在国企公司项目管理专题会暨第一次项目管理委员会上的讲话

在国企公司项目管理专题会暨第一次项目管理委员会上的讲话

同志们:

大家好。

今天,我们在这里召开公司项目管理专题会暨第一次项目管理委员会会议,时机关键,意义重大。本次会议的核心任务,是聚焦项目精益管理和安全质量环保管控这两条生命线,系统总结上半年工作,精准部署下半年任务。刚才,〔*〕同志对下一阶段的工作进行了具体安排,相关单位,包括〔*〕公司、〔*〕公司、〔*〕公司、〔*〕公司也分别作了专题汇报,讲得都很好,问题找得准,措施也比较实。希望大家认真领会,关键是狠抓落实。

今年以来,面对复杂严峻的市场环境和日益激烈的行业竞争,公司全体干部职工迎难而上、奋力拼搏,各项工作取得了来之不易的成绩。但同时,我们更要清醒地认识到,前进道路上依然布满荆棘与挑战。今天的会议,既是一次回顾总结的复盘会,更是一次明确方向、加压奋进的动员会。各级管理人员必须进一步提高站位,统一思想,以"保生存"的危机感抓好安全稳定,以"谋发展"的使命感深化精益管理,以"抓落实"的铁作风推动各项工作取得实效。

下面,我讲三点意见。

一、正视成绩与短板,在复杂变局中保持战略清醒

回顾上半年的工作,可以用"总体平稳,承压前行"八个字来概括。一方面,我们的核心业务保持了基本盘的稳定,展现出强大的发展韧性;另一方面,发展中长期积累的深层次矛盾和新出现的风险挑战交织叠加,对我们的管理能力提出了前所未有的考验。

首先,主要经营指标在承压中稳步达成,发展根基依然坚实。上半年,公司上下顶住了巨大的市场压力,在项目履约方面取得了阶段性成果。根据初步统计,截至6月底,公司在建项目总体关键节点履约完成率达到了95%以上,基本实现了时间过半、任务过半的既定目标。在成本控制方面,通过一系列降本增效措施,大部分项目的成本控制率表现良好,整体成本相较预算实现了微幅节余。在盈利能力方面,虽然面临原材料价格波动和融资成本上升的双重挤压,但得益于部分项目的精细化管理,公司2025年第一季度的销售毛利率依然保持在9.30%的水平,为全年利润目标的实现奠定了基础。这些成绩的取得,离不开每一位一线员工的辛勤付出,也离不开各级管理团队的锐意进取。

其次,安全质量环保防线总体可控,但风险隐患不容忽视。安全是发展的前提,是不可逾越的红线。上半年,公司持续强化安全生产责任制,深入开展安全治本攻坚行动,安全生产形势总体保持稳定,未发生轻伤及以上安全生产事故。环保方面,各项目严格执行国家标准,实现了"三废"的合规排放。但是,我们绝不能因此产生任何麻痹思想。就在不久前,公司组织开展了2025年上半年的HSE综合大检查,检查范围覆盖了我们所有的业务单元和在建项目。这次检查非常深入、非常彻底,共计发现各类问题和隐患677项。这个数字触目惊心,它清晰地警示我们:安全管理的链条上仍然存在薄弱环节,制度执行的"最后一公里"问题依然突出,部分管理人员的风险意识还有待加强。这些问题如果得不到及时、彻底的整改,就如同悬在我们头顶的"达摩克利斯之剑",随时可能带来颠覆性的风险。

再次,管理体系建设在探索中持续深化,但体系效能有待提升。上半年,我们启动并推进了项目一体化管控体系的建设,尝试在总部与子公司、后台与前台之间建立更高效的联动机制。但从实际运行效果来看,总部的战略意图和管理要求在向项目一线传导的过程中,仍然存在衰减和变形的现象。后台对前台的支持响应不够及时、不够精准;前台对后台的管理规则理解不够深入、执行不够到位。这种"两张皮"的现象,导致我们的体系优势未能完全转化为管理效能和竞争优势。

同志们,成绩只代表过去,问题才是我们前进的动力。当前,我们正处在一个不进则退、慢进亦退的关键时期。外部市场的"寒气"仍在传递,内部管理的"短板"亟待补齐。我们必须丢掉一切幻想,保持高度的战略清醒和战术自觉,把困难估计得更充分一些,把风险思考得更深入一些,把措施准备得更周全一些,牢牢掌握发展的主动权。

二、深化精益管理,以管理确定性应对市场不确定性

市场是变幻莫测的,但管理是可以持续优化的。在当前环境下,向管理要效益、向管理要质量、向管理要竞争力,是我们的必然选择,也是唯一出路。精益管理不是一句时髦的口号,而是贯穿于项目全生命周期的系统性工程,是决定我们能否"活下去、活得好"的关键。

第一,要以体系化思维,重塑后台管控效能。项目管理的根基在后台。一个强大的后台,是前台打胜仗的坚实保障。必须彻底改变过去总部与子公司、各部门之间信息壁垒高、协同效率低的状况。要持续深化项目一体化管控体系,核心是做到权责清晰、流程顺畅、信息透明。总部项目管理部要真正发挥"大脑"和"中枢"的作用,不仅要下达指令,更要提供标准、工具和方法。财务、法务、采购、人力等职能部门,要从单纯的监督管理者,转变为服务支持者,主动嵌入业务流程,为一线提供专业、高效的解决方案。子公司的后台管理部门,则要成为连接总部与项目的"腰",确保上下贯通、执行有力。

第二,要以"五抓五到位"为核心,推动项目管理颗粒度再精细。"五抓五到位"是公司结合多年实践经验提炼出的项目管理核心举措,必须不折不扣地执行下去。一要抓策划到位。任何项目,策划先行。要坚决杜绝"先开枪后瞄准"的粗放模式。项目策划不能只停留在纸面上,要真正成为指导项目全过程的纲领性文件。二要抓资源到位。兵马未动,粮草先行。项目所需的人、财、物、机、法、环等关键资源,必须提前锁定、精准配置,确保在关键节点上"调得动、用得上"。三要抓过程到位。过程决定结果。要强化对施工组织、技术方案、进度款支付等关键环节的动态监控和刚性约束,严防过程失控。四要抓协同到位。现代工程项目是多专业、多主体协同作战的复杂系统。要建立高效的内外部沟通协调机制,打破专业壁垒,形成管理合力。五要抓考核到位。考核是指挥棒。要建立以价值创造为导向的考核评价体系,将考核结果与团队及个人的激励约束刚性挂钩,真正做到奖优罚劣。

第三,要以现金流为中心,严控项目经营风险。利润是"纸",现金是"金"。在当前环境下,现金流的健康程度直接决定企业的生死存亡。必须将现金流管理置于项目经营的核心位置。要严控"两比",即"产值计量比"和"计量收款比"。产值完成了,要第一时间组织计量确认;计量确认了,要千方百计催收回款。每一个百分点的提升,都意味着企业生存空间的拓展。同时,要严管"两费",即"临建费"和"管理费"。临建标准要实用、够用,杜绝铺张浪费和超标建设;管理费用支出要精打细算,每一分钱都要花在刀刃上。

第四,要以品牌建设为目标,全面推进星级标准化工地建设。标准化工地是精益管理的直观体现,更是公司品牌形象的"活广告"。一个干净整洁、管理有序的工地,本身就具备强大的说服力。要将星级标准化工地建设作为一项战略性工作来抓,制定明确的创建标准和激励政策。这项工作不能搞"一阵风",要建立长效机制。在这里,我提出一个明确的目标:从2026年1月1日起,公司所有新开工项目,必须以四星级及以上标准化工地为建设目标,并将其纳入项目责任状严格考核。这不仅仅是为了"面子",更是为了提升管理水平、保障安全质量、赢得市场尊重的"里子"。通过推广精益管理的理念和方法,我们的目标是到2030年,公司整体精益管理水平迈上一个新台阶,成为行业内的标杆。

三、聚焦创效和风控,在攻坚克难中筑牢发展底线

企业经营,一手抓发展创效,一手抓风险防控,两手都要硬。面对当前的严峻挑战,我们既要有"尺寸之功、必积千秋之利"的耐心,也要有"逆水行舟、不进则退"的决心,在破解难题中拓展创效空间,在防范风险中守住发展底线。

首先,聚焦价值创造,多措并举提升项目盈利水平。盈利是企业发展的硬道理。所有管理活动的最终落脚点,都必须服务于价值创造和盈利提升。一要严把投标"源头关"。亏损的合同是企业最大的"出血点"。要坚决落实"一项一策"的投标策略,改变过去"饥不择食"的观念。市场开发部门要与项目管理、成本控制部门深度联动,对每一个拟投项目进行严格的风险评估和盈利预测,优中选优,精选那些与公司能力相匹配、预期收益有保障的优质标的。二要狠抓履约"过程关"。合同签订只是"万里长征第一步"。过程履约是实现预期效益的关键。这里要重点强调"四控"的落地见效:即质量控制、安全控制、进度控制和成本控制。这"四控"是项目管理的基石,任何一环出现问题,都可能导致项目满盘皆输。项目经理作为一线总指挥,必须对"四控"负总责。三要深挖"二次经营"的创效空间。要在合法合规的前提下,培养全员的经营意识。在项目执行过程中,要敏锐捕捉设计变更、工程洽商、现场签证和索赔等机会,积极拓展创效空间。这考验的是我们的专业能力和商务智慧。四要强攻收尾"增效关"。很多项目,"虎头蛇尾",前面干得不错,最后烂在收尾结算上,导致大量利润流失和资金沉淀。必须高度重视竣工验收和结算工作,成立结算攻坚专班,明确时间节点和责任人。要集中优势兵力,加快清收清欠,让项目成果真正转化为公司的现金流入。对此,也要设定