在农商银行2026年“首季开门红”重点业务调度会上的讲话

在〔*〕农商银行2026年"首季开门红"重点业务调度会上的讲话

同志们:

今天,我们在这里召开全行2026年"首季开门红"重点业务调度会。时间节点特殊,会议意义重大。今天距离新年的第一个工作日刚刚过去一周,距离农历春节也仅有不到二十天的时间。在这个关键时刻,把大家召集起来,目的只有一个,就是进行一次全面的战前动员与周密部署,统一思想、凝聚共识、明确任务、压实责任,确保首季开门红这场关键战役,打出气势、打出声威、打出实效,为完成全年各项目标任务奠定坚实基础。

下面,我讲三点意见。

一、认清发展大势,于变局中把握"开门红"的战略主动

做好"首季开门红"工作,不仅是业务层面的要求,更是关乎全年发展大局的战略性任务。全行上下必须胸怀大局,深刻洞察当前宏观经济环境与行业发展趋势,准确把握我们面临的机遇与挑战,从而坚定打赢这场硬仗的信心与决心。

首先,要从宏观政策导向中寻找发展机遇。2026年是国家"十四五"规划承前启后的关键之年,也是全面推进乡村振兴向纵深发展的攻坚之年。中央经济工作会议明确了稳中求进的工作总基调,强调要加大对实体经济,特别是对"三农"、小微企业的金融支持力度。国家持续释放的积极财政政策与稳健货币政策信号,为金融行业创造了相对宽松的外部环境。根据相关机构预测,2026年第一季度我国GDP增长率有望保持在5.2%左右的稳健区间,农村居民可支配收入增速预计将超过6.0%。这些宏观数据背后,是不断扩大的市场需求和日益活跃的经济细胞,更是我们农村商业银行必须牢牢抓住的业务增长点。作为地方金融的主力军,我们必须将自身发展深度融入国家战略与区域经济发展的脉络之中,把政策红利转化为实实在在的业务成果,在服务乡村振兴中壮大自身实力。

其次,要从行业竞争格局中认清严峻挑战。当前,银行业的竞争已经从传统的规模扩张、网点布局转向了以科技、服务、品牌为核心的全方位、多维度竞争。利率市场化改革的持续深化,特别是贷款市场报价利率(LPR)机制的全面应用,使得银行利差空间受到持续挤压,对我们的定价能力和风险管理水平提出了前所未有的考验。与此同时,大型国有银行凭借其资金、技术和品牌优势不断下沉服务重心,互联网金融平台利用其场景和数据优势渗透金融服务的"最后一公里",这些都对我们形成了巨大的竞争压力。逆水行舟,不进则退。如果我们依然固守传统的经营模式和思维定式,满足于"吃老本",那么在激烈的市场竞争中,我们的生存空间将会被严重挤压。因此,"开门红"不仅是一场业务冲刺,更是一场生存之战、发展之战,迫使我们必须主动求变、加速转型。

最后,要从自身发展阶段中明确战略任务。经过多年的深耕细作,我行在服务地方、支持"三农"方面积累了深厚的客户基础和良好的市场口碑,这是我们最宝贵的财富,也是我们应对挑战的最大底气。但同时,我们也必须清醒地看到自身存在的短板和弱项,比如数字化转型步伐不够快,产品创新能力有待加强,精细化管理水平仍需提升等问题。首季度的业务表现,是检验我行战略执行力、团队战斗力的试金石,也是推动解决这些深层次问题的突破口。一个漂亮的"开门红",能够极大地提振全员士气,为全年的改革创新和业务发展注入强大动力。因此,全行上下必须以"开局即决战、起步即冲刺"的姿态,将"首季开门红"作为推动我行实现高质量发展的战略支点,全力以赴,务求必胜。

二、聚焦核心任务,用精准策略打赢"开门红"的关键战役

打赢"首季开门红"这场硬仗,不能打无准备之仗,更不能打盲目之仗。必须坚持目标导向、问题导向和结果导向相统一,聚焦重点领域和关键环节,实施精准化、差异化的作战策略,确保每一份投入都能产生最大效益。

第一,围绕核心指标,实现规模与结构的双重优化。量的合理增长是"开门红"的基础,质的有效提升是高质量发展的核心。在具体目标上,经过总行党委的审慎研究,提出以下奋斗目标:力争第一季度全行各项存款净增150亿元,各项贷款投放不低于100亿元,实现中间业务收入同比增长25%以上,并将全行不良贷款率严格控制在1.5%以下。这些指标不是凭空设定的,而是基于对市场潜力的分析和对我行能力的评估。各支行、各部门要将这些总目标迅速、科学地分解下去,层层传导压力,确保人人肩上有指标,个个身上有任务。在追求规模增长的同时,必须更加注重业务结构的优化。存款方面,要下大力气提高低成本的对公存款和储蓄存款占比,稳定负债端成本。贷款方面,要坚决贯彻落实国家政策要求,新增贷款中投向"三农"领域和小微企业的比例不得低于60%,大力发展绿色信贷、科技信贷,以信贷结构调整优化资产质量,服务地方经济转型升级。

第二,锚定重点客群,推动客户经营的深度突破。客户是银行生存发展的根基。"开门红"期间,要坚决摒弃"大水漫灌"式的粗放营销模式,转向"精准滴灌"的精细化客户管理。总行相关部门要加速完善客户信息系统,运用大数据分析技术,为各支行提供清晰的"客户画像"和目标客户清单。各支行要以此为基础,对重点客户实行清单化管理、专班化推进。具体而言,要建立三类清单:一是存量优质客户维护清单,对AUM20万以上的高净值客户和合作关系稳定的对公客户,要由行领导或部门负责人带队进行深度拜访,了解其金融需求,提供综合化、个性化的金融解决方案,深挖其业务潜力。二是潜在客户拓展清单,要围绕本地的核心产业链、特色农业园区、重点项目工程,主动对接,批量获客。三是休眠客户激活清单,对近一至两年内有业务往来但目前账户沉淀的客户,要有针对性地进行电话回访或上门拜访,通过定制化的优惠活动或新产品,重新建立业务连接。通过这种清单式的管理,确保营销资源能够精准投向最有效率的领域。

第三,强化数字赋能,构筑线上线下一体化作战体系。数字化转型是现代银行发展的必由之路,也是我们赢得"开门红"乃至未来竞争的利器。要充分利用现有的金融科技平台和工具,为业务发展插上科技的翅膀。一方面,要大力推动线上业务办理。手机银行、网上银行要持续优化用户体验,简化操作流程,并结合"开门红"主题,推出线上专属的理财产品、存款活动,引导客户将业务办理从线下柜面转移到线上渠道,提升运营效率,解放柜面生产力。另一方面,要实现线上精准营销与线下服务的无缝对接。要利用客户关系管理(CRM)系统,记录和分析客户行为数据,通过短信、APP推送等方式,向目标客户精准推送其可能感兴趣的产品信息。客户经理要利用移动展业终端,将银行的服务延伸到田间地头、工厂车间,实现上门开卡、现场授信,真正打通金融服务的"最后一公里"。同时,要高度重视风险防控,必须同步升级我们的智能风控系统,利用人工智能和大数据技术,加强对贷款审批、贷后管理等环节的风险识别与预警,确保业务发展始终运行在安全稳健的轨道上。

三、凝聚全行合力,以过硬作风保障"开门红"的全面胜利

目标已经明确,策略已经制定,关键在于落实。一场战役的胜利,最终取决于将士们的执行力与战斗意志。全行上下必须牢固树立"一盘棋"思想,以最坚决的态度、最有力的行动、最过硬的作风,确保各项部署不折不扣地落到实处。

一要强化责任担当,建立"一级抓一级、层层抓落实"的执行链条。军令状已立,责任重于泰山。总行党委班子成员要分片包干,深入一线,靠前指挥,及时协调解决各支行在业务推进中遇到的堵点、难点问题。各部室负责人是本条线的"第一责任人",要切实担负起主管责任,总行部门绝不能只当"二传手",而是要做好服务支撑、业务指导和督导检查。各支行行长是本单位的"主帅",要亲自挂帅、亲自部署、亲自督战,将任务指标量化到周、细化到天、责任到人。要建立严格的日通报、周调度、月总结工作机制,对工作进展迅速、成效显著的单位和个人要及时通报表扬、大力奖励;对行动迟缓、业绩落后的,要严肃约谈、限期整改。要让"人人有压力