿景。后续的各项任务部署,都必须紧紧围绕这一定位来展开。

第二,要进一步科学设定发展目标。

发展目标是规划的"灯塔",必须兼具挑战性和可行性。要处理好规模与效益、发展与安全、短期与长期的关系。

在定量目标上,要设定具有一定"跳一跳"才能够得着的目标。比如,到2030年末,资产规模、利润总额、净资产收益率等核心财务指标,不仅要设定绝对值目标,更要设定在同业中的对标排位目标。风险指标要持续保持行业优良水平,确保发展的高质量和可持续性。

在定性目标上,要更加具体化、可衡量。比如,"提升服务能力"要细化为客户满意度、核心业务市场占有率等具体指标;"增强创新能力"要体现为新业务收入占比、研发投入强度、专利数量等;"优化治理水平"要落实到决策效率、管理流程优化、内控有效性评估等具体方面。

第三,要进一步聚焦重点战略任务。

战略的落地,关键在于任务的聚焦。要围绕战略定位和发展目标,构建起"十五五"发展的"四梁八柱"。

一是实施"产融结合"深化工程。要从"输血"向"造血"功能并重转变,不仅要为集团提供低成本、高效率的资金支持,更要发挥金融的专业优势,深度参与到集团项目的投前评估、投中管理和投后赋能中去。要围绕集团主、辅产业链,大力发展供应链金融,构建数字化的产业金融生态圈。

二是实施"数字转型"提速工程。数字化不是简单的技术应用,而是一场深刻的业务、管理和文化变革。要以"业务数据化、数据资产化、资产价值化"为主线,构建统一、高效、安全的数据中台。要将人工智能、大数据等技术深度嵌入信贷审批、风险监控、客户营销、运营管理等全流程,实现从"人控"为主向"技控+人控"的转变,打造公司的核心科技竞争力。

三是实施"业务创新"驱动工程。要建立敏捷的创新响应机制和容错纠错机制,鼓励"首创精神"。在巩固传统存贷汇业务优势的基础上,要将绿色金融作为实现差异化竞争的战略支点,深度开发与集团清洁能源主业相关的碳金融、转型金融等创新产品。要积极探索资产证券化、并购金融、财务顾问等轻资产、高附加值的中间业务,优化收入结构。

四是实施"风险管理"升级工程。要树立"大风控"理念,构建覆盖信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、声誉风险、数据安全风险等的全面风险管理体系。要强化风险管理的前瞻性和主动性,运用科技手段提升风险识别、计量、监测和预警的智能化水平,将风险管理的触角延伸到业务的每一个神经末梢。

五是实施"人才强企"固本工程。发展之要,惟在得人。要建立更具市场竞争力的引才、育才、留才机制,既要引进懂金融、懂产业、懂科技的复合型领军人才,也要加强内部人才的培养和梯队建设。要打造学习型组织,营造开放、包容、鼓励创新、宽容失败的文化氛围,使人才的价值得到最大程度的释放。

四、部署与落实:以"落地思维"确保规划行稳致远,将宏伟蓝图转化为生动现实

"规划的生命力在于执行。"一份规划,编制得再好,如果束之高阁,就