某集团公司董事长在公司2025年工作会议上的讲话：内外兼修提质效持续创新谋发展

某集团董事长在公司2025年工作会议上的讲话

2025年，〔...〕集团将在省农发集团的坚强领导下，紧紧围绕"232行动计划"开展工作，即：成为省农发集团优质农产品销售排头兵、全面完成全年生产经营任务两大主要目标，全力做好存量业务攻坚发展、丰富供应链体系建设、推进精细化管理三项重点任务，强化党建引领、优化职能服务两项保障措施，推进集团公司稳健向前发展。

一、把握大势

新时代，新征程。面临百年之大变局，我们企业的生存与发展一定要尊重历史规律，顺应当前时势。做什么事都要讲究方法，方法论由底层逻辑和环境变量两大部分构成。什么是底层逻辑？不同之中的相同点、变化之中的不变处就是底层逻辑。环境变量就是时势。影响企业发展的四个因素分别是时势、战略、治理、管理，而且四个因素的影响力度不是一个量级，分别是千位级、百位级、十位级和个位级的，因此我们对当下大势要做认真研判，以便顺势而为，乘势而上。

从农业产业发展维度看，我个人认为，当前大势可简单理解为四点，第一，国际环境复杂，但留下了许多市场空白，如非洲、东南亚等地区和国家大有商机；第二，国内经济下行压力很大，但凸显了优质农产品的刚需，关键是要产销对路、信息对称；第三，社会裂变加剧，但创造了不少降维空间，为创新发展提供了新的领地；第四，科技创新迅猛，倒逼传统产业升级换代，不能在低层次上徘徊不前。

面对新的形势，我们该怎么办？我总结是四个"跟着走"：一要跟着政策走。贴切各级政府，关注政府职能部门及相关行业协会官网及刊物，从中获取国家、省、市政策对我们企业有价值的信息，政府政策支持、扶持的方向就是希望全社会重点投资和发展的方向；二要跟着趋势走。想方设法与中央企业、科研院所、头部企业、北上广深的有关企业、机构紧密对接，他们在哪个方向发力就代表着趋势，这也是我们今后"走出去，请进来"对外链接资源的主要方向；三要跟着优势走。做自己基础扎实、有优势的事，不要轻易改变赛道；四要跟着条件走。上项目、做业务都要根据自身的能力条件，实事求是，切合实际，不要好高骛远，不可盲目冒进。

二、善借外力

我们自身条件有限，若想超越自身能力实现跨越式发展，必须整合资源，借助外力，形成叠加效应。借什么？

一是借靠稀缺资源。社会劳动创造财富，稀缺资源才能分配财富，创造财富不等于自己赚钱，具有分配财富能力的人才能赚钱。我们应当千方百计去获取一些稀缺资源，比如企业经营所需的品牌、技术、渠道、人才，等等。

二是借助政府政策。对于企业而言，政府政策是最好的利润，投入最小、产出最大。借助政府政策，不仅是资金和优惠的问题，是跟政府走不走得近、跟政策贴不贴得紧的问题。

三是借力灵活机制。借力一些头部企业、上市公司、民营企业的先进理念、灵活机制、高效动作来改造我们的机制，带动我们的作风。

四是借鉴商业模型。同样是做产业项目，同样是销售农产品，有的平台几个人线上线下动辄销售几个亿，一些新兴平台、优秀实体的商业模型值得深入学习、充分借鉴。

怎么借？一要各方共赢。价值交换唯一原则是共赢，不能零和博弈，也不要对方单方消耗，否则走不下去、不可持续。二要着眼长远。坚持长期主义，追求最终胜利，要从长远来看值不值得去做，不能急功近利、急于求成。三要真诚协作。农业一定是一个分工协作、联合发展、融合发展的产业，要高效发展就必须结成联合体，形成分工协作的产业体系。有人提出第六产业，就是一产加二产加三产叫第六产业，就是融合发展。作为国有（控股）企业要有高姿态，科学合理做好几个环节抱团发展的利润分配架构设计，形成相互支持、互相成就的良好局面。四要方式多样。可以是刚性的股权合作，也可以是柔性的项目合作、业务合作、人才合作；要学会变通，要循序渐进，从柔性过渡到刚性，满足自己所需。

三、创新发展

从利润构成看，需要创新发展。经济学家分析，利润由"社会工资"＋"趋势红利"＋"创新利润"构成。社会工资就是社会为你的劳动支付的辛苦费；趋势红利是由趋势决定，走得快、走在前的人可以多赚一些，但是随着竞争的加剧，这种趋势红利就会拉平，产品价差体现不出来；创新利润是企业独有核心竞争力创造的利润，只有别人做不到的才有价差。

从时代要求看，需要创新发展。无论是中央的全会、两会，还是经济工作会、农业工作会，都把创新发展放在一个很重要的位置。大企业会从大层面创新发展，小企业也要从小层面、小环节上创新发展。可以说，创新机制是时代大势，不创新，就会被时代甩得远远的。

从自身发展看，需要创新发展。如果这几年我们不锐意创新、不进军水产领域、不开拓湿地业务，我们怎么活下去？现在我们依然面临不少困难，不少企业包袱很重，坚持不断创新是自身发展的必然要求。

如何创新呢？一是学会选择。学会选择就是学会放弃，专注、专心、专业于自己的领域，不轻易换赛道，但要在守正的同时创新。不能今天谈这个项目，明天谈那个项目，一年下来哪个项目都没落地，或者项目搞了三五个月就停摆歇菜了。所以选择重于努力，选择什么方向，选择什么项目，选择从哪个点切入，聚焦核心产业、核心环节、核心动作，非常重要。二是开放心态。要敢于打碎自己，打碎裹足不前的体制、机制、现状进行重组、重构。不要总是说这个是董事会定的不能变，那个是过去就谈好了的协议不能变，这也不行，那也不行，那就没办法创新。要有颠覆意识，但不是不加选择地推倒重来，而是要补短板、强弱项，为完善功能进行优化组合，在组织结构、业务模型、产销关系上进行必要的重构重组。三是改造模型。要强化穿透，洞察事务的本质，对待低效的业务或管理，创新所要改造的不仅是制度、流程，还要从改造商业模型上着手，这里可能涉及到治理层面的问题，就是股权结构、治理机构、组织架构问题，要去借鉴、参考别人的成功经验，或引进第三方、第四方进行重构，从而改造僵化、呆滞的模型，这是创新发展的关键。四是依托科技。科技同样是农业的第一生产力，国际上的农业标杆国家，都是借助科技创新实现超越的。不依靠科技，不与时俱进，仅凭传统的做法、一些老经验，只能赚点小钱，不太容易大富，更不可能有大成就、大成功。所以我们现有的产业如何借助科技的力量去创新、去突破、去提质增效、实现跨越式发展，是我们的必修课。

四、涵养生态

一是坚持学习涵养生态。不断学习是第一要务。有本书上说，如果你每天进步1％，一年以后你的能力将增加38倍；如果你不坚持学习，你的技能、你的知识很快会消失殆尽。我们开展"三个三"（读好三本专业书、请教三位专业人士、对标三家优秀企业）活动、技能比赛、创新竞赛，都是为了促进学习，提升职业能力。学什么呢？成功人生必学好三样东西：知识、技能、态度，知识是靠记忆来的，技能是靠练习来的，态度是要用心去修炼的。有专家分析过，一个人的成功，态度占50％，技能占30％，知识占20％。态度比技能重要，技能又比知识重要。所以，要成为成功人士，要不断学习知识，要努力训练技能，要养成良好态度。

二是善用公理涵养生态。在企业里，公理就是企业的愿景、使命、价值观，是支撑、成就企业发展的源动力。一个企业，不管谁任董事长、总经理，不管是怎么样的制度，只要坚持科学、正向的愿景、使命与价值观这些公理，就不会走形变样、差到哪里去。企业公理的核心是创造价值最大的人就是取得收益最高的人，企业就要倡导这个，要有制度和机制从源头上体现这个公理。这几年，在省农发（大成国资）集团领导的关心下，在〔...〕集团班子及全体职工的共同努力下，营造了团结奋进的良好环境，营造了风清气正的政治生态，我们要像保护自己的眼睛一样保护集团公司的公理，发扬光大积极进取的风尚。

三是塑造文化涵养生态。首先是要增强热爱岗位、忠于企业价值观的培养。管理大师德鲁克说，最大的管理任务就是最大限度地激发人的善心。有善心工作的人一定是热爱工作的，内心一定有强大的意志力和创造力。作为企业负责人，要基于企业价值观的塑造，最大限度地用好影响力杠杆，撬动人心。第二，既要注重培育员工爱岗敬业精神，更要注重共享成果机制的建立，让员工跟企业共成长、同发展，要想办法让员工与企业结成利益共同体、事业共同体、命运共同体，让员工主动、自觉地把愿望、风险、利益跟企业命运深度捆绑在一起。第三，还要有廉洁从业、健康成长的制度保障，在严管中保护员工不走偏、不犯错，关注每一个员工的职业规划，让有能力的员工，在技术、管理等条线有上升的通道和空间。

四是放大格局涵养生态。一要提高政治站位，作为国有企业的负责人，作为党员干部，要有高度的政治自觉，要带头讲政治，看待和处理问题的政治站位要高，这是基本要求与原则。二要保持政令畅通，无论是混合所有制企业还是国有全资企业，既然大家在一起合作了，不论股份大小，都要不折不扣地执行国有资产经营管理的法规、制度，做到政令畅通。三要注重团结协作，每个单位的班子成员之间、部门之间、岗位之间都要团结协作，这样的团队才是理性的、有格局的；集团内的各个企业之间也要增进战略协同、资源共享，这样才会有整体效益。四要坚持大局至上，〔...〕集团要以促进全省农业农村经济发展并服务省农发集团这个大局为重，所属企业要以〔...〕集团的生存与发展这个大局为重，各部门、分公司、车间、班组要对所在企业增收增效这个大局负责。只有一级对一级负责，形成步调一致、上下联动的干事创业氛围，才能确保大局稳定发展，从而形成良好的企业生态。

五、提升效能

集团本部一直在改进对所属企业的服务，不断有新的进步，但还有提升的空间，特别是在经济下行的大环境下，集团本部更要认真琢磨如何做好"加减乘除"，给企业赋予更多的发展功能。我总结要在当好"四员"上发力。

一要做好辅导员。指的是当好"老师"，从知识层面为企业赋能。各职能部门要更加充分地与企业交互信息，向下传授新信息、新技术、新模型，介绍先进企业的经验、方法，同时广泛听取企业的要求，了解企业的困难，带着企业的问题去找资源、找方法，共同解决问题。

二要做好教练员。指的是当好"师傅"，从技能层面为企业赋能。职能部门负责人要注重个人实操能力训练，尤其在破解难题、消除痛点与难点方面要有更高超的操作技能，带着企业干、干给企业看。在干的过程中摆脱老经验、老方法，有点颠覆、叛逆的个性，以全新的手法解决问题。选择重于努力，思辨重于执行，如果不比选方案，不加以思辨，盲目执行也是白费，所以不仅要正确地做事，更要做正确的事。

三要做好评审员。指的是当好"专家"，以外脑智库身份为企业赋能。职能部门要如同专家智库一样具有专业的能力、专家的水平，才能评判、审定、指导所管辖的工作。检查、评价企业的工作，是在做评审员，但不能停留在"是什么"层面，更关键的是让企业知道"为什么"、"怎么办"，接受辅导、帮助后能扬长避短、越做越好，这才是评审员的能力和水平。

四要做好保安员。指的是当好"母亲"，从保护角度为企业赋能。经营企业就是经营人心，职能部门要懂得爱惜企业、保护企业。怎么保护？第一，主动认领任务、主动消化困难、主动承担责任，像母鸡护小鸡、母亲护子一样帮助下属开展工作。第二，缓冲过滤，下属企业向上级汇报时，做好代言，在上级检查下属企业时，做好护城河，过滤一些不必要的检查，为下属企业创造一个专心于生产经营的宽松环境。第三，真诚服务。做好决策宣导，尤其要对自己职责范围内的事项，要善于宣讲、引导、解释，达成上下一致；做好沟通协调，善于做上下左右的团结工作，帮助消除误会、化解隔阂；做好感情链接，做"娘家"该做的事，比如后勤保障、人文关怀，等等，在细微处体现关爱。