单位2022-2025年度大商务管理工作总结报告

〔*〕单位2022-2025年度大商务管理工作总结报告

自2022年以来,为深入贯彻落实〔*〕集团的重大决策部署,本单位全面启动并持续深化"大商务管理体系建设暨项目管理效益提升"专项行动。此项工作始终锚定"一切管理工作到项目"的核心原则与"效益提升、价值创造"的根本导向,在"优揽、精管、细算、足收"四个关键维度上系统发力、寻求突破,为单位实现高质量、可持续发展注入了强劲的内生动力。鉴于此项工作的突出成效,本单位荣获〔*〕集团2022-2024年度大商务管理先进单位称号。现将近三年来的工作情况总结报告如下。

一、深化市场经营,提升业务承揽品质

本单位始终坚持将〔*〕轨道交通领域的业务作为核心战略市场,在持续巩固铁路"四电"集成与城市轨道交通机电总承包等传统优势板块的同时,成功开辟并拓展了新的业务增长点,形成了稳固的"第二曲线"新战场。市场拓展的成效直观体现在经营数据上,近三年间,单位新签合同额年均增长率达到了12.5%。

为确保经营品质,单位内部建立了高效的协同联动机制。商务、经营、物资、生产技术等核心业务部门不再是孤立运作,而是形成合力,尤其是在项目投标前端。通过构建由核心骨干组成的"铁三角"工作模式,确保团队能够全过程深度参与市场政策研究、项目营销、招投标策略制定以及标前成本的精准测算等关键环节。这种模式的核心价值在于,能够前置性地对潜在项目的各类风险点与盈利点进行系统性梳理和穿透式分析,为项目中标后的二次经营阶段挖掘潜在效益增长点、规避或然亏损风险点奠定了坚实基础。部分重点项目更是通过在可行性研究阶段的提前介入与源头融合,实现了标前测算与标后实施的无缝衔接,为后续的效益提升创造了极为有利的先决条件。

二、强化盈利导向,实现价值创造新突破

以价值创造为核心目标,单位从收入、成本、清欠、考核四个维度入手,构建了全方位的盈利能力提升体系。

(一)强化收入确认与成本刚性管控

在收入端,单位紧密围绕年度经济指标,进行前瞻性谋划与精细化组织。通过制定详尽的收入确认任务清单,将责任明确到岗、落实到人,并实施动态跟踪与纠偏机制,全力提升项目结算收入的转化效率与计价收入比,确保年度经营目标的全面完成。

在成本端,单位坚定不移地推行责任成本的刚性管控。通过全面实施管理标准化、流程化、信息化的"管理三化"建设,并结合动态成本预警系统,实现了对项目成本的精准控制和及时纠偏。近三年,已分批次向下达了273个完工项目的总控成本文件,有效锁定了项目最终效益,管控效果显著。同时,充分运用内部控制标准体系,科学指导项目标前与标后的成本测算工作。数据显示,近三年来,项目成本测算偏差率逐年显著下降,分别为6.4%、2.43%和0.43%,标志着项目责任成本下达的科学性与合理性得到极大提升,已完已结项目的最终利润率呈现稳步增长态势。

(二)严控"两拖欠"与分包管理

为有效控制分包成本,堵塞效益流失漏洞,单位从源头加强了对分包单位的准入审核、履约策划及制度约束执行力度。制定并严格执行了《分包结算后台审批、支付流程管理办法》,对分包结算与支付的各个环节实施了细致入微的管控。在分包管理过程中,始终坚持"量价双控"的基本原则,强化过程监督与业务指导,有效降低了分包成本。为畅通问题反馈渠道,建立了覆盖公司、项目部等层级的内部线索受理平台,2024年度接到的相关线索投诉率同比下降了22.7%,分包管理秩序得到进一步规范。

(三)健全考核兑现激励机制

为充分调动和激发项目全员的创效积极性,单位建立了以效益为核心的考核激励机制。通过奖优罚劣、严考硬兑的方式,将效益指标与团队及个人绩效紧密挂钩。过去三年间,累计完成了83个项目的考核与奖励兑现工作,形成了"人人肩上有指标、千斤重担大家挑"的良好创效氛围。

三、优化物资管控,提升资源配置效率

物资成本是项目总成本的重要组成部分。单位坚持"因项制宜"的原则,对不同项目的物资采购进行精细化策划,对症下药,切实降低物资采购成本。针对重点项目的特殊需求,提前介入物资管理策划环节,采取更具针对性的招标策略,取得了显著成效。

单位率先在内部推行了年度集中采购工作,通过"以量换价"的策略,显著降低了通用物资的采购成本。统计数据显示,近三年实施集采工作以来,共完成集采包件118个,物资集采率稳定保持在95%以上,同时,物资的周转利用率也提高到了85%,物资采购环节的结余率得到有效提升。此外,单位高度重视并加强了对项目剩余物资的管理与再利用,将其作为降低项目成本的又一重要抓手。近三年来,通过内部调剂利用的剩余物资累计发生87次,盘活资金累计达到〔*〕万元。

四、推动财商深度融合,增强资金统筹管控能力

为强化资金管控,单位大力推动财务管理与商务管理(财商)的深度融合。以"经济效益为中心"的目标考核导向,加强了财务数据与商务数据的互通共享,为经营决策提供了更加精准的数据支持。单位持续狠抓全面预算管理的刚性执行,牢固树立并践行"过紧日子"的思想,严控非生产性开支.2024年度,单位管理费用相较于2023年降低了10.53%,降本增效成果显著。

在资金管理方面,对内强化资金的自平衡管理,提高资金使用效率;对外则坚持"缓支快收"的原则,加快应收账款回收,优化支付节奏,并对资金进行动态调度,确保资金链的安全与稳健。为强化财务监督,定期组织开展覆盖全级次的财务大检查,及时发现并整改问题。同时,制定了专项的"双清"工作考核奖惩办法,通过月度调度会和季度督办会等形式,层层压实责任,有力推动了项目"双清"工作的落实落地,单位整体的资金管控能力得到了持续加强。

五、筑牢安全质量根基,以科技创新驱动效益增长

单位始终牢固树立"安全为天,质量为本"的核心理念,将其贯穿于项目管理的全过程。

在安全质量管理方面,通过压实各层级安全生产责任制,构建并完善了风险分级管控和隐患排查治理的双重预防机制。严格落实穿透式管理要求,强化对施工现场关键环节的过程管控。通过完善制度体系、严管重大风险源、实施警示约谈、严格奖惩措施等一系列手段,坚决斩断"风险-隐患-事故"的链条,严防各类安全生产事故的发生。在项目履约过程中,加强管理策划的动态调整能力,确保施工组织设计的审核率达到100%,对A、B级等高风险专项施工方案的审核率也达到了100%。

在科技创新方面,积极推动技术研发与成果转化。近三年,累计完成科技研发项目21项,形成省部级及以上工法18项,获得国家授权专利16项。通过优化施工组织、改进技术方案以及推广应用新技术、新工艺、新材料,累计实现技术创效超过1800万元。同时,积极推广应用智慧项目管理平台及工管系统,逐步实现了对重点管控项目现场信息的实时采集、智能分析与风险预警。针对收尾项目,管控力度也得到进一步加强,严格按照收尾方案确定的时间节点和人员安排,确保各项工作有序收官,实现应收尽收。

六、健全风险内控体系,深化法商融合与审计监督

单位注重运用体系化的力量,构筑坚实的风险"防火墙",确保各项业务既能"放得开"又能"管得住"。

通过强化法商融合,将合规管理的要求内嵌于大商务管理的全过程、各环节。在经营开发端,加强标前风险的系统评估与防控,推动法律合规与经营开发工作的有效融合。在合同管理端,加强合同法律评审,推动法律合观与经济合同全过程管理的有效融合。在项目用工端,加强对劳务纠纷的预防与处理,推动法律合规与项目用工管理的有效融合。在清欠工作中,积极运用法律武器催收逾期账款,推动法律手段与项目"双清"工作的有机融合。

同时,审计监督的"利剑"作用得到充分发挥。通过开展常态化的内部审计,明确问题责任部门,提出具有可操作性的整改措施,并限定整改时限。建立了详细的问题清单和整改台账,实施销号管理,做到举一反三和源头治理,问题整改完成率达到了95%以上。严格落实问题整改和责任追究机制,审计赋能大商务管理的效能显著提升,为确保单位经济运行持续高质量健康发展提供了有力的法治与纪律保障。

七、发挥党建引领作用,促进党建与业务深度融合

单位党委始终坚持将党的建设作为引领企业发展的"根"与"魂",推动党建工作与生产经营的深度融合。

通过落实"一把手"工程,构建了权责清晰、运转高效的领导体系,完善并严格执行项目"三重一大"等集体决策制度,进一步提升了管理的科学化与民主化水平,切实把党的领导优势转化为企业治理效能。党建工作紧密围绕大商务管理、技术创新、改革攻坚等中心工作展开,做到了服务生产经营不偏离。

为将党建工作内嵌到大商务管理全过程,单位以"党员能力素质提升年"活动为重要抓手,通过专题培训、业务竞赛等多种形式,全面提升党员干部的专业素养和业务水平。同时,组织开展了十佳"大商务管理品牌党员"的评选活动,树立先进典型,激励和引导广大党员干部在大商务管理实践中发挥先锋模范带头作用。

在人才队伍建设方面,持续加大对商务人才的培养和引进力度。截至2024年底,单位共有商务管理人员144人,占员工总量的11%;其中,奋战在项目一线的商务人员达到92人,占商务人员总数的64%,商务人才队伍的结构和规模得到明显优化和增强。为营造浓厚的大商务管理文化氛围,单位还创办了内部交流刊物《大商务专刊》,累计刊发各类经验交流稿件120余篇,形成了学先进、赶先进、争当先进的良好风气。

八、总结经验与未来展望

回顾近三年的工作,本单位在大商务管理体系建设方面取得了阶段性的显著成果。然而,对照高质量发展的更高要求,必