在市国投集团进一步深化国企改革工作动员部署会上的讲话

在〔*〕市国投集团进一步深化国企改革工作动员部署会上的讲话

同志们:

今天,市委、市政府决定在这里召开〔*〕市国投集团进一步深化国企改革工作动员部署会,意义重大,恰逢其时。这既是一次统一思想、凝聚共识的决策宣贯会,更是一次明确任务、压实责任的战前动员会。刚才,集团董事长〔*〕同志全面解读了改革实施方案,蓝图已经绘就,目标非常明确。下面,我结合市委、市政府的战略考量和对集团未来发展的期望,讲三点意见。

一、认清时代大势,统一思想认识,深刻领会深化改革的极端重要性与紧迫性

同志们,当前我们正处在一个极为关键的历史节点。从宏观层面看,2025年是"十四五"规划的收官之年,也是谋划"十五五"发展的起步之年。国家正加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局,对国有企业的功能定位、发展质量和核心竞争力提出了前所未有的新要求。始于2023年的新一轮国企改革深化提升行动,明确提出到2025年要取得明显成效,这为我们的改革工作设定了清晰的时间表和任务书。

从区域发展看,〔*〕市正处于产业升级、城市更新、动能转换的关键攻坚期。"十五五"期间,市委、市政府规划了一系列重大战略项目和基础设施建设工程,迫切需要一个实力雄厚、功能强大、运作高效的国有资本投资运营平台来发挥主力军和稳定器作用。〔*〕市国投集团自组建以来,在支持城市建设、服务实体经济方面做出了重要贡献,资产规模稳步增长,成为我市经济版图中的重要力量。但是,我们也必须清醒地认识到,与国内一流的标杆国投公司相比,与市委、市政府赋予的战略使命相比,集团的发展还存在着不小的差距。

从集团自身看,随着市场环境的深刻变化,过去依赖政策红利和传统业务模式的发展路径已难以为继。对照高质量发展的要求,集团内部一些深层次的矛盾和问题日益凸显:主责主业不够聚焦,部分业务板块"大而不强",同质化竞争和资源内耗现象依然存在;法人层级过多,管理链条过长,运行效率有待提升;市场化经营机制尚未完全建立,"干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减"的机制还没有真正硬化落地;部分子公司的盈利能力偏弱,国有资产的保值增值压力巨大。

这些问题,是发展中的问题,也是改革要着力解决的问题。可以说,深化改革不是一道"选择题",而是一道关乎生存和发展的"必答题"。不改革,就没有出路;改革慢了,就会被时代淘汰。面对千帆竞发、百舸争流的区域竞争态势,我们等不起、也慢不得。集团全体干部职工必须把思想和行动统一到市委、市政府的决策部署上来,以"二次创业"的决心和"脱胎换骨"的勇气,坚定不移地将改革向纵深推进,为集团赢得未来发展的主动权。

二、聚焦关键任务,勇于攻坚克难,精准把握深化改革的主攻方向与核心举措

本次改革方案是经过反复酝酿、科学论证的,其核心要义在于推动集团从传统的"融资平台"向现代化的"产业投资运营集团"深度转型。这是一场全方位的、系统性的变革。各项工作必须纲举目张,找准突破口,以重点突破带动全局。

第一,以实体化转型为根本方向,重塑产业发展新格局。

实体化转型是本轮改革的灵魂。其核心是摆脱对政府项目和土地开发的路径依赖,真正成为一个在市场竞争中摸爬滚打、自我造血、自主经营的独立法人实体。这要求集团必须做好"聚焦、优化、培育"三篇文章。

一要聚焦主责主业。要明确界定集团的核心功能是"国有资本运营"和"城市产业投资"。必须对现有业务板块进行系统梳理和战略评估,坚决退出不具备竞争优势、不符合发展方向的非主营业务和低效无效资产,即所谓的"两非"剥离。集中优势资源,做强做优城市基础设施建设、公共服务、新兴产业投资、数字经济等核心业务板块。国内一些先进地区的国投公司,正是通过"瘦身健体",聚焦一到两个核心产业,才实现了从"巨无霸"到"行业领头羊"的华丽转身。

二要优化资源配置。要通过市场化的方式,对旗下资产进行盘活、整合与优化。推动资本、技术、人才等要素向优势产业、核心企业和有潜力的项目集中。特别是在产业投资领域,要学习借鉴先进经验,探索"直投+基金"等多元化投资模式,围绕我市的重点产业链进行布局,通过股权投资、并购重组等手段,获取优质资产,导入新兴产业,发挥国有资本的引领和带动作用。

三要培育数字动能。实体化转型离不开数字化赋能。集团要将数字化转型作为"一把手"工程,制定明确的行动计划。借鉴国内先进案例,推动"智慧城建"、"智慧水务"、"智慧园区"等项目建设,利用大数据、云计算、人工智能等技术提升传统业务的运营效率和管理水平。力争到2027年,集团数字化转型取得实质性进展,为实体化运营插上科技的翅膀。

第二,以整合重组为关键抓手,激发组织运营新活力。

组织架构是战略落地的保障。本轮改革的重点难点之一,就是二级企业的整合重组。这项工作不是简单的"归大堆"、"翻牌子",而是一场深刻的化学反应,旨在打破内部壁垒,实现业务协同和规模效应。

一要科学规划,稳妥推进。整合重组涉及面广、程序复杂,必须做好顶层设计。要成立专项工作组,对各涉改企业的资产、债务、人员、业务进行全面的清产核资、审计评估和尽职调查。要制定细致的股权划转、资产交割、人员安置方案,明确时间表、路线图和责任人。整个过程要依法合规,公开透明,确保国有资产不流失,力争在未来12到18个月内基本完成主体整合工作。

二要构建高效的管控体系。整合完成后,要按照"权责清晰、管控有力、运转高效"的原则,重构集团的母子公司管理体制。集团总部要从"业务员"转变为"战略指挥官",强化战略规划、资本运作、风险控制和考核激励等核心职能。要对子公司进行分类授权,做到"有放有收、收放自如",充分激发子公司的经营活力和创造力。要坚决压缩管理层级,原则上控制在三级以内,打通信息壁垒,提升决策效率。

三要推动专业化集中管理。要以本次重组为契机,加快建立集团层面的财务共享中心、采购中心和法务风控中心。通过资金的集中管理,可以有效降低融资成本,提高资金使用效率;通过采购的集中管理,可以降低采购成本,杜绝寻租空间;通过法务的集中管理,可以构建起覆盖全集团的风险防火墙。这是提升集团精细化管理水平的必由之路。

第三,以效益提升为核心目标,构建现代企业新体系。

改革成效好不好,最终要用数据说话,用发展的成果来检验。必须树立鲜明的效益导向,建立一套"可衡量、可考核、可检验"的绩效指标体系。

一要确立量化的发展目标。集团要对标行业先进水平,自我加压,制定有挑战性的"十五五"发展目标。在这里,可以提出一个初步的设想:到"十五五"期末,即2030年,集团合并资产总额力争突破〔*〕亿元大关;营业收入和利润总额实现年均两位数增长;净资产收益率、全员劳动生产率等核心效率指标要显著高于行业平均水平;资产负债率要控制在〔*〕%以内的健康合理区间。这些指标将作为硬任务,分解到各个板块、各个层级,层层传导压力。

二要完善市场化经营机制。要以"三项制度"改革为突破口,全面激发内生动力。在用人机制上,要动真碰硬,打破"铁饭碗",全面推行经理层任期制和契约化管理,建立以业绩为导向的选人用人机制,让有为者有位、能干者能上。在考核机制上,要建立差异化的考核体系,对功能性、公益性业务和市场化、竞争性业务实行不同的考核标准,突出经济效益和运营效率在考核中的权重。在激励机制上,要探索实施股权激励、超额利润分享、项目跟投等中长期激励措施,让核心骨干的个人利益与企业发展深度绑定,形成命运共同体。

三要强化党建引领。要始终坚持党的领导、加强党的建设这个国有企业的"根"和"魂"。要把党的领导融入公司治理各环节,确保党组织"把方向、管大局、保落实"的领导作用得到充分发挥。要推动党建工作与生产经营深度融合,以高质量党建引领和保障高质量发展,将党的政治优势、组织优势转化为企业的发展优势、竞争优势。

三、强化使命担当,狠抓工作落实,全力确保深化改革取得扎实成效

一分部署,九分落实。再好的蓝图,如果不能落地,也只是镜花水月。要确保改革的各项任务不折不扣地完成,必须做到以下三点:

第一,要压实责任,挂图作战。

改革是一场硬仗,必须有强有力的组织保障。集团党委要切实担负起主体责任,主要负责同志要亲自挂帅,靠前指挥。要立即成立深化改革领导小组,下设若干专项工作组,形成"一把手负总责、分管领导具体抓、职能部门抓落实"的工作格局。要将方案中的各项任务进行分解,制定详细的实施计划,明确每个阶段的具体目标、完成时限和责任单位,形成"任务书"