在文旅集团高质量考核暨巡察整改工作推进会上的讲话

在〔*〕文旅集团高质量考核暨巡察整改工作推进会上的讲话

同志们: 

今天,集团召开这次高质量发展考核暨巡察整改工作推进会,主题鲜明、意义重大。一方面,是正视现实、传导压力,针对当前严峻的经营形势和年度高质量考核的刚性要求,进行一次全面的复盘与部署;另一方面,是统一思想、压实责任,就市委巡察整改这一严肃的政治任务,进行再动员、再深化。可以说,这是一次直面问题的分析会,更是一次明确任务、狠抓落实的攻坚会。集团领导班子成员、各部门、各所属企业的主要负责同志都在这里,肩上都担负着集团生存发展的重任。时间不等人,市场不等人,任务更不等人。下面,围绕会议的两大主题,我讲三点意见。

一、正视差距,深刻剖析高质量发展面临的严峻挑战

首先,必须清醒地认识到,集团当前的发展正处在一个逆水行舟、不进则退的关键时期。年度高质量发展考核不只是一张成绩单,更是衡量集团发展质量、管理水平和干部能力的核心标尺。从上半年的情况看,形势不容乐观,问题不容回避。

第一,经营业绩的警示信号已经亮起。

今年以来,面对宏观经济的下行压力和持续承压的消费市场环境,集团的经营工作遇到了前所未有的挑战。根据初步统计,上半年集团整体营业收入仅完成年度目标的42%,利润总额距离序时进度更有较大差距。部分核心业务板块,如餐饮、酒店,营收增速明显放缓,个别企业甚至出现了亏损。这些数据背后,反映出三个深层次问题:

一是市场应变能力不足。长期以来,部分单位习惯于"坐等客来"的传统模式,面对消费需求个性化、多元化的新趋势,反应迟缓、创新乏力。材料中提到的社会化餐饮企业,通过外摆、外卖、直播带货、团餐定制等方式,灵活应对市场变化,而集团内部一些单位在这方面还停留在"要不要做"的讨论阶段,错失了大量市场机会。

二是成本管控意识淡薄。在"开源"受阻的同时,"节流"的阀门也没有拧紧。一些单位在采购环节缺乏精细化管理,同类物资的采购成本比市场平均水平高出5%-10%;人力成本刚性增长,但人效比却未见提升;部分在建项目的建设成本也出现了超预算的苗头。这种"重投入、轻产出,重场面、轻效益"的粗放式管理模式,正在严重侵蚀集团的利润空间。

三是协同联动效应不彰。集团内部各业务板块、各企业之间,仍然存在"各扫门前雪"的现象。酒店、餐饮、康养、文创等业务板块未能形成有效的产业闭环。例如,康养客户的文化消费需求、酒店住客的深度美食体验需求,都没有得到系统性的开发和内部转化,宝贵的客户资源在体系内流失,没有形成"1+1>2"的聚合效应。

第二,考核指标的刚性约束愈发趋紧。

根据市国资管理部门最新的高质量发展考核办法及实施细则,考核体系已经从过去单纯看重经济效益,转向经济效益、社会效益、创新发展和内部管理并重的综合评价体系。对照这些标准,集团在多个维度都存在明显短板。

在经济效益指标上,除了营收、利润等传统指标外,净资产收益率、全员劳动生产率等反映国有资本运营效率的指标被赋予了更高权重。我们必须面对的现实是,集团的资本回报率长期在低位徘徊,这直接关系到国有资产的保值增值责任。

在社会效益指标上,考核要求对品牌影响力、文化传承贡献、公众满意度等进行量化评估。集团作为〔*〕市文旅产业的龙头企业,在推动〔*〕"世界美食之都"建设、擦亮城市文化名片等方面承担着特殊使命。然而,目前的工作更多停留在概念和零散活动上,未能形成可量化、可展示、可感知的标志性成果,在考核中难以拿到高分。

在创新发展指标上,新业态收入占比、研发投入强度、数字化转型成果等成为新的考核重点。反观集团自身,新兴养老产业虽有布局但未形成规模和特色;文创产品开发仍显滞后,缺乏引爆市场的"爆款";数字化应用还处在初级阶段,智慧酒店、智慧餐厅、线上营销体系建设任重道远。

第三,政策机遇的敏锐把握尚有欠缺。

当前,从国家到地方,都出台了一系列支持文旅产业复苏发展、推动康养产业升级、促进数字经济与实体经济融合的政策。这些政策背后是实实在在的项目、资金和资源。但是,部分单位和干部存在"等、靠、要"的思想,对上级政策文件研究不深、不透,缺乏主动对接、主动争取的意识和能力。例如,市里围绕"世界美食之都"建设设立了专项发展资金,并规划了一系列重点项目集团本应是这些政策红利的最大受益者,但实际争取到的项目和资金支持并不理想。这种对政策机遇的"慢半拍",本质上是责任心不强、能力不足的表现。

二、刀刃向内,坚决扛起巡察整改的重大政治责任

如果说高质量发展考核是对集团经营能力的全面体检,那么市委的巡察就是对集团政治生态和内部治理的深度把脉。巡察反馈的意见,一针见血地指出了集团在党的建设、主责主业、项目管理、内部监督等方面存在的突出问题。必须深刻认识到,抓好巡察整改,不是"选择题",而是"必答题",是一项必须不折不扣完成的严肃政治任务。巡察发现的问题与前面提到的经营困境,表象不同,根源相通。整改不能就事论事,必须举一反三,与推动改革发展紧密结合起来。

第一,聚焦主责主业,重塑"〔*〕味道"核心品牌。

巡察指出,集团在"聚焦主业、做强实业"方面存在差距。最核心的体现,就是对〔*〕餐饮这块"金字招牌"的传承创新不足。作为〔*〕"世界美食之都"建设的主力军,集团有责任、有义务将"〔*〕味道"打造成享誉全国乃至世界的文化IP。整改工作必须从这里切入。

一要推动品牌系统化。要以〔*〕市建设"世界美食之都"展示馆、淮扬菜博物馆等"十个一工程"为契机对集团旗下所有餐饮品牌进行系统梳理和定位。要形成统一的品牌识别、服务标准和文化内涵,彻底改变当前各门店"单打独斗"、品质参差不齐的局面。这项工作由品牌营销部牵头,各餐饮单位主要负责人为第一责任人,年底前必须拿出具体方案。

二要强化产品创新力。要建立市场化的菜品研发与迭代机制,成立集团层面的菜品创新工作室,将研发投入、新菜品销售额纳入对各餐饮单位的年度考核。要改变"大师傅"凭经验做菜的传统模式,引入产品经理制度,定期研究市场需求,推动淮扬菜的标准化、预制化、年轻化和国际化,确保每个季度都有一批有市场竞争力的"引流"新品问世。

三要加速市场网络化。要坚决走出去,围绕长三角、大湾区等重点区域,制定清晰的"外拓门店"路线图和时间表。可以探索直营、联营、品牌加盟等多种模式,力争到2026年底,在外地成功开设不少于10家有影响力的品牌门店,真正让"〔*〕味道"香飘四方。

第二,做优新兴业态,打造区域养老服务标杆。

巡察反馈提到,集团在新兴产业培育上"步伐不快、成效不显"。养老产业是集团确立的战略转型方向,但目前还处在"有"的阶段,距离"优"和"强"还有很大差距。整改的目标,就是要将〔*〕养老打造成区域内的示范标杆。

一要明确发展模式。要立即组织专门力量,深入研究国内外先进的养老产业模式,特别是"医养结合"、"文旅康养"的成功案例。要结合集团自身在酒店、餐饮、健康管理等方面的优势,明确〔*〕养老的特色定位,是做高端旅居康养,还是社区嵌入式养老,或是综合性养老社区?必须尽快形成清晰的商业模式和发展规划,不能再"摸着石头过河"。

二要健全标准体系。要对照行业最高标准,建立覆盖服务流程、人员资质、设施配置、安全管理、应急处置等全方位的集团养老服务标准体系。标准是产业化的基础,没有标准,就谈不上复制和扩张。这项工作要对标国内外一流养老机构,力争在一年内完成体系建设并通过第三方权威认证。

三要实现产业升级。要将养老产业从单纯提供住宿和基础照护,向提供"文化娱乐、健康管理、精神慰藉、社交活动"为一体的综合性服务升级。要利用集团的文旅资源,为老年人开发定制化的旅游线路、文化课程和社交活动,真正实现"老有所养、老有所医、老有所学、老有所乐"。

第三,强化项目管控,实现全生命周期效益最大化。

巡察重点指出了集团在重大工程项目管理上存在的诸多问题,如决策前期论证不充分、建设与运营衔接不畅、成本控制不严等。〔*〕饭店改扩建、〔*〕项目等重点工程,投资巨大、备受关注,决不能再走"重建设、轻运营"的老路。

一要建立全生命周期管理机制。对于所有新建和改扩建项目,必须在项目立项之初就成立涵盖投资、建设、运营、营销、财务等多部门的联合项目组。项目的可行性研究,不能只算建设成本的"一本账",更要算清未来十年、二十年的运营收入、成本和现金流的"大账"。运营方案不过关,项目就不能上马。

二要严守进度、质量和成本三条红线。要对所有在建项目进行一次全面的梳理,倒排工期、挂图作战。要严格执行招投标、物资采购、工程监理等制度,坚决杜绝"人情工程"、"高价采购"。要建立严格的成本控制责任制,将成本控制目标分解到每个环节、每个责任人,对于重大超支要严肃追责。

三要确保建营无缝衔接。在项目建设中后期,运营团队必须全面提前介入,参与内部功能布局优化、设施设备选型、服务流程设计、人员招聘培训和市场预热推广等工作。要确保项目竣工之日,就是高水平运营开始之时,最大限度缩短投资回报周期。

三、破局突围,以决战决胜之姿打赢两场硬仗

同志们,问题已经摆在面前,任务已经非常明确。接下来,关键在于行动,在于落实。面对高质量考核和巡察整改这两场硬仗,集团上下已经没有退路,必须以破釜沉舟的勇气和决战决胜的姿态,全力破局突围。

第一,要建立"以业绩论英雄"的强激励硬约束机制。

思想上的"紧迫感"要转化为行动上的"指挥棒"。集团将全面深化绩效考核改革,将今天会议上明确的各项高质量考核指标、巡察整改任务,全部分解到各单位、各