在集团“两非”子公司清退工作调度会上的讲话

在〔*〕集团"两非"子公司清退工作调度会上的讲话

同志们:

今天,我们在这里召开集团"两非"子公司清退工作调度会。这次会议,既是全面检视前期工作、深入剖析症结所在的"调度会",更是在决战决胜的关键阶段,统一思想、压实责任、发起总攻的"动员会"。刚才,相关部门负责同志汇报了工作进展,也谈到了存在的困难和问题。总的来看,前一阶段的工作取得了一定进展,但距离集团党委的既定目标和高质量发展的迫切要求,还有不小的差距。

清退"两非"子公司,绝非简单的关停并转,更不是单纯的财务数字增减。这是一场深刻的结构性改革,一次彻底的内源性革命,是集团聚焦主责主业、优化资源配置、迈向高质量发展的必由之路。这项工作,既是对我们战略定力、管理能力和责任担当的重大考验,也直接关系到集团未来的核心竞争力和可持续发展能力。时间不等人,任务不等人。我们必须以背水一战的决心和刮骨疗毒的勇气,坚决打赢这场事关集团前途命运的攻坚战。

一、深刻剖析现状,勇于直面挑战

自集团启动"两非"子公司清退工作以来,各相关部门和专班做了大量工作。但我们必须清醒地认识到,当前工作进展与预期相比,仍然存在着"慢、难、散、浮"四大突出问题,这些问题如同拦路之虎,严重阻碍了清退工作的整体进程。

第一,思想认识存在偏差,决心定力尚有欠缺。部分同志对清退工作的重要性、紧迫性和艰巨性认识不足。有的认为这仅仅是甩掉几个"包袱"的财务操作,没有从集团战略转型和长远发展的高度来审视这项工作;有的心存幻想,认为市场回暖或政策变化可能会让这些僵尸企业"起死回生",缺乏壮士断腕的果决;还有的同志,面对复杂情况,产生了"多一事不如少一事"的消极心态,在推进工作中行动迟缓、态度暧昧,导致一些本可以快速解决的问题被长期搁置。

第二,历史遗留问题复杂,存在畏难拖延情绪。纳入清退范围的子公司,大多是历史包袱沉重、债权债务关系复杂、人员安置困难的"硬骨头"。例如,有些子公司因早年不规范的经营活动,遗留了大量的法律诉讼和担保风险;有些子公司的资产与主业公司资产犬牙交错,难以清晰剥离;还有的涉及职工人数众多,安置方案牵一发而动全身。面对这些盘根错节的难题,一些负责同志产生了畏难情绪,习惯于"绕着走",不愿意去触碰核心矛盾,导致清退工作长期停留在外围,无法取得实质性突破。

第三,协同作战机制不畅,存在责任推诿现象。清退工作是一项系统工程,需要财务、法务、审计、人力、业务等部门形成拳头,协同作战。但在实际操作中,部门壁垒依然存在。财务部门侧重于账务清理和资产核算,法务部门聚焦于法律风险和诉讼程序,业务部门则关注市场影响,各部门之间缺乏高效的联动机制,信息沟通不畅,决策流程冗长。有时甚至出现"你等我、我等你"的现象,导致一个简单的审批或确认环节,就要耗费大量时间,严重影响了工作效率,未能形成攻坚克难的强大合力。

第四,尽职调查浮于表面,病根症结未能找准。按照要求,清退工作的前提是"事实清楚、证据确凿、责任明确"。然而,部分子公司的清退前期调查工作做得不深不实。对于亏损的原因,分析报告往往停留在"市场竞争激烈"、"原材料成本上升"等宏观层面,而没有深入到经营管理的肌理,没有精准回答"钱亏在哪里、谁该负责"这些根本性问题。有的子公司账目混乱,资产底数不清,负债情况不明,导致后续的资产评估和处置工作无法展开。据初步统计,截至2025年第三季度末,集团尚有〔*〕家"两非"子公司待清退,涉及资产总额高达〔*〕亿元,员工近〔*〕人。其中,连续亏损超过三年的企业有〔*〕家,累计亏损额已超过〔*〕亿元。这些触目惊心的数据背后,是国有资产的持续流失,是发展机遇的白白浪费,更是我们管理上的巨大漏洞。我们绝不能再熟视无睹,必须采取断然措施,彻底扭转这一被动局面。

二、统一思想认识,明确清退工作的核心要义

打赢这场攻坚战,首要任务是进一步统一思想,深刻领会清退"两非"子公司的重大战略意义。这项工作不仅是"减法",更是为了更好地做"加法"和"乘法",其核心要义体现在四个方面:

第一,清退工作是聚焦主责主业、实现战略转型的必然要求。国有企业改革的核心任务之一,就是推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中。我们集团的发展战略已经非常明确,就是要集中优势资源,做强做优核心主业。而这些"两非"子公司,业务与主业关联度不高,缺乏市场竞争力,不仅无法为集团发展贡献力量,反而占用了大量的资金、人才和管理精力,成为集团战略转型的"绊脚石"。剥离这些非主业、非优势业务,才能让集团轻装上阵,将宝贵的资源聚焦到最具潜力和优势的领域,从而加快战略转型步伐,提升核心竞争力。

第二,清退工作是优化资产结构、提升资本效率的关键举措。当前,集团的资产负债表上,仍然存在着一定数量的低效、无效资产。这些资产以亏损子公司的形式存在,长期处于"失血"状态,不断侵蚀集团的利润,拉低了整体的资产回报率。根据测算,如果能顺利完成此次清退任务,集团的资产负债率预计可下降〔*〕个百分点,净资产收益率可提升〔*〕个百分点。这不仅能显著改善集团的财务状况,更能盘活沉淀资本,将其重新投向高效率、高回报的优质项目,实现国有资本的保值增值,从根本上提升集团的资本运作效率和价值创造能力。

第三,清退工作是防范化解重大风险、保障稳健经营的迫切需要。经营不善的亏损子公司,是集团潜在的重大风险源。它们可能引发债务违约风险、法律诉讼风险、安全生产风险,甚至是社会稳定风险。一些子公司因为管理失控,已经出现了违规担保、资金被挪用等严重问题,给集团造成了直接的经济损失和声誉损害。如果我们对此听之任之,这些"出血点"和"风险点"就可能不断扩大,最终演变为足以动摇集团根基的系统性风险。因此,果断清退这些风险企业,就是一次主动的、前瞻性的"排雷"行动,是为集团行稳致远筑牢安全防线。

第四,清退工作是推动高质量发展、夯实发展根基的基础工程。高质量发展,意味着更有效率、更可持续、更为安全的发展。一个臃肿庞杂、管理失序的企业集团,不可能实现真正的高质量发展。清退工作,本质上就是一次"清淤排毒"、强身健体的过程。通过这次清理,我们要彻底摸清家底,堵塞管理漏洞,建立健全现代企业制度,完善法人治理结构。这不仅能解决眼前的问题,更是为集团未来的健康发展打下坚实的基础。只有根基牢固,大厦才能巍然屹立。

三、强化责任担当,以决战决胜姿态打赢攻坚战

空谈误事,实干兴邦。明确了清退工作的重要性和方向,关键在于落实。各部门、各专班必须拿出决战决胜的姿态,以超常规的力度和举措,确保清退工作按时保质完成。下面,我提出五点具体要求:

第一,压实主体责任,建立清晰的"时间表"与"路线图"。集团清退工作领导小组要加强统筹协调,但具体工作的责任主体是各分管领导、相关职能部门以及清退工作专班。要立即建立"一企一策"的工作台账,针对每家待清退子公司的具体情况,明确清退方式、责任单位、责任人以及完成时限。这张"时间表"必须精确到月,这张"路线图"必须清晰到每一个关键节点。集团纪检监察部门和督查室要将此项工作作为年度重点督办事项,全程跟踪,定期通报进度。对工作不力、进展缓慢的单位和个人,要严肃追责问责。

第二,深查细核,绘制精准的"资产负债图"与"问题症结图"。必须彻底摒弃浮于表面的工作作风,开展一次穿透式、地毯式的尽职调查。财务、法务、审计部门要立即组建联合工作组,进驻重点难点企业。财务审计要一笔一笔地核对账目,查清每一笔资金的来龙去脉,彻底摸清资产、负债、所有者权益的真实状况,并对亏损原因进行量化归因分析,锁定关键责任环节。法务审查要全面梳理企业的对外合同、担保、诉讼、仲裁等情况,评估法律风险,制定应对预案,确保整个清退过程的法律合规性。资产评估要委托有资质的第三方机构,对土地、房产、设备、股权、无形资产等进行客观公允的评估,为后续处置提供科学依据,严防国有资产在清退过程中被低估或流失。

第三,分类施策,依法合规有序推进清退。根据尽职调查的结果,对不同类型的子公司要采取不同的清退策略,不能"一刀切"。

对于已无任何经营价值、持续亏损、资不抵债的"僵尸企业",要坚决予以清算注销。严格按照《公司法》等法律法规,成立清算组,发布债权人公告,依法有序开展资产变现、债务清偿、剩余财产分配等工作。整个过程要公开透明,经得起法律和历史的检验。

对于尚有部分有效资产或业务牌照,但已不符合集团战略发展方向的企业,可以采取产权转让、