在农商银行贷款业务攻坚推动高质量发展动员会上的讲话

在〔*〕农商银行贷款业务攻坚推动高质量发展动员会上的讲话

同志们:

今天,总行党委决定召开这次贷款业务攻坚推动高质量发展动员会,主要任务是深入贯彻落实〔*〕省联社关于信贷业务工作的最新部署,对全行下一阶段的贷款业务增长和结构优化进行总动员、总部署。这既是一场统一思想、凝聚共识的誓师大会,更是一场明确目标、压实责任的攻坚战前动员令。刚才,相关部门已经将《〔*〕农商银行关于开展贷款业务攻坚推动高质量发展的工作实施方案》下发给了大家,希望各位认真研读、深刻领会。下面,围绕如何打赢这场攻坚战,我讲三点意见。

一、提高站位,深刻认识贷款业务攻坚是关乎生存发展的"必答题"

首先要清醒地认识到,为何要在当前这个时间节点,以如此大的决心和力度,发起这场"百日攻坚"行动。这绝非一时兴起,而是基于对宏观经济形势、区域发展态势和自身发展阶段的深刻洞察后作出的战略抉择。

第一,这是顺应宏观政策导向、履行地方金融主力军使命的政治要求。当前,国家层面持续强调金融要服务实体经济,引导资金"脱虚向实",为高质量发展提供有力支撑。〔*〕省联社近期下发的《关于开展贷款业务攻坚推动高质量发展的通知》,明确要求全省农信系统要坚定不移地推进信贷结构调整,扩大信贷投放,提升服务实体经济的质效。这份通知不仅是上级的业务指令,更是一份沉甸甸的政治任务。作为地方金融的"排头兵"和"子弟兵",我行必须不折不扣地贯彻执行。扩大贷款投放、优化信贷结构,不仅仅是自身的业务发展需要,更是主动融入国家和区域发展大局,践行金融工作政治性和人民性的具体体现。能否打赢这场攻坚战,直接关系到我行能否在新一轮发展中站稳脚跟,能否向地方党委政府和广大人民群众交出一份满意的答卷。

第二,这是应对激烈市场竞争、巩固自身发展根基的现实需要。近年来,银行业的竞争已经从"增量争夺"转向"存量博弈",各类金融机构加速下沉,产品、渠道、科技的同质化竞争日趋白热化。回顾我行的发展历程,从2011年至今,资产、存款和贷款规模实现了跨越式增长,为服务地方经济作出了重要贡献。根据2025年4月发布的2024年年度报告显示,我行的各项经营指标保持了稳健态势。但必须清醒看到,与标兵银行相比,我行在贷款规模、客户渗透率、业务结构等方面仍然存在差距。存贷比有待进一步提升,信贷资产作为核心生息资产,其规模和质量直接决定了我行的盈利能力、抗风险能力和可持续发展能力。可以说,贷款业务是我行的"立行之本、发展之基、利润之源"。市场不相信眼泪,发展不等待犹豫。若在信贷主业上有所松懈,就如同逆水行舟,不进则退,甚至可能被市场边缘化。因此,发起这场攻坚战,就是要以"二次创业"的决心,重新点燃全员的营销激情,牢牢巩固和拓展信贷业务这一核心阵地。

第三,这是深化转型升级、实现高质量发展的内在逻辑。高质量发展绝非简单的规模扩张,而是规模、结构、质量、效益的全面协调发展。过去,我行在支持地方特色产业方面积累了一些成功经验,例如,针对〔*〕地区的水产养殖业,创新推出的"〔*〕蚝贷"等信贷产品,以及探索的"产业集群+农业担保+农户用信"新模式,都取得了良好的社会和经济效益。这些实践证明,只有深度嵌入地方产业链,才能找到业务发展的蓝海。然而,面对经济结构的深刻变革,面对新质生产力发展的要求,我行原有的产品体系、服务模式和风控手段,亟需迭代升级。这场攻坚战,其核心目的不仅在于"量"的突破,更在于"质"的提升。要通过此次攻坚,倒逼全行上下转变观念、优化流程、创新产品,推动信贷结构向更符合政策导向、更具发展潜力的领域倾斜,例如普惠小微、绿色金融、科技创新、乡村振兴等领域,从而实现业务发展动能的根本转换。

二、聚焦重点,精准把握贷款业务攻坚的"主攻点"

打仗要有明确的战役目标和清晰的战术打法。《实施方案》已经明确了此次"百日攻坚"的总体目标和任务分解。在这里,我再重点强调几个必须牢牢把握的核心任务和主攻方向。

第一,必须锁定目标,以"钉钉子"精神确保任务完成。此次攻坚行动,各项指标都是经过总行党委反复测算、慎重研究后确定的,是硬任务、死命令,没有任何讨价还价的余地。基于当前形势和发展需要,此次"百日攻坚"设定了明确的量化目标:一是贷款投放总量实现新突破,未来100天内,全行新增贷款投放必达〔*〕亿元;二是有效客户基础实现新拓展,确保新增有效信贷客户不低于〔*〕户,为长远发展夯实客群基础;三是风险管控水平实现新提升,在加快发展的同时,必须将新增贷款不良率严格控制在〔*〕.〔*〕%以内,确保全行整体不良贷款率稳步下降至〔*〕.〔*〕%以下,关注类贷款占比也要实现有效压降;四是业务结构调整实现新进展,确保攻坚期内普惠型小微企业贷款和涉农贷款的占比,在现有基础上再提升〔*〕个百分点。各支行、各部门要将这些目标层层分解,责任到人,挂图作战,每日跟踪,每周通报,每月考核,确保各项任务按时、按质、按量完成。

第二,必须优化结构,以"调存量、优增量"的策略提升发展质量。贷款业务攻坚,决不能是"捡到篮子都是菜"的粗放式增长,必须坚持"有保有压、有进有退"的原则,打好结构优化的主动仗。要严格遵循"优增量、活存量、严管理、转动能"的工作要求。在"优增量"方面,要把有限的信贷资源精准投放到最需要、最有效率、最符合战略方向的领域。要紧密对接地方产业规划,大力支持传统优势产业转型升级和战略性新兴产业培育壮大。要坚定不移地做小做散,将普惠金融作为业务增长的"压舱石",持续加大对小微企业、个体工商户、新型农业经营主体的信贷支持力度。要积极拓展绿色信贷,支持节能环保、清洁能源等项目,抢占未来发展制高点。在"活存量"方面,要对现有信贷资产进行全面梳理和"体检"。对于符合产业政策、经营稳健的优质客户,要进一步深化合作,提供综合化金融服务,增强客户粘性。对于暂时遇到困难但仍有发展前景的企业,要一户一策,通过续贷、展期、调整还款计划等方式,帮助其渡过难关,稳住基本盘。对于风险较高、不符合信-贷政策的存量贷款,要加大清收处置力度,加快风险化解,腾出更多信贷空间。

第三,必须创新驱动,以"科技+场景"的手段重塑服务能力。市场竞争的核心是服务能力的竞争,而服务能力的提升离不开产品和模式的创新。全行上下要彻底摒弃"坐等客户上门"的守旧思想,主动走出去,将金融服务嵌入到各类生产生活场景中。要深化产品创新。要在总结"〔*〕蚝贷"等成功经验的基础上,围绕本地的特色农业、海洋经济、文旅产业等,研发更多具有地方辨识度的专属信贷产品。例如,能否针对本地的电子产业集群、五金加工园区,设计标准化的供应链金融产品?能否针对乡村旅游、民宿经济,开发更便捷的信用贷款?这些都是需要深入研究的课题。要加快数字化转型。科技赋能是提升效率、控制风险的关键。要进一步优化手机银行、网上银行的贷款申请、审批和发放流程,提升客户体验。要积极探索运用大数据、人工智能等技术,构建更加精准的客户画像和风控模型,提高信贷审查审批效率,尤其是在小额信用贷款领域,力争实现"数据多跑路、客户少跑腿"。

第四,必须全员营销,以"网格化、名单制"的模式深耕市场。贷款业务的突破,不能仅仅依靠客户经理单打独斗,必须构建"前台主战、中台支撑、后台保障"的全员、全流程、全方位营销体系。要压实营销责任。进一步深化和细化网格化管理,将任务指标分解到每个支行、每个团队、每个客户经理,明确责任区域和目标客群,做到"人人有指标,户户有人管"。要实施名单制营销。要加强与政府相关部门的对接,获取重点项目清单、优质企业名录、"专精特新"企业名单等,变"大海捞针"为"按图索骥",提高营销的精准度和成功率。要强化公私联动。支行行长和部门负责人要带头营销,主动拜访大客户、核心企业和政府机构,发挥示范引领作用。对公业务和零售业务要加强协同,通过对公业务批量获取上下游企业的零售客户,通过零售业务深挖企业员工的个人金融需求,形成业务发展的合力。

三、强化保障,以"最硬的作风"确保攻坚战取得全面胜利

一场战役能否打赢,关键看组织是否严密、保障是否有力、纪律是否严明。为确保此次攻坚行动善作善成,必须提供最坚强的保障。

第一,强化组织领导,构建"一级抓一级、层层抓落实"的责任体系。总行已经成立由我牵头的贷款业务攻坚领导小组,统筹负责攻坚行动的组织、协调、督导和考核。各支行、各部门也要成立相应的领导机构和工作专班,主要负责人要亲自挂帅、靠前指挥,把攻坚任务作为当前压倒一切的中心工作来抓。要形成"总行-部门-支行-员工"四级联动的责任链条,确保总行的决策部署能够不折不扣地传导至"神经末梢",确保各项工作有人抓、有人管、有人负责。决不允许出现推诿扯皮、行动迟缓的现象。

第二,强化协同配合,树立"全行一盘棋、上下一条心"的大局意识。贷款业务攻坚不是信贷部门一家的事,而是全行共同的责任。各部门要各司其职,各尽其责,形成强大的工作合力。信贷管理部要牵头抓总,做好统筹协调和督导推动;风险管理部和合规部要在