在公司“压两金、减负债”工作推进会上的讲话

在〔*〕公司"压两金、减负债"工作推进会上的讲话

同志们:

今天,我们在这里召开公司"压两金、减负债"专项工作推进会,主要任务是深入贯彻落实〔*〕集团公司的决策部署和专项治理工作要求,分析当前公司面临的严峻形势,研究部署下一阶段的重点工作举措,动员全公司上下进一步统一思想、提高认识、压实责任,以决战决胜的姿态,坚决打赢这场事关公司生存发展的攻坚战。刚才,相关部门通报了公司目前"两金"和负债的总体情况,提出了包含十七项具体举措的初步方案,明确了责任分工和完成时限,我都同意。下面,结合大家的讨论和我的思考,再强调三点意见。

一、提高政治站位,深刻认识"压两金、减负债"的极端重要性与现实紧迫性

"压两金、减负债"工作,绝不仅仅是一个单纯的财务指标管理问题,更是一项严肃的政治任务,是关乎企业核心竞争力和持续健康发展的重大战略问题。各单位、各级领导干部必须从全局和战略的高度,深刻领会其内在逻辑和深远意义。

首先,这是贯彻上级决策、服务发展大局的必然要求。当前,国内外经济形势复杂多变,不确定性不稳定性因素显著增多,中央强调要统筹发展和安全,着力防范化解重大经济金融风险。〔*〕集团公司将"压两金、减负债"作为年度重点工作进行部署,其核心目的就是要在变局中开新局,在风险挑战中把握主动,确保国有资产保值增值,夯实高质量发展的基础。作为集团通航产业板块的核心力量,我们必须不折不扣地执行好集团的战略意图,把思想和行动统一到集团的决策部署上来。这既是我们的职责所在,也是对我们政治判断力、政治领悟力、政治执行力的直接检验。不能把这项工作看作是"软任务",更不能有"等一等、看一看"的消极心态。

其次,这是公司破解发展瓶颈、提升经营质效的内在需求。长期以来,"两金"占用高、负债规模大、资产周转慢的问题,如同悬在我们头上的"达摩克利斯之剑",严重侵蚀了公司的利润空间,极大地占用了宝贵的金融资源,制约了公司的发展活力。根据财务部门的报告,截至今年第二季度末,公司的资产负债率依然处于较高水平,达到了〔*〕%,虽然符合行业部分特征,但与〔*〕机载等兄弟单位相比,仍有不小差距。特别是"两金"占流动资产的比重超过了〔*〕%,远高于健康水平线,这其中既有历史遗留问题,也有新增风险因素。高额的"两金"不仅意味着大量的资金沉淀,还伴随着高昂的财务成本和潜在的坏账损失风险。"两金"压控不力,现金流就会紧张;现金流一旦出现问题,企业的正常经营运转就会陷入困境,战略发展更无从谈起。很多企业经营出现困难,并非因为没有市场或没有利润,而是倒在了现金流断裂上。这个教训是极其深刻的。因此,下决心解决"两金"和负债问题,是提升企业运营效率、增强盈利能力、防范化解重大风险的必由之路,是一场非打不可、非胜不行的硬仗。

最后,这是应对外部挑战、增强抗风险能力的现实选择。当前,金融环境持续收紧,融资难度和成本都在上升。同时,产业链上下游的信用风险传导正在加剧。如果我们自身的资产质量不高、负债结构不优,就很难在激烈的市场竞争和严峻的外部环境中立于不败之地。瘦身健体、固本培元,就是要通过内部治理,把资产负扎实,把负债降下来,把现金流做充沛,从而构建起坚固的"护城河"。只有这样,当外部风险来临时,我们才有足够的底气和韧性去从容应对,才能在行业洗牌中抓住机遇、脱颖而出。

二、聚焦关键环节,以精准有力的举套打赢"压两金、减负债"攻坚战

任务已经明确,关键在于落实。面对复杂的局面和艰巨的任务,必须坚持问题导向和目标导向,拿出超常规的决心和举措,精准发力、靶向施策,确保各项工作抓到点上、落在实处。

(一)深挖根源,靶向施策,坚决打好"两金"压降歼灭战。

压降"两金",重点在应收账款和存货。必须改变过去那种"重前端、轻后端","重生产、轻经营"的观念,将"两金"管控贯穿于市场开拓、合同评审、生产组织、交付回款的全过程。

第一,对应收账款要"分类处置、寸土必争"。清理应收账款,要有"钉钉子"的精神。一是全面摸排,建立台账。要对所有应收账款进行一次彻底的、无死角的摸底排查,按照账龄、客户信用、形成原因等进行分类,建立详细的管理台账,做到底数清、情况明。二是压实责任,挂图作战。要将每一笔逾期账款的清收责任明确到具体的单位、具体的领导和具体的责任人,制定明确的清收计划、时间表和路线图。对于长期拖欠、金额巨大的"钉子户",要成立专项清收小组,"一把手"要亲自挂帅、亲自协调。三是奖惩分明,刚性兑现。要建立强有力的清收激励和约束机制,将回款率作为营销部门和项目负责人的核心考核指标,与绩效薪酬、评优评先、职务晋升等直接挂钩。对于清收成效显著的,要给予重奖;对于清收不力、造成新增坏账的,要严肃追责。四是综合施策,多管齐下。要穷尽一切合法合规的手段,商务手段、管理手段、法律手段要结合使用。对于有还款意愿但暂时困难的客户,可以协商制定还款计划;对于恶意拖欠的,要果断通过法律途径解决,决不能有任何犹豫。

第二,对存货管理要"源头严控、分类消化"。存货是沉睡的资本,必须让它流动起来、活起来。一是严控增量,优化源头。要强化市场预测和订单管理,坚决杜绝无订单生产、超订单生产。在项目承接和合同评审阶段,就要充分考虑回款周期和交付风险,从源头上避免产生新的积压。要大力推行精益生产和供应链协同,以需定产,以销定采,最大限度地减少原材料、在产品和产成品的积压。二是盘活存量,加速周转。要对现有存货进行系统盘点和科学分类,对于库龄长、状态差的呆滞、积压物资,要下决心、降价格,通过调剂使用、打折促销、报废处置等多种方式,尽快予以消化变现。宁可承担一时的资产损失,也决不能让其长期沉淀、持续侵蚀企业价值。三是创新模式,提升效率。要积极探索寄售、供应商管理库存(VMI)等新型库存管理模式,将部分库存压力向供应链上下游转移,实现产业链整体的库存优化和效率提升,一些企业在产业链整合方面的成功经验值得我们学习。

(二)优化结构,多措并举,坚决打好债务风险防控主动战。

减负债不是简单地压缩债务规模,核心是优化债务结构,降低融资成本,确保资金链安全。这项工作必须系统谋划、统筹推进。

第一,严控负债规模,设定硬性指标。必须牢固树立"过紧日子"的思想,严控投资规模,非必要、非战略性的投资项目一律暂停。要强化全面预算管理的刚性约束,严禁无预算、超预算的支出。各所属单位要根据公司下达的总体目标,制定本单位年度资产负债率的压降计划。参照中国有色集团等先进企业的做法,力争在一年内将公司整体资产负债率降低2个百分点以上。这个目标必须作为硬任务,分解到季度、落实到单位。

第二,优化债务结构,降低财务成本。要在"一增一减"上做文章。"增",就是积极拓展低成本、中长期的融资渠道,增加长期负债的比重,避免资金的短贷长用,增强财务的稳定性。"减",就是坚决压降高成本的融资,如下决心清退融资租赁、信托等非标融资,用低成本的银行贷款进行置换。财务部门要加强对宏观金融政策的研究,抢抓政策窗口期,积极与各大金融机构对接,争取更优惠的利率和更长的授信期限。

第三,强化资金管控,提升使用效率。资金是企业的血液,必须实现集中高效管理。要进一步提升资金集中度,杜绝资金在体系外循环。要加快资金周转速度,提高资金使用效率,最大限度地减少资金沉淀。要建立全公司统一的资金调度和监控平台,实时掌握各单位的资金流向和存量,确保每一分钱都用在刀刃上。要坚决压缩非生产性开支,把有限的资金资源优先保障主业发展和关键核心技术攻关。

第四,拓宽融资渠道,优化资本结构。在严控债务融资的同时,也要积极探索股权融资等多种资本运作方式。要深入研究国家关于混合所有制改革、资产证券化等政策,积极盘活存量资产,寻找战略投资者,优化股权结构,从根本上改善公司的资本结构和资产负呈结构。相关部门要成立专门的课题组,对这些路径的可行性进行深入研究和论证。

三、强化责任担当,构建长效机制保障工作落地见效

"压两金、减负债"是一项系统工程,任务艰巨、涉及面广,不可能一蹴而就,更不能指望毕其功于一役。必须建立起一套行之有效的保障体系和长效机制,确保这项工作能够善始善成、善作善成。

(一)压实责任链条,做到守土有责、守土尽责。责任不落实,一切都是空谈。首先,要落实"一把手"负责制。各所属单位的主要负责人是本单位"压两金、减负债"工作的第一责任人,必须亲自挂帅、亲自部署、亲自督办,把责任扛在肩上,把任务抓在手上。不能当"甩手掌柜",不能把压力只传导给财务部门。这项工作干得好不好,是对各单位"一把手"领导能力和责任担当最直接的检验。其次,要形成齐抓共管的工作格局。要成立由公司主要领导牵头的专项工作领导小组,财务、市场、生产、审计、法务等部门要各司其职、协同作战,形成强大的工作合力。各单位也要建立相应的组织机构,确保事事有人管、人人有责任。最后,要层层分解目标,逐级传导压力。公司下达的总体目标,必须科学地分解到每一个责任单位、每一个业务环节,确保千斤重担人人挑,