在国企康养集团公司党委理论学习中心组学习暨领导班子务虚会上的讲话（贯彻落实集团部署、推动公司发展）

在国企康养集团公司党委理论学习中心组学习暨领导班子务虚会上的讲话（贯彻落实集团部署、推动公司发展）

同志们:

今天,我们召开公司党委理论学习中心组学习会,同时套开一次领导班子务虚会。这既是一次集中的理论学习和思想淬炼,更是一次聚焦问题、谋划未来的战略研讨。会议的主题非常明确,就是深入学习领会集团〔*〕总经理在公司调研时的讲话精神与工作部署,结合当前形势与公司实际,研究探讨如何以实干实效推动企业实现真正意义上的高质量发展。刚才,几位同志结合分管工作,谈了认识、讲了问题、提了思路,讲得都很好,有思考、有深度,体现了大家对公司未来发展的责任感与紧迫感。

下面,我结合自己的思考,围绕如何贯彻落实集团部署、推动公司发展,讲四点意见。

一、提升战略站位,深刻领会集团布局康养产业的深远考量

思想是行动的先导。要推动高质量发展,首先必须解决思想认识问题,确保我们的思维层次、战略视野与集团公司的要求同频共振。集团〔*〕总经理的此次调研,不仅是对我们工作的检阅和指导,更是一次深刻的战略宣贯和思想动员。大家要深刻领会,集团公司布局康养产业,绝非一时兴起,更不是简单的业务延伸,而是基于对国家战略、社会需求和行业未来的深刻洞察而作出的重大决策。

第一,要从响应国家战略的高度去理解。当前,我国人口老龄化进程持续加速,"健康中国"已上升为国家战略。积极应对人口老龄化,发展银发经济,既是社会发展的必然要求,也是构建和谐社会的重要组成部分。集团作为负责任的中央企业,投身康养这一"朝阳产业",是履行社会责任、彰显国企担当的主动作为。我们作为集团在康养领域的专业化平台公司,承载的是集团服务国家民生的战略使命。如果我们的认识仅仅停留在"做项目""挣利润"的层面,那就没有真正理解肩负的政治责任和社会责任,格局就小了,站位就低了。

第二,要从抢抓市场机遇的角度去把握。康养产业是一片潜力巨大的"蓝海"。据权威机构预测,到2030年,我国康养产业的市场规模有望突破20万亿元。这是一个巨大的增量市场。然而,机遇与挑战并存。目前行业参与者众多,但真正形成核心竞争力、建立起成熟商业模式的企业凤毛麟角。集团正是看准了这一窗口期,依托强大的品牌、资本和资源整合能力,希望我们能够杀出重围,成为行业的领跑者。〔*〕总经理在调研中提出的各项要求,实际上就是为我们指明了主攻方向和突围路径。我们必须牢牢抓住这个战略机遇期,把集团的信任和支持,转化为开拓市场、创造价值的实际行动。

第三,要从推动自身转型的维度去审视。康养产业具有投资周期长、运营要求高、服务属性强的特点,这与我们所熟悉的传统基建业务逻辑有本质区别。集团之所以选择我们来承担这项任务,既是信任,也是考验。这是在倒逼我们跳出舒适区,从思维模式、管理方式到能力结构进行一次彻底的自我革命。〔*〕总经理调研时指出的问题,很多都触及了我们从"建造商"向"运营商+服务商"转型过程中的痛点和难点。我们必须正视这些问题,把解决问题的过程,当作推动公司转型升级、实现高质量发展的过程,真正锻造出适应新赛道的核心能力。

因此,公司各级领导干部,特别是班子成员,必须把思想和行动迅速统一到集团的决策部署上来。

二、聚焦主责主业,以体系化思维破解高质量发展难题

领会了战略意图,接下来就是如何"干"的问题。高质量发展不是一句口号,它需要实实在在的业绩来支撑,需要一个个具体的项目来落地。〔*〕总经理在调研中为我们点出了问题、开出了"药方"。我们要做的,就是对照这些要求,逐条梳理、逐项分解,制定出详细的"施工图",以体系化的作战方式,打好这场攻坚战。

首先,回顾成绩与不足,保持清醒认知。公司成立以来,我们背靠集团这棵大树,在市场开拓、资产布局上取得了一定进展。集团在康养板块的投资已初具规模,运营资产规模累计超过数百亿元。我们先后中标了〔*〕市健康养老项目,并在〔*〕地区、〔*〕地区等地成功实施了多个适老化改造项目,初步展现了我们在养老服务领域的拓展能力。这些成绩来之不易,是大家共同奋斗的结果,必须予以肯定。

但同时,我们更要清醒地看到存在的差距和问题。一是盈利模式尚在探索,部分项目"造血"能力不足,距离实现可持续经营还有很长的路要走。二是运营能力有待提升,服务的专业化、标准化、品牌化建设亟待加强,尚未形成业界公认的核心竞争力。三是项目管理存在短板,从前期投融资测算到后期运营服务的全生命周期管控体系还不健全,存在"重投入、轻产出"的倾向。四是品牌影响力有限,在广阔的康养市场中,我们的声音还不够响亮,品牌辨识度有待提高。这些问题,正是〔*〕总经理调研时点出的要害,也是我们推动高质量发展必须跨越的关口。

其次,聚焦关键任务,实施重点突破。推动高质量发展,不能"胡子眉毛一把抓",必须抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。结合集团要求和公司实际,未来三年,我们的工作必须聚焦以下几个方面:

第一,全力构建"康养+"产业生态圈。单纯的养老院模式已经无法适应市场的多元化需求。必须跳出传统养老的思维定式,积极探索"康养+"的融合发展路径。要深入研究"康养制造""康养农业""康养旅游""康养金融"等模式,推动产业链的延伸和价值链的提升。比如,我们的适老化改造项目,不能只停留在硬件改造,更要嫁接智慧养老服务平台,整合居家照护、健康监测、文化娱乐等资源,打造一个线上线下联动的社区养老服务生态。我们的旅居养老项目,要与地方文化旅游资源深度融合,开发具有属地特色的康养产品。这是我们形成差异化优势的关键。

第二,着力打造可复制的标杆项目。规模化发展的前提是拥有成熟的、可复制的商业模式。我们必须集中优势资源,将一到两个项目打造成集"社会效益、经济效益、品牌效益"于一体的样板工程。要对已经落地的〔*〕、〔*〕等地的适老化改造项目进行全面复盘,总结成功经验,固化为标准化的作业流程、服务规范和成本控制模型,为后续项目的快速复制提供支撑。对于〔*〕市这类大型康养综合体项目,更要从规划设计阶段就植入全生命周期的运营思维,确保项目建成之日,就是稳定运营之时。我们的目标是,到2027年底,至少成功运营3-5个具有区域影响力的旗舰项目,并初步实现公司整体层面的经营性现金流为正。

第三,系统提升全周期专业运营能力。康养产业的核心是服务,运营是王道。必须下大力气补齐运营短板。一要建立专业化的人才队伍。要通过"内部培养+外部引进"相结合的方式,打造一支懂政策、懂市场、懂运营、有情怀的康养专业人才梯队。二要构建标准化的服务体系。要围绕长者生活的各个方面,从健康管理、生活照料到精神慰藉,建立一套覆盖全流程、可量化、可考核的服务标准(SOP),并利用信息化手段确保标准执行到位。三要强化精细化的成本管控。要像抓工程项目成本一样,抓好运营成本的每一个环节,向管理要效益,向精细化要利润。

高质量发展是一场硬仗,等不来、靠不来,只能靠我们自己干出来。各部门、各单位必须摒弃"等靠要"思想,主动担当,积极作为,把集团的部署要求转化为具体的行动方案,明确时间表、路线图、责任人,确保各项工作落到实处、见到实效。

三、深化作风建设,以过硬纪律保障高质量发展行稳致远

事业成败,关键在人,关键在作风。〔*〕总经理在调研中反复强调作风建设,集团近期的重要会议也对此作出了专门部署。这充分说明,过硬的作风和严明的纪律,是推动高质量发展的根本保障。我们必须深刻认识到,"作风建设永远在路上"必须以锲而不舍、驰而不而不息的韧劲,常抓不懈。

一方面,要肯定成绩,正视依然存在的顽瘴痼疾。近年来,公司党委坚决贯彻中央八项规定及其实施细则精神,持续开展作风建设专项行动。通过精简会议、压缩文件、规范公务接待等措施,取得了一定成效。据不完全统计,今年以来,公司层面的会议数量同比减少了约15%,各类简报、汇报材料减少了超过20%,公务接待、差旅等费用也得到了有效控制。这说明,只要真抓,就一定有效果。

然而,我们绝不能盲目乐观。必须清醒地看到,"四风"问题具有顽固性、反复性,形式主义、官僚主义在一些领域、一些干部身上依然不同程度存在。比如:有的干部满足于"开了会、发了文",把"说了"当"做了",把"发文"当"落实";有的干部调研"走马观花",不愿深入一线、深入项目、深入长者群体去发现真问题;有的部门之间协同不畅,"文来文往",互相推诿,工作效率低下;还有的干部缺乏担当精神,遇到矛盾绕道走,碰到难题往上交,不求有功但求无过。这些问题虽然是少数,但危害极大,它会侵蚀我们的执行力,延误我们的战略机遇,是高质量发展道路上最大的"绊脚石"。

另一方面,要标本兼治,推动作风建设向纵深发展。针对这些问题,必须下猛药、出重拳,坚决予以纠治。

一要抓住"关键少数",发挥领导干部的头雁效应。作风好不好,关键看领导。在座的各位都是公司的"关键少数",是作风建设的组织者、推动者,更是示范者。要求别人做到的,自己必须首先做到;禁止别人做的,自己必须坚决不做。要带头深入基层,每月下项目的时间必须有硬性规定;要带头解决问题,对自己分管领域内的"硬骨头",要亲自上手、一抓到底;要带头担当作为,面对风险挑战敢于拍板、敢于负责。要通过领导干部的率先垂范,在全公司形成一级做给一级看、一级带着一级干的生动局面。

二要紧盯突出问题,开展专项整治。要聚焦形式主义、官僚主义的新动向、新表现,开展一次全面的自查自纠。要重点整治文山会海、过度留痕、检查考核过多过滥等问题,切实为基层减负。纪委要发挥监督作用,对典型问题要敢于亮剑,发现一起、查处一起,并及时通报曝光形成强大震慑,让"躺平式"干部无处容身,让"口号式"落实没有市场。

三要健全长效机制,扎紧制度的笼子。作风建设不仅要靠思想自觉,更要靠制度约束。要结合康养行业的特点,进一步修订和完善公司的各项管理制度,从会议管理、公务接待、采购招标到项目运营,都要有明确的、可操作的制度规范。要强化制度的执行和监督,让制度真正成为带电的"高压线"而不是挂在墙上、写在纸上的"稻草人",从而