在单位营收工作推进会上的讲话

在〔*〕单位营收工作推进会上的讲话

同志们:

大家好。

金秋伊始,万物丰成。在这个承前启后、继往开来的关键节点,单位召集各核心业务板块负责同志,召开这次营收工作推进会,非常及时,也十分必要。会议的主题非常明确,就是要全面盘点上半年的成绩与不足,精准研判当前面临的形势与挑战,系统部署下半年的目标与任务,动员全体同仁统一思想、坚定信心、凝聚力量,以决战决胜的姿态,坚决打赢全年营收目标这场硬仗。

刚才,财务部通报了详尽的数据,各分管领导也结合分管领域,就下半年的营收计划与具体举措作了汇报。市场开发部、〔*〕中心、〔*〕中心和〔*〕中心等部门在会前做了大量扎实有效的工作,对每一个项目、每一笔潜在收入都进行了细致的梳理和"过堂",形成了一份沉甸甸的清单。这些工作,为本次会议的顺利召开和后续工作的有力推进,奠定了坚实的基础。总体来看,大家的发言问题导向鲜明,目标举措务实,展现了直面挑战的勇气和攻坚克难的决心。下面,结合大家的发言和单位的整体战略考量,我讲三点意见。

一、正视差距,保持清醒--客观评估当前营收形势

今年以来,面对复杂多变的宏观经济环境和日趋激烈的行业竞争格局,单位全体上下同心同德,迎难而上,在市场开拓、技术服务、内部管理等方面付出巨大努力,取得了一定的成绩。但是,成绩要肯定,问题更要正视。越是在关键时刻,越需要保持一份"赶考"的清醒和"归零"的心态。

从财务部刚才通报的数据来看,形势不容乐观,压力扑面而来。根据年初制定的战略目标,本单位2025年全年营收指标是〔*〕亿元。截至6月30日,累计完成营收〔*〕亿元,仅占全年目标的37.5%。这意味着,要在下半年的140多个有效工作日里,完成剩余的〔*〕亿元营收任务,平均每个月的营收额要比上半年高出70%以上。这是一个极具挑战性的目标,是一块需要奋力一跃才能够到的"高地"。

数字的背后,是深层次问题的反映。究其原因,既有外部环境的客观影响,也有内部工作的主观不足。

从外部看,行业增速放缓,市场需求结构发生深刻变化,同质化竞争进入"红海"阶段,价格战愈演愈烈,这在一定程度上压缩了利润空间,增加了项目获取难度。同时,部分重点项目因业主方资金计划调整或审批流程变动,出现了不同程度的延期,直接影响了上半年的营收确认进度。这些是客观存在、需要勇敢面对的"逆风"。

从内部看,更要进行深刻的自我剖析。一是项目推进的均衡性有待加强。部分重点项目进展顺利,但一些体量中等的项目存在"前紧后松"甚至停滞不前的现象,未能形成连贯、稳定的营收流。二是市场拓展的穿透力尚显不足。在巩固传统优势市场的同时,对新兴区域、新兴业务领域的布局和渗透速度偏慢,新的增长点尚未形成规模效应,"多点开花"的格局还未完全打开。三是业务协同的耦合度仍需提升。〔*〕中心、〔*〕中心、〔*〕中心等核心业务板块之间,虽然有合作,但主动策划、深度捆绑、一体化营销的"集团军"作战模式尚未真正形成,单兵作战多,联合作战少,未能将单位的综合优势发挥到极致。四是技术创新的转化率亟待提高。虽然在智慧建造、数字孪生等领域储备了一批前沿技术,但从技术成果到市场订单,再到最终营收的转化链条还不够顺畅、不够高效,技术优势未能完全、迅速地转化为市场胜势。

认识差距,不是为了气馁,而是为了找准方向;剖析问题,不是为了推诿,而是为了精准发力。全体同志必须清醒地认识到,下半年的任务极其艰巨,时间极其紧迫,没有任何退路和任何喘息之机。必须彻底摒弃"等、靠、要"的消极思想,彻底杜绝"温、拖、散"的工作作风,以"逆水行舟,不进则退"的危机感和"时不我待,只争朝夕"的紧迫感,迅速把思想和行动统一到单位的决策部署上来。

二、聚焦关键,精准发力--下半年营收工作的核心抓手

面对〔*〕亿元的硬任务,不能搞"大水漫灌",更不能"胡子眉毛一把抓",必须坚持问题导向和目标导向,找准核心抓手,实施精准打击,在关键领域实现重点突破。

第一,以项目为王,打好存量与增量组合拳。

营收工作,根基在项目,核心在落地。下半年,一切工作都要围绕项目转,一切资源都要向项目倾斜。

一要全力以赴"稳存量"。存量项目是营收的基本盘,是必须牢牢守住的阵地。会前梳理出的那份项目清单,就是下半年的"作战图"。对于清单上明确的年底前可确保营收的项目,例如"〔*〕新区智慧城市基建安全监测项目"、"〔*〕市数字孪生城市平台开发项目"等,要成立工作专班,由分管领导亲自挂帅,实行最严格的节点管理。要倒排工期,挂图作战,将任务分解到周、责任落实到人。要加强与业主的沟通协调,动态掌握项目进展,尤其要紧盯合同关键条款,在每一个里程碑节点完成后,第一时间启动结算和回款程序,确保颗粒归仓,杜绝"干了活没拿到钱"的情况发生。要确保这些"压舱石"项目不但要按时完成,更要实现高质量的营收确认。

二要千方百计"拓增量"。完成全年目标,仅靠存量是远远不够的,必须在增量上寻求更大突破。对于清单上列出的"可争取"项目,例如"〔*〕区域存量资产数字化评估与盘活项目"、"〔*〕跨海大桥结构健康检测服务"等,市场开发部要发挥尖刀作用,联合相关业务中心,主动出击,贴身紧逼。要深入研究客户的真实需求和痛点,提供超越期待的定制化解决方案,用专业和服务赢得信任。要敢于和强手"掰手腕",在一些战略性新兴项目上,即使利润空间暂时不大,也要力争拿下,目的在于抢占赛道、树立标杆、积累经验。要充分调动一切积极因素,挖掘所有潜在资源,力争将这些"增量"转化为实实在在的"定量"。

第二,以创新为擎,驱动业务高质量增长。

在当前的市场环境下,依靠传统路径和单一服务模式难以为继。要实现营收的跨越式增长,必须向创新要动力,向科技要效益。

一要加速技术创新到商业应用的转化。我们的〔*〕中心不能仅仅满足于技术的先进性,更要思考技术的市场价值。要加快推进建筑信息模型(BIM)全生命周期应用、基于人工智能的结构安全预警系统、城市级CIM平台等核心技术的商业化落地。要主动将这些技术成果打包成具有核心竞争力的产品或解决方案,向市场主动推介,创造新的需求,开辟新的蓝海。要让技术创新真正成为撬动市场、引领客户、创造营收的硬核力量。

二要推动商业模式从单一到融合的升级。要打破部门壁垒,推动业务模式的系统性重构。例如,〔*〕中心在提供传统的检测服务时,能否主动嫁接〔*〕中心的数据化管理平台?〔*〕中心在进行老旧小区改造服务时,能否集成单位在绿色建材检测、智慧社区管理等方面的综合优势,提供一揽子的解决方案?要从"卖产品""卖服务"向"卖方案""卖价值"转变,通过业务的高度融合,提升客单价和客户粘性,实现"1+1>2"的协同效应。

第三,以市场为导向,拓展发展新空间。

鸡蛋不能放在一个篮子里。要完成艰巨的营收任务,必须在市场布局上展现更大的作为和更广的视野。

一要纵向深耕。对于我们具有传统优势的〔*〕地区市场,不能有丝毫松懈。要进一步下沉渠道,巩固与核心客户的战略合作关系,提升市场占有率和品牌影响力,将根据地市场做深、做透、做扎实。

二要横向拓展。要把目光投向更广阔的区域。根据单位战略规划,〔*〕西部地区的基建投资正在提速,〔*〕湾区的新型城镇化建设方兴未艾,这些都是亟待开垦的沃土。市场开发部要组建精干力量,有计划、有步骤地进入这些新市场,力争在下半年实现标志性项目的突破,为明年的持续增长播下种子。

三要前瞻布局。要有全球视野,积极探索"走出去"的可能性。当前,在"一带一路"倡议的推动下,〔*〕亚、〔*〕欧等地区的基础设施建设需求旺盛。可以先从技术咨询、标准输出等轻资产模式入手,与国内大型总包单位捆绑出海,寻找切入点,积累国际经验,为单位的长期发展打开新的想象空间。

三、强化担当,压实责任--全力冲刺年度目标的保障体系

宏伟的目标、清晰的路径,最终要靠强有力的执行来保障。如果说前两点是解决"干什么"和"怎么干"的问题,那么这一点就是要解决"谁来干"和"如何确保干成"的问题。

第一,建立"一把手"负责制,层层压实责任。完成营收指标是"一把手"工程。各中心、各部门的主要负责同志是本单位营收目标的第一责任人。指标要硬化,责任要量化。要将全年的总目标,按照最新的计划,层层分解到每个板块、每个团队、甚至每个人头。要签订"军令状",立下硬承诺,形成"千斤重担人人挑,人人头上有指标"的责任体系,杜绝责任悬空和"事不关己"的现象。

第二,实行"清单化"管理,全程动态跟踪。会前梳理的项目清单是一个好的开端,要将这项工作机制化、常态化。要建立一个全单位统一的"营收项目攻坚总清单",明确每一个项目的营收目标、关键节点、责任单位和责任人。由单位主要领导牵